2019
11-12월호

Executive Summaries November–December 2019

SPOTLIGHT

2019년 세계 최고의 CEO 100

매해 HBR이 선정하는 세계 최고의 CEO 리스트  | page 49

 

 

 

 

HBR이 선정한 2019년 세계 최고의 성과를 낸 CEO

p.54

 

주관적 평가나 단기지표에 기반한 순위들과 달리, HBR의 리스트는 CEO가 재임기간 전체에 걸쳐 거둔 객관적 성과에 의존한다. 이들의 순위는 안정적으로 유지되는 경향이 있다. 그런 만큼 작년에 포함됐던 CEO들 가운데 65명이 올해 다시 등장한 건 놀라운 일이 아니다.

 

이런 현상은 HBR이 순위를 산정하는 방법에 변화를 주었음에도 불구하고 발생했다. 투자 결정을 내릴 때 사회적 가치에도 중점을 두는 펀드와 개인들이 빠르게 늘어나고 있는 현실을 반영하기 위해, 지난 4년간 우리는 환경·사회·통제구조(ESG 요소) 점수가 각 CEO의 최종 순위에서 20%를 차지하도록 가중치를 할당했다. 올해에는 그 비중을 30%로 높였다.

 

CEO의 생애주기

제임스 M. 시트린, 클라우디우스 A. 힐데브란트, 로버트 J. 스타크

p.60

 

CEO는 그 자리에 얼마나 오랫동안 있어야 할까? 경영진과 이사회 구성원들은 이에 대한 의견을 갖고 있지만, 주로 업계에서 내려오는 일화나 개인의 가정(假定), 어림짐작에 의존한 의견들이다. 사회적 통념을 넘어서기 위해 채용전문회사 스펜서 스튜어트의 연구자들은, CEO가 재임기간 중 어떤 성과를 보이는지 알아보는 연구를 수행했다. 그들은 상승과 하강의 공통된 패턴을 발견했으며, 이를 다섯 단계의 시기로 구분했다. CEO와 이사회는 이런 프레임워크를 활용해 더 솔직하게 상호 소통할 수 있을 것이다. 또한 이사회가 일시적인 저성과 기간을 참지 못하고 뛰어난 CEO를 버리거나, 반대로 필요 이상으로 평범한 CEO를 오래도록 용인하지 않도록 도와줄 것이다.

 

 

CEO의 퇴직 가이드

빌 조지

p.72

 

어떤 CEO는 투자자, 직원, 심지어 자신의 업적까지 훼손하면서 자리를 너무 오래 지킨다. 필자는 그런 상황이 일어나는 흔한 이유를 이렇게 본다. CEO들은 최적의 은퇴시기를 파악하는 방법을 모르며, 그 자리를 떠난 뒤 무엇을 해야 할지 상상할 수 없기 때문에 퇴직을 미룬다는 것이다. 이 아티클에서 필자는 CEO가 떠나야 할 적절한 시기를 결정하기 위해 자문해볼 수 있는 질문과, 그들이 자리에서 내려오는 단계별 과정, 그리고 전임 CEO로서 만족스럽다고 느낄 수 있는 옵션에 대한 개요를 제시한다.

 

 

 

 

How I Did It

인터넷이 없는 곳에 인터넷 문화를 구축한 베이트닷컴의 CEO

라비야 아타야

p.29

 

인터넷 초창기에 스탠퍼드대에서 전자공학을 공부한 필자는 새로운 기술의 가능성에 흥분을 느꼈다. 나중에 투자은행인 알렉스 브라운 앤드 선즈에서 일하면서 그는 아이디어를 기업으로 변화시키는 방법을 깊이 이해하게 됐다. 중동에서 벤처를 시작한다는 생각에 사로잡힌 그는 23세가 되던 해 두바이로 옮겨갔다. 그곳에서 그는 기업들은 일할 사람을 찾는 데 어려움을 겪고 있는 반면, 젊은이들은 일자리를 찾는 데 어려움을 겪고 있음을 알게 됐다. 그는 양측을 연결해 주기 위해 온라인 일자리 시장을 출범시키기로 결심했다. 당시 아랍 세계에서 인터넷에 접속할 수 있었던 사람은 1%도 되지 않았다. 따라서 고객들은 온라인 세계의 가장 사소한 세부사항까지 교육받아야 했다. 이는 그들이 컴퓨터에 웹 브라우저를 처음으로 설치해주고, 인사 관리자들에게 인터넷 접속하는 법을 교육시키고, 이력서를 인쇄해 직접 전달해야 한다는 사실을 의미했다.

