2014
5월

프리-미엄 전략, 어떻게 성공할 수 있을까?
비니트 쿠마르(Vineet Kumar)

많은 신생 기업들은 이 인기만점 비즈니스 모델이 안고 있는 문제점을 알지 못한다.

 

‘무료(free)’프리미엄(premium)’을 결합해 만든프리-미엄(Free-mium)1]은 지난 10년간 신생 인터넷 기업들과 스마트폰 앱 개발자들 사이에서 지배적 사업모델로 자리매김했다. 기본 기능들은 무료로 이용할 수 있지만 고급 기능들을 활용하려면 사용료를 지불해야 하는 방식이다. 비즈니스 소셜미디어 링크트인(Linked-in)을 이용해봤거나 드롭박스(Dropbox)를 통해 파일을 공유해본 경험이 있는 사용자들, 동영상 서비스 사이트 훌루(Hulu)에서 TV 프로그램을 감상했거나 매치닷컴(Match.com)에서 이성 친구를 찾아본 이들이라면 이런 방식을 직접 체험해봤을 것이다. 이 비즈니스 모델은 B2B 영역에서도 효과가 있다. 클라우드 컴퓨팅 업체 박스(Box), 빅데이터 전문업체 스플렁크(Splunk), 마이크로소프트의 기업용 소셜네트워크(SNS) 제품인 야머(Yammer) 등이 대표적인 사례다.

 

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Illustration: sroop sunar

 


프리-미엄 전략이 효력을 발휘하려면 몇 가지 요인이 필요하다. 무료로 제공되는 기능들은 강력한 마케팅 수단이 된다. 이 사업모델을 활용하면 새로 출범하는 기업이 값비싼 광고나 판매원들을 활용한 전통적 영업 방식에 자원을 투입하지 않고도 회사의 규모를 키우며 사용자 기반을 확대할 수 있다. 대개 월 단위로 부과되는 사용료는 2000년대 초반 온라인 기업들이 일반적으로 채택하던 광고 기반 전략보다 더 지속가능성이 높은 매출의 원천으로 입증됐다. 이 점에서 소셜네트워크는 강력한 동인이다. 친구를 추천하면 혜택을 주는 온라인 서비스가 많다는 점을 생각해보라. (특히 제공되는 제품이 무료일 경우 더욱 매력적인 요소로 작용한다.) 프리-미엄은 30일 한정 무료 체험판처럼 시간 제한을 두는 서비스에 비해 성공적이다. 왜냐하면 번거로운 서비스 해지 절차를 꺼리는 고객들에게는 무기한 제공되는 무료 서비스가 매력적으로 여겨지기 때문이다.

 

프리-미엄 모델이 꽤 인기를 끌고 있고 이를 통해 얻을 수 있는 이익도 명확하지만 아직도 이 전략의 핵심을 정확히 이해하지 못하는 사람들이 많다. 이 모델을 시도한 다수의 신생업체들이 제대로 작동시키는 데 실패한 사례에서 드러났듯이 프리-미엄 전략에는 그 나름의 문제점들이 내재돼 있다. 나는 지난 수년간 프리-미엄 모델에 대한 심도 있는 연구를 진행해왔다. 우선 프리-미엄 모델의 변형된 형태라 할 수 있는 <뉴욕타임스(New York Times)>의 페이월(Paywall)2] 전략 사례를 하버드경영대학원 동료인 바라트 아난드(Bharat Anand), 수닐 굽타(Sunil Gupta), 펠릭스 오버홀처-(Felix Oberholzer-Gee)와 공동 집필했다. 또 한 온라인 저장장치 및 동기화 기업의 사용자 데이터를 심층 분석했다. 그뿐 아니라 프리-미엄 모델의 사용률을 높이고 유료 서비스로의 전환을 촉진하기 위해 추천 기능을 활용하는 방안에 대한 조사 보고서를 하버드 경영대학원 동료인 클래런스 리(Clarence Lee), 수닐 굽타(Sunil Gupta)와 함께 작성했다. 이런 작업을 통해 신생 업체들이 프리-미엄 모델을 도입할 때 반드시 고려해야 할 여섯 가지 요소를 도출해냈다. 이 모델을 택하기에 앞서 다음과 같은 질문을 반드시 던져보길 권한다.


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유료 업그레이드 주기

프리-미엄(Freemium) 기업들의 유료 사용자 비중은(이에 따른 현금 흐름도) 대개 높아지다가 감소세로 돌아서고 그 뒤에 다시 늘어나는 경향을 나타낸다. 이런 현상에 적절히 대응하지 못하면 실패할 확률이 높다.

