2014
5월

중간지대를 노려라: 이스라엘 기업의 글로벌 진출 전략
엘리 오펙(Elie Ofek),아미트 노암(Amit Noam),조너선 프리드리히(Jonathan Friedrich)

 

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Photography: Getty Images

ABOVE 테바제약의 직원이 헝가리 공장에서 병을 정리하고 있다. 2012

 

국내 시장에서 회사를 키운 중소기업 경영인이 해외로 진출하려고 고려할 때 거대한 두 경쟁 집단과 겨뤄야 한다는 생각을 떠올린다. 한 집단은 대규모 자원과 강력한 브랜드, 규모의 경제 등을 가진 다국적 기업이고 또 다른 하나는 현지 기업이다. 이들은 고객의 니즈를 면밀하게 파악하고 있으며 각종 규제에서도 어떻게 대처해야 하는지 잘 알고 있다. 뿐만 아니라 공급자, 유통업자, 소매업자는 물론 정부 관료와도 긴밀한 관계를 유지하고 있다. 한정된 자원을 가진 회사가 거인과 현지인 사이에서 스위트스폿(가장 효율적인 곳)을 찾는 것은 쉽지 않은 과제다. 리더들이 스위트스폿을 물색하는 데 신중하지 못하면 회사를 위험에 빠뜨릴 수도 있다.

 

그러나 지난 40년 동안 1억 달러 이하의 매출을 올렸던 기업에서 수억~수십억 달러의 매출을 기록하는 글로벌 기업으로 성장한 75개 이상의 이스라엘 기업들은 스위트스폿의 실현 가능성을 잘 증명하고 있다. 이들은 다국적 기업에는 그다지 매력적이지 않으며 현지 기업들은 기회가 발생해도 충분하게 대처할 수 없는 국가, 지역에 집중한다. 이후 두 경쟁 집단이 이스라엘 기업들이 진출해도 즉각적으로 반응하지 않을 만한 중간지대(middle ground)에 침투한다.

 

이스라엘 기업들이 성장하기 위해 선택할 수 있는 옵션은 그리 많지 않다. 국내 시장은 규모가 작고 이웃인 중동 국가로 뻗어 나갈 수 있는 기회는 매우 제한돼 있다. 이웃나라들은 이스라엘의 존재 자체에 적대적이거나 최소한의 상업적인 관계만을 유지하려고 한다. 그래서 이스라엘의 기업인들은 회사의 성장 잠재력을 극대화하기 위해 다국적 기업에 합병되거나 새로운 시장에서 중간지대를 개척하는 2가지의 방법만을 선택할 수밖에 없다.

 

이스라엘 기업들은 자신들이 경쟁시장에서 약자로 치부되는 상황을 매우 익숙하게 느끼고 있다. 이런 생각은 결코 우연이 아니다. 기업인 대다수는 국가병역제도인 이스라엘 방위군(Israel Defense Forces•IDF)에서 장교로 복무하거나 다른 중요한 역할을 맡았다. 이 과정에서 섬세한 군사전술을 직접 경험한다. 1948년 이스라엘 건국 이후 이스라엘 방위군은 주변국가의 군대에 비해 병력과 무기에서 열세였다. 게다가 이스라엘은 여러 곳에서 동시다발적으로 전쟁을 치러야 했다. 1967 ‘6일 전쟁(Six Day War)’에서는 남쪽의 이집트 군대, 동쪽의 요르단 군대, 북쪽의 시리아 군대를 동시에 상대해야 했다. 군 수뇌부는 부족한 병력을 어떤 식으로 전장에 배치시킬지 고민한다. 한 부대가 매일 위치가 다른 전장에서 싸우는 것은 흔한 일이었다. 이스라엘 방위군은 병력을 어디에 집중시킬지 끊임없이 결정하고 새로운 국면에서는 빠르게 대처하는 데 뛰어난 능력을 갖춰야 했다. 이스라엘 장교들은 적군의 약점과 맹점을 찾아 활용하고, 기습공격을 개시하며, 비밀 임무를 수행하고, 전략을 세워서 적군을 공격하는 훈련을 받는다.

 

네타핌(Netafim), 테바제약(Teva Pharma-ceutical Industries), 암독스(Amdocs) 등 이스라엘 기업들은 군사 전술을 기업의 글로벌화에 적용했다. 만약 이 회사들이 기존 비즈니스 전략인 원가절감을 통한 가격 경쟁을 추구하거나 현지 기업들이 이미 호황을 누리고 있는 제품 및 시장에 진출해서 큰 규모의 기업들과 경쟁했다면 지금처럼 성공하지 못했을 것이다. 이외에 스트라우스그룹(Strauss Group), 컴버스테크놀로지(Comverse Technology), 델타갈릴(Delta Galil Industrie), 나이스시스템스(NICE Systems), 닐리트(Nilit), 오보텍(Orbotech), 세라곤네트웍스(Ceragon Networks), DSP그룹(DSP Group), 기븐이미징(Given Imaging), 고텍스(Gottex), 막테심아간(Makhteshim Agan), 케터(Keter), 폴가트(Polgat), 타워세미콘덕터(Tower Semiconductor) 등의 이스라엘 기업들도 같은 방법으로 성공했다. 이 글은 필자가 30개 이상의 이스라엘 기업을 대상으로 한 연구와 컨설팅회사인 샬도르(Shaldor) 40개 이상의 이스라엘 기업이 해외에 진출하도록 컨설팅한 내용을 바탕으로 작성됐다.

 

중간지대 찾기

이스라엘 기업들의 핵심 전략은 글로벌 거대기업들이 매력적으로 생각하는 시장과 현지 기업들이 노리는 시장 사이에서 존재하는 중간지대를 발견하는 것이다. 이를 위해 2가지 평가방법이 활용된다.

 

1. 우리가 입지를 확고히 하기 전에 현지 시장이 거대 기업들에 매력적으로 보이지 않을까?다음 조건들 중 하나 이상이 해당된다면 이 질문에그렇다라고 답할 수 있다.

 

•해당 시장의 잠재력이 거대 기업의 성장목표를 달성하기에는 너무 규모가 작다.

 

•기존 글로벌 제품을 현지에 맞게 바꾸는 데 소요되는 비용이 너무 비싸다. 오히려 폭넓고 통합적인 솔루션을 제공하는 편이 낫다고 생각한다.

 

•현지에 맞게 개선한 제품, 서비스가 글로벌 브랜드 이미지에는 맞지 않다고 판단한다.

 

다국적 기업들은 통상 경쟁우위를 효과적으로 활용해서 매출과 순이익을 비교적 빠르게 증가시킬 수 있는 방법을 찾는다. 거대 기업들이 자신들을 경쟁우위로 끌어올리는 요인은 바로 풍부한 자금력, 거래조건을 조정할 수 있는 힘, 포괄적 솔루션을 제공하는 능력, 브랜드 인지도 등이다.

 

2. 현지 기업이 우리 회사에 비해 상당한 단점을 갖고 있는가?다음 조건들 중 하나 이상이 해당된다면 이 질문에그렇다라고 답할 수 있다.

 

•현지 기업들이 우리보다 구식 기술을 사용하거나 현재 구상 중인 제품에 적합하지 않은 기술을 사용하고 있다.

 

•현지 기업의 운영 노하우, 관행이 우리보다 현저하게 떨어진다.

 

•현지 기업들이 우리에 맞서 싸울 때 사용할 수 있는 금융자산이 정부의 원조금액을 포함해도 제한적이다.

 

•현지 규제기관들이 현지 기업에 특별한 혜택을 제공하지 않는다.

 

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