 

오늘날, 수만 곳의 등록기업과 3600만 명이 넘는 구직자들을 보유한 베이트는 지원자 추적 시스템, 비디오 평가 프로그램, 가상 이벤트 페어를 포함한 솔루션을 제공하면서 중동지역 안에서는 물론 밖으로도 확장하고 있다. 그리고 그들이 구축하고자 힘썼던 인터넷 문화는 중동 대부분의 지역에서 날로 번창하고 있다.

 

 

 

Managing Yourself

최고의 보스가 팀 내 편견을 예방하는 방법

조앤 윌리엄스, 스카이 미하일로

p.165

 

기업은 조직 내의 인종적, 성적, 계층적 편견을 깨뜨리는 반()편견 교육에 해마다 수백만 달러를 지출한다. 더욱 포용적인 직원 구성을 통해 혁신성과 효율성을 한층 높이기 위해서다. 연구에 따르면 잘 관리된 다양성 그룹은 동질적인 그룹보다 우수한 성과를 거두는 데다 더 헌신적이고, 더 높은 집단지능을 보여서 의사결정과 문제해결에 훨씬 뛰어나다. 하지만 편견 방지 프로그램이 성과가 거의 없다는 연구결과도 있다. 그래서 어떤 기업은 이 분야에 아예 교육 투자를 하지 않는다. 그렇다면 전체 조직이 고칠 수 없었던 문제를 한 사람이 해결할 수 있을까? 편견 자체를 없애기는 끔찍하게 어려워도 이를 억제하는 것은 그만큼 어렵지 않다. 필자들은 관리자가 시간이나 정치적 자본을 많이 쓰지 않으면서도 편견에 대응하고 부정적인 효과를 피할 수 있는 여러 방법을 찾았다. 채용을 할 때 리더들은 폭넓은 인재 풀을 고집하고 객관적인 기준을 따르기로 약속하는 한편, 추천에 의한 채용을 제한하고 기술에 기반한 질문을 이용해 면접을 설계해야 한다. 일상업무에서는 중요성이 더하고 덜한 업무를 공평하게 배정하고 모든 의견을 들을 수 있도록 회의를 진행해야 한다. 직원 평가와 개발에서는 긍정적인 평가와 승진을 위한 기준을 명확히 하고, 규칙을 준수하며 성과와 잠재력, 역량과 성격을 구별해야 한다.

 

 

 

 

The Big idea

무너진 신뢰

샌드라 J. 서처, 샬린 굽타

page 179

 

기업은 이해관계자들의 다양한 니즈를 충족시키기 위해 엄청나게 많은 노력을 한다. 하지만 이들과 생산적인 관계를 구축하는 데 핵심 역할을 하는 신뢰에 대해서는 그만큼 관심을 기울이지 않는다. 2016년 페이스북은 사용자 8700만 명의 개인정보를 케임브리지 애널리티카에 팔아 넘겼다. 보잉은 추락사고가 일어나기 전까지 여객기 안전 결함에 대해 쉬쉬했다. 유나이티드항공은 폭력을 동원해 고객을 기내에서 끌어내렸다. 이는 단순한 스캔들이 아니다. 기업이 신뢰를 저버리면 심각한 경제적 후유증이 뒤따른다. 2018년 이코노미스트가 최근 발생한 굵직한 기업스캔들 여덟 건을 선정해 연구한 결과, 스캔들에 연루된 기업이 상당한 경제적 손실을 입었다는 사실이 확인됐다.

 

그렇다면 기업이 이해관계자들의 신뢰를 얻는 방법은 무엇일까. 그에 앞서, 이해관계자들로부터 신뢰받고 있다는 건 어떻게 확인할 수 있을까. 신뢰를 배반하는 사건이 벌어졌을 때 어떻게 수습할 것이며, 한 번 잃어버린 신뢰는 어떻게 회복할 수 있을까. 오랫동안 신뢰 혹은 신뢰받는 기업에 대해 연구해온 필자들이 경영학부터 뇌과학까지 다양한 관점을 경유해 그 해답을 제공한다.