 

무엇을 무료로 제공할 것인가?당신이 20가지의 기능을 지닌 온라인 서비스 상품을 만들었는데 사이트에 가입하는 사람들에게 그중 5가지를 무료로 제공하기로 했다고 가정해 보자. 다른 15가지의 기능을 원하는 사람들은 사용료를 지불해야 한다. 이 경우, 무료로 제공하기로 한 5가지의 기능이올바른 선택임을 어떻게 확신할 수 있을까? 만약 제대로 선택하지 못했다는 의심이 들면 어떻게 해야 할까?

 

프리-미엄 전략의 주 목적은 새로운 사용자들을 끌어들이는 것이라는 사실을 상기해보라. 이 목적이 달성되지 않는다면 아마도 당신의 무료 서비스가 사용자들에게 충분히 매력적이지 않을 가능성이 높다. 따라서 무료 기능들을 추가하거나 더 나은 기능들을 무료로 제공해야 할 것이다. 만약 사용자들이 사이트에서 엄청난 트래픽을 발생시키는데도 정작 유료 사용자로 업그레이드하는 사람들이 별로 없다면 정반대의 문제에 맞닥뜨린 것일지도 모른다. 즉 무료로 제공되는 서비스가 지나치게 풍부하기 때문에 오히려 이를 줄여야 하는 경우다. 실제로 <뉴욕타임스>의 웹사이트는 이런 문제를 조율한 대표적인 사례다. 이 신문사는 오랫동안 무제한으로 콘텐츠를 제공했으나 2011년부터 독자 한 사람이 월간 20개의 기사만 읽을 수 있도록 제한을 두기 시작했다. 더 많은 기사를 읽고 싶은 이들은 구독료를 지불해야 했다. 그런데 그로부터 몇 개월 뒤 너무 많은 공짜 서비스가 제공되고 있으며 그 결과 극히 적은 수의 유료 구독자들을 확보하는 데 그쳤다는 사실을 깨달았다. 이로 인해 2012년에는 무료로 볼 수 있는 기사의 수를 10개로 줄였다. 신생 기업들도 사이트의 트래픽 양과 유료 고객 수의 이상적인 균형을 확보하기 위해 이러한 조정 과정을 거칠 필요가 있다. 물론 절묘한 균형을 잡는 작업이 만만치는 않다. 무료로 이용하는 데 익숙해진 서비스에 비용을 지불하라고 요구하면 사용자들의 반발을 살 수 있으니 말이다.

 

고객들이 프리미엄을 완벽히 이해하고 있는가?고객에게 무료 서비스와 프리미엄 서비스라는 두 가지의 차별적 혜택을 확실히 전달하는 일은 어려운 마케팅 작업이다. 사용자가 유료 고객으로 전환하면서 얻게 될 이점을 정확히 이해하지 못한다면 기대만큼의 수익을 달성하기 어렵다.

 

드롭박스와 링크트인은 좋은 대조를 이루는 사례다. 드롭박스는 간단한 서비스만으로 2억 명의 사용자를 끌어모았다. 사용자 이름과 비밀번호를 입력하는 누구에게나 클라우드 기반의 저장 공간 2기가 바이트를 무료로 제공하는 방식이다. 이 정도 용량으로 부족하면 월 9.9달러(혹은 1년에 99달러)를 내고 100기가 바이트의 저장 공간을 사용할 수 있다. 무료로 제공되는 공간은 단순한 문서들을 저장하기에는 충분하지만 사진이나 다른 미디어 파일들을 백업하는 용도로 쓰려면 곧 한계치에 달할 것이다. 따라서 유료 고객으로 업그레이드해야 할 이유는 명백하다.

 

반면 많은 링크트인 사용자들은 유료 업그레이드의 혜택을 분명히 파악하지 못하고 있다. 나도 동료들과 교류하기 위해 링크트인을 수년간 사용해왔는데 유료 업그레이드를 독려하는 메일을 주기적으로 받고 있다. 하지만 업그레이드를 통해 어떤 실질적인 혜택을 받을 수 있는지는 확실히 모르겠다.(이 기업은 네 가지 유료 프로그램을 제공하는데 이 중에는 기업의 채용 담당자나 영업 인력 같은 특정한 고객군을 겨냥한 프로그램이 있다. 링크트인의 유료 서비스들은 대부분 더 상세한 검색 능력, 더 우수한 e메일 성능, 다른 사람들에게 내 프로파일을 더 잘 보이게 하는 기능을 제공하고 있다.) 링크트인은 분명 성공한 기업이긴 하다. (프리-미엄 전략을 활용한 기업 중 가장 먼저 증시에 상장한 그룹에 속한다.) 그러나 무료 서비스와 유료 서비스의 차이점들이 명확하다면 아마도 사용자들로부터 많은 수익을 거둬들일 수 있을 것이다.