 

 

인재관리

Managing People

지속가능한 협업의 코드 빠개기

프란체스카 지노

page 80

 

협업 강화에 힘쓰는 기업 대부분이 협업에 대해 좁은 시야를 갖고 있다. 협업을 늘려야 한다고 생각하지만 훈련시켜서 키워야 할 역량이라는 생각은 하지 못한다. 칸막이 없는 사무실로 바꾸고, 협업 자체를 목표로 삼고, 모양새만 그럴듯하고 별 소득은 없는 여러 방법을 동원해 협업정신을 이끌어내려 한다. 이와 대조적으로, 협업에 성공한 기업들을 보면 제대로 된 인식이 자리잡도록 노력한다. 서로 기여한 바를 알아주는 분위기, 다른 사람의 아이디어를 기꺼이 시험하는 개방성, 회사와 동료 모두를 생각하며 행동하는 자세 등이 대표적이다. 또 이 기업들은 이런 인식을 유인하는 교육 프로그램을 제공하고 있다.

 

프란체스카 지노 하버드경영대학원 교수는 해당 프로그램들을 연구해 다음 여섯 가지 테크닉으로 정리했다. (1)말하기 기술 대신 듣기 기술 익히기 (2)공감력 강화 연습 (3)피드백에 대한 거부감 없애기 (4)리더십과 팔로십 훈련 (5)명확하고 구체적으로 말하는 법 교육하기 (6) 모두가 성공하는 윈-윈 관계 구축하기 등이다.

 

픽사와 차량정비제조업체 베바스토 등 여러 사례를 통해 지노 교수는 어떻게 해야 잡음 없이 함께 힘을 합치고, 서로서로 배우는 분위기를 정착시키고, 전폭적 협업을 이끌어낼 수 있는지 다양한 접근법과 교육 프로그램을 소개한다.

 

 

 

 

운영

Operations

개방형 사무실의 진실

이선 번스타인, 벤 웨이버

page 90

 

지금은 과거 어느 때보다도 협업하기 쉬워졌다. 아니, 협업하기 쉬워 보인다. 개방형 사무실, 온라인 메시징, 가상회의 소프트웨어는 이론적으로 사람들을 더욱 가시적이고 접근 가능하게 만든다. 그러나 옴니채널 협업을 위한 물리적, 기술적 구조가 보편화됐음에도, 사람들이 오히려 상호작용을 더욱 감소시키며, 적어도 의미 있는 상호작용은 증가하지 않고 오히려 감소한다는 증거가 나타나고 있다. 이는 회사가 아니라 개인들이 언제 어떻게 다른 사람들과 상호작용할지 결정하기 때문이다. 다른 사람들을 막아내고 피하는 법을 배우고, 다른 사람들이 혼자 있고 싶어한다는 신호를 읽게 된다. 많은 회사가 원하는 종류의 협업을 어떻게 달성할지 이해하지 못한다.

 

필자들은 이를 이해할 수 있도록 돕는 지침을 제공한다. 회사는 사람들의 움직임을 추적하는 센서, ‘디지털 빵 부스러기를 수집하는 소프트웨어 등 신기술을 이용해 특정그룹의 직원들이 실제로 어떻게 상호작용하는지 알 수 있다. 이후 철저한 실험을 통해 원하는 종류의 상호작용을 달성하는 방법을 이해할 수 있다. 여러 사무실 구조와 배치를 시도해보고, 전체 공간을 개조하기 전에 한 층에서 실험해 보고, 작은 변화의 영향을 탐구해 볼 수 있다. 이런 접근법은 직원들의 니즈에 가장 잘 맞는 공간과 기술을 제공하는 데 도움이 된다.

 

 

 

혁신

Innovation

혁신의 장애물 제거하기

스콧 D. 앤서니,폴 코번,라훌 나이르 ,나탈리 페인쇼드

page 106

 

기업들은 혁신을 촉진하기 위해, 사내 벤처캐피털과 인큐베이터, 액셀러레이터등에 수십억 달러를 투자했다. 하지만 연이은 설문조사 결과를 보면 그런 혁신 노력이 결실을 보지 못하는 것으로 나타난다. 왜일까? 바로 혁신을 억누르는 일상적인 루틴과 의례라는 커다란 장애물에 대처하지 못했기 때문이다. 허술한 회의 운영, 여유 부족, 목소리를 낼 수 있는 기회 부족, 기존과 다른 방식이 비효율적이고 비용이 많이 든다는 인식 등이 그런 장애물에 해당한다.

 

다행히도 이 문제를 똑똑하게 해결할 공략법은 존재한다. 행동촉진장치(Behavior Enabler)와 매개물(Artifact), 넛지(Nudge)를 조합한 ‘BEAN’을 활용하면 혁신 장애물을 극복할 수 있다. ‘행동촉진장치란 사람들이 새로운 방식을 쉽게 시도해 볼 수 있도록 도와주는 도구나 프로세스를 말한다. ‘매개물은 실제 보고 만질 수 있는 물건으로, 새로운 행동을 지원해 주는 역할을 한다. ‘넛지는 행동과학에서 사용하는 방법으로, 간접적인 제안과 강화를 통해 변화를 촉진한다.

 

이 아티클에서 필자들은 DBS와 타타그룹을 비롯한 기업들이 혁신을 촉진하기 위해 개발한 다양한 BEAN에 관해 설명한다. 더불어, 기업이 원하는 창의적 행동과 그 장애물은 무엇인지 파악하고 나쁜 습관을 깨뜨릴 방법을 브레인스토밍함으로써 어떻게 조직이 자신만의 BEAN을 개발할 수 있는지 설명한다.

 

 

리스크 관리

Risk management

사이버 리스크를 제대로 평가하라

토머스 J. 패런티, J. 도멧

page 118

 

사이버 공격으로 인한 피해가 해마다 커지고 있다. 해커의 능력은 갈수록 발전한다. 사이버 보안 전문가 패런티와 도멧은 기업이 사이버 공격을 막아내지 못하는 데는 다른 이유가 있다고 강조한다. 기술적 취약성에만 집중하기 때문에 사이버 리스크를 제대로 이해하지 못하고 보안담당자와 IT담당자에게만 사이버 공격을 방어할 책임을 지우고 있다는 것이다. 이 때문에 기업은 올바른 방어 대책을 세우지 못한다.

 

기업은 다양한 직원, 특히 이사회 구성원과 회사 리더의 의견을 모아야 한다. 회사의 핵심 비즈니스 활동과 그에 대한 리스크를 구분하는 데서 출발해 보자. 예를 들어, 컴퓨터 시스템이 어떻게 공격받을 수 있는지를 묻지 말고, 공격으로 공급망에 차질이 생기거나 영업비밀을 노출하거나, 또 중요한 의무를 이행하지 못하게 되는 상황을 따져보라. 그 다음 이런 핵심활동을 담당하는 컴퓨터 시스템의 목록들을 작성하고, 그 취약점을 조사하고, 잠재적 공격자는 누구일지 예측해보라. 이런 정보를 가지고 각 활동에 대한 사이버 공격 내러티브(시나리오)로 수렴해야 한다. 그러면 계획을 세우고 우선순위를 정해서 더욱 정확하게 타기팅한 사이버 보안 관련 투자를 할 수 있다.

 

 

리더십

Leadership

리더, 코치가 되라

허미니아 아이바라, 앤 스콜라

page 126

 

빠르고 파괴적인 변화에 직면한 기업들은 매니저들이 모든 해답을 갖기를 기대할 수 없으며, 명령하고 통제하는 리더십은 더 이상 실행 가능하지 않다는 걸 깨닫고 있다. 이에 따라 많은 기업이 매니저들이 부하직원들에게 문제해결을 지시하고 명령을 내리고 심판을 하는 대신, 질문하고 지원과 지도를 제공함으로써 직원의 발전과 자기계발을 장려하는 코칭 모델로 전환하고 있다.

 

필자들은 지시적, 비지시적, 상황적 등 여러 유형 코칭의 장점을 설명하고 때로는 전혀 코칭하지 않는 것이 적절할 때도 있다고 지적한다. 그들은 매니저들이 부하직원들로부터 듣고, 질문하고, 통찰력을 이끌어내는 데 더 능숙해지기 위해 4단계 GROW 모델을 사용하는 방법을 설명한다. 이 아티클은 문화적 변화를 가져와서 코칭을 조직적인 역량으로 키워야 한다는 권고로 끝을 맺는다. 그러기 위해서는 코칭이 왜 기업뿐만 아니라 개인에게도 중요한지 분명히 설명하고, 리더들이 확실하게 이를 수용하고 솔선수범하도록 하며, 지위고하를 막론하고 코칭능력을 회사 전체에 구축하고, 변화를 가로막는 장애물을 제거해야 한다.