 

프리-미엄(Freemium) 모델을 활용하는 네 기업의 사례

프리-미엄 모델을 택할 때 가장 중요한 결정 사항은 무료 기능의 선택과 유료 서비스의 적절한 가격이다. 아래에 일부 기업들의 사례를 제시한다

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[1]영어와 달리 한글의 경우 ‘freemium’ ‘premium’의 표기가 똑같아 ‘Freemium’프리-미엄으로, ‘premium’프리미엄으로 표기합니다

[2]돈을 지불해야 콘텐츠를 볼 수 있도록 만들어놓은 장벽

당신이 목표로 하는 유료 사용자 전환 비율은?당신이 프리-미엄 모델을 활용하고 있는 신생업체의 CEO라고 가정해보자. 지금 막 지난 분기의 유료 전환 비율(무료 사용자들이 고급 기능 서비스로 업그레이드한 비율)에 대한 보고서를 받아든 참이다. 보고서에서 어떤 숫자를 기대하는가?

 

만일 1%라는 결과가 나왔다면 너무 낮은 숫자라고 할 수 있다. 특히 당신의 기업이 유료 사용자를 통해 나오는 매출에만 의존하는 경우라면 더욱 그렇다.(<뉴욕타임스>나 링크트인 같은 기업들은 온라인 광고를 통해서도 매출을 올리고 있다.) 이는 지나치게 많은 서비스가 무료로 제공되고 있거나 (따라서 사용자들이 유료 고객으로 전환할 이유가 별로 없다) 고객들이 유료로 제공되는 고급 기능의 가치를 제대로 이해하지 못하고 있다는 신호다.

 

유료 전환 비율이 높다고 해서 반드시 좋은 현상이라고 할 수는 없다. 프리-미엄 모델이 기업에 제공하는 가장 큰 이점은 웹사이트의 트래픽 증가라는 점을 기억해야 한다. 만일 무료 사용자 중 50%가 유료 서비스로 업그레이드를 했다면 당신은 프리미엄 모델이 성공적으로 운영되고 있다고 생각할 것이다. 그러나 이는 무료 서비스가 매력적이지 않다는 반증일 수 있으며, 따라서 더 많은 수의 유료 고객들을 확보할 수 있는 가능성을 제한하고 있는지도 모른다. 다른 모든 조건들이 동일하다면 200만 명의 월 방문자 중 5%를 유료 고객으로 확보하는 편이 10만 명의 방문자 중 50%를 확보하는 것보다 훨씬 유리하다. 웹사이트에서 대량의 트래픽을 유지하면서 적절한 유료 전환 비율(내 연구 결과에 의하면 대부분의 기업은 2%에서 5% 사이에 놓여 있다)을 추구하는 방법이 일반적으로 볼 때 최상의 장기 전략이다. 그러나 타깃으로 삼은 시장의 규모가 작을 때는 이 비율이 더 높아져야 한다.

 

유료 전환 주기에 대한 대비가 돼 있는가?당신이 엄청난 양의 트래픽을 끌어들이고 있으며 새로운 사용자들도 많이 유인하고 있고, 5% 정도의 유료 전환 비율을 유지하고 있다고 생각해 보자. 당신은 당연히 기업의 성장과 매출에 대한 예상치를 내놓고 싶을 것이다. 그러나 이 전환 비율이 꾸준히 유지된다는 가정하에 앞으로의 실적 예상치를 단순히 직선으로만 쉽게 표시할 수 있을까?

 

절대로 그렇지 않다. 얼리어답터(early adopter)들은 가격에 덜 민감하기 때문에 유료 전환 비율이 상대적으로 높은 편이다. 이들은 특히 제품이나 서비스의 가치 제안을 열정적으로 받아들이는 부류다.(예를 들어 기업의 채용 담당자들은 링크트인의 얼리어답터들이다. 비즈니스의 성패가 전문가들을 찾아내고 이들과 연결하는 데 달려 있기 때문이다.) 그러나 사용자 수가 증가하면서 가격에 민감하거나 제공되는 서비스에서 별다른 가치를 발견하지 못하는 사람들이 많아지면 유료 전환 비율은 대체로 감소하는 경향이 있다. 프리-미엄 모델을 활용하는 대부분의 기업들의 경우 사용자가 늘어나는 데 따르는 한계 비용은 매우 낮지만(그렇지 않다면 이 모델은 실행 불가능할 것이다), 그렇다고 해서 이 비용을 완전히 무시할 수는 없다. 신규 사용자들에게도 최소한의 서버 공간과 고객지원은 제공해야만 한다.