 

 

마케팅

Marketing

더 나은 온라인 리뷰 시스템 설계하기

제프 도나커, 김현진, 마이클 루카

page 136

 

오늘날 온라인 리뷰는 소비자들이 모든 종류의 상품과 서비스를 선택하는 방식을 변화시키고 있다. 사람들은 휴가 계획을 세우기 위해 트립어드바이저에 의존한다. 의사를 찾기 위해서 작닥(ZocDoc)을 검색하고, 새로운 식당을 알아보기 위해 옐프를 찾는다. 리뷰는 구매자와 판매자 모두에게 가치를 창출할 수 있으나, 이는 특정 수준 이상의 양과 질을 확보할 때만 가능하다. 이에 필자들은 인센티브 설정을 위한 원칙, 설계 옵션, 그리고 리뷰 플랫폼 활성화를 위한 규칙을 설명한다.

 

리뷰 부족 현상을 해결하기 위해 기업은 리뷰 작성자를 고용하거나, 기존 플랫폼에서 리뷰를 끌어오는 방식으로 리뷰를 심는 방식을 택하거나, 리뷰를 작성하면 인센티브를 제공하거나, 상품들끼리 모으는 방식을 취할 수 있다. 선택 편향 문제를 해결하기 위해서는 모든 사용자들에게 리뷰 작성을 요청하거나, 비공개 의견 작성을 허용하거나, 사용자에게 보여주는 프롬프트를 용의주도하게 설계할 수 있다. 사기성 리뷰에 대처하기 위해서 기업은 리뷰 작성에 대한 규정을 마련하고 직원, 커뮤니티, 알고리즘에게 리뷰

조정자 역할을 맡길 수 있다.

 

 

경제

Economy

디지털 경제의 가치는 어떻게 측정할까?

에릭 브린욜프슨, 아비나시 콜리스

page 146

 

우리는 점점 더 많은 시간을 디지털 매체에 소비한다. 그러나 디지털 상품과 서비스는 대부분 GDP 집계에 포함되지 않는다. GDP는 사람들이 상품과 서비스에 지불한 돈을 바탕으로 측정되기 때문이다. 어떤 상품의 가격이 0이라면 이 상품은 GDP 0만큼 집계된다.

 

국가 정책입안자들은 인프라, R&D, 교육, 사이버보안 등 여러 분야에 투자 방향을 결정할 때 GDP 데이터를 기준으로 활용한다. 각종 규제기관도 IT기업 등에 영향을 주는 정책을 수립하는 데 GDP 데이터를 참고한다. 그러나 GDP에는 디지털화에 따른 혜택이 지나치게 과소평가돼 있다. 이 때문에 이런 결정과 정책은 정확한 현실 인식을 바탕으로 이뤄졌다고 볼 수 없다.

 

GDP-B는 이런 무료 디지털 상품들이 소비자의 웰빙에 기여하는 가치를 정량화함으로써 기존 GDP 모델을 보완하는 대체지표다.

 

 

조직문화

Organizational Culture

우리는 왜 여기 있는가?

샐리 블라운트, 폴 라인반트

page 156

 

많은 직원들에게 동기유발의 열쇠는 목적의식이다. 그러나 절반 이상의 사람들이어느 정도조차 자신의 업무에 대해 동기유발되거나, 열정적이거나, 즐거워하지 않는다고 대답했다. 조직이 직원들의 의욕을 고취시키고자 한다면, 왜 비즈니스를 하는지 그리고 어떤 가치를 제공하는지를 분명하게 커뮤니케이션해야 한다. 직원들이 이를 이해하고 받아들일 때 회사가 성장한다. 설문조사 결과에 따르면, 회사의 목적을 잘 정의한 기업의 90% 이상이 업계 평균 또는 그 이상의 성장 및 이익을 달성한다.

 

필자들은 효과적인 목적선언문은 몇 가지 질문에 대한 답을 제시해야 한다고 주장한다. 우리 조직은 왜 존재하는가? 누가 우리의 고객인가? 우리는 어떤 가치를 전달하며, 왜 우리가 그러한 가치를 제공하는 데 특별한 역량을 갖는가? 그러나 강력한 선언문을 만드는 것으로는 충분하지 않으며, 고객에게 약속을 실행해야 한다. 그러려면 맞는 사람들이 맞는 역할을 맡도록 유인하고, 부서의 사일로를 부수고 다기능팀 간 협업을 촉진하고, 가장 중요한 영역에 투자하고, 회사 리더들이 조직이 말하는 목표를 달성하기 위한 자신의 노력을 말과 행동으로 매일 직접 보여줘야 한다.

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