 

이런 현실을 깨닫지 못하는 기업은 계속 증가하는 무료 사용자에 대한 서비스 비용이 커지면서 자금난에 시달리기도 한다. 프리-미엄 서비스를 시작한 많은 기업들이 시간 제한을 두는 체험판으로 전환하거나 아예 무료 서비스를 전부 폐지하는 방향으로 모델을 수정하는 이유도 이 때문이다. PC 원격접속 소프트웨어를 제공하는 로그미인(LogMeIn)이나 드롭박스와 경쟁 관계에 있는 클라우드 기반의 저장 서비스 기업 슈거싱크(SugarSync) 같은 신생 업체들이 최근 이런 식으로 사업 방향을 바꿨다.

 

사용자들이 고객 전도사(Evangelist)가 돼가고 있는가?무료 사용자들이 지닌 가치를 제대로 이해하는 일은 매우 중요하다. 이 가치는 두 가지 형태로 나타난다. 그 자신이 유료 고객으로 전환하는 경우와 유료 고객이 될 수 있는 다른 신규 사용자들을 유인하는 경우다. 하버드경영대학원의 조사보고서와 현재 진행 중인 연구 자료에 의하면 무료 사용자 한 명의 가치는 대체로 유료 사용자 한 명의 15%에서 25% 정도에 이르며 이 가치의 상당 부분은 다른 사람을 추천(소개)할 수 있는 능력으로 인해 발생한다. 또 우리 연구팀이 발견한 바에 의하면 추천 프로그램의 가치를 증가시키기 위해서는 이런 프로그램의 혜택을 세심히 고안하고 이를 사용자들에게 적절히 알려야 한다. 프리-미엄 모델을 고려하는 기업은 서비스에 만족한 사용자가 어떤 동기에서, 어떤 방식으로 자사의 제품을 다른 이들에게 적극 알리는 역할을 하게 되는지 세심히 눈여겨봐야 한다.

 

지속적 혁신의 자세를 갖추고 있는가? 프리-미엄 모델은 단지 유료 고객 확보의 수단만은 아니다. 그러므로 신규 사용자들이 더 이상 유입되지 않거나 사용자의 유료 전환 비율이 급감한다고 해서 무료 서비스를 중단해버리는 행위는 명백한 실수다. 대개 서비스에 뒤늦게 가입하는 사용자들은 유료 전환 비율이 낮은 편이다. 따라서 유료 업그레이드 비율을 높이기 위해서는 끊임없이 고급 기능 서비스의 가치를 개선해야 한다. 현명한 기업은 프리-미엄 전략을 수익 모델로만이 아니라 기업의 혁신을 이끄는 동력으로 활용한다.

 

드롭박스가 좋은 예다. 2008년에 시작된 이 기업의 서비스는 기본적으로 파일 백업 수단이었다. 이후 공유 폴더 기능을 제공함으로써 온라인상의 공동 작업(collaboration) 도구로 자리매김하는 데 성공했다. 최근에는 스마트폰과 다른 디지털 장비들과의 자동 동기화 및 사진 자동 업로드 기능 등을 제공하고 있다. 그동안 사용자 인터페이스도 많이 개선됐다. 이처럼 새롭게 추가된 기능들은 고급 서비스(premium offering)의 가치를 향상시켰다.

 

제품의 사용자 증가에 따른 한계 비용이 점점 줄어드는 오늘날의 디지털 시대에서 프리-미엄 모델을 도입하는 기업들의 숫자는 갈수록 늘어날 것이다. 산업계 전반을 보더라도 미디어산업(광고를 통한 매출 비중을 점점 줄이고 유료 사용자 매출 비중을 올려야 한다는 압박을 받고 있다)에서 교육산업(대부분 무료 온라인 강좌에서 출발한 후 나중에 매출을 일으키는 모델을 추구하고 있다)에 이르기까지 더 매력적인 비즈니스 모델로 성장할 것이 확실하다. 이 글에서 제시한 여섯 가지 요소들을 기업들이 잘 고려한다면 성공의 확률은 더욱 높아질 것이다.

 

비니트 쿠마르

비니트 쿠마르(Vineet Kumar)는 하버드 경영대학원의 마케팅 전공 조교수다. 

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