2015
1-2월호

상사에게 내 아이디어를 관철시키려면…
제임스 디터트(James Detert),수전 J. 애시퍼드(Susan J. Ashford)


지휘 체계의 상층부까지 아이디어를 알리고 납득시키는 방법

 

Idea in Brief

 

문제점

중간관리자들은 고객과 공급업자, 동료들과 직접 교류하면서 소중한 통찰력을 얻는다. 하지만 그들의 의견을 조직 최상부의 의사결정자들에게까지 알리는 데는 어려움을 겪는다. 그 결과 그들의 조직은 기회를 잡지 못하고 문제 해결에 실패한다.

 

해결책

연구 결과에 따르면 최고 중역들로부터 지지를 얻는 데 성공하는 관리자들은 아이디어가 있어도 전혀 알리지 못하는 관리자들에 비해 일곱 가지 전략을 훨씬 자주 사용하는 것으로 나타났다.

 

혜택

이 일곱 가지 전략들은 중간관리자가 변화를 주도할 수 있는 효과적인 틀을 제공한다. 지지를 구하기 위한 장기적인 홍보 캠페인에서 이 전략들을 활용함으로써 최고경영진이 행동을 취하도록 설득하고 목적을 달성할 수 있다.

 

한 에너지 관련 기업에 우리가 이제부터 존 힐리라고 부를 기술 관리자가 있었다. 그는 자신의 상사에게 원래 쓰고있던 것보다 더 안전하고 저렴한 가스 세정 처리 공법에 대해 알리고 이를 수용하도록 하고 싶었다. 총괄책임자인 그의 상사가 기존 시스템을 선택했던 시기가 불과 1년 전만 아니었더라면 이는 결코 어려운 일이 아니었을 것이다. 하지만 실제로는 1년밖에 되지 않았기 때문에 힐리의 표현대로조심스러운 작업을 거쳐야 했다. 다행스럽게도 자신의 회사 총괄책임자와 다른 고위임원들 앞에서 프레젠테이션을 진행하기 바로 몇 개월 전에야 비로소 새로운 공법에 대한 사용자들의 평가 결과가 공개됐고[1], 힐리는 그 자리에서 이러한 내용을 요령 있게 언급했다. 뿐만 아니라 작업 성격이 비슷한 다른 공장들에 도입한 사례를 근거로 기존 시스템과 자세한 비교를 하기도 했다. 분석 데이터에 따르면 새로운 공법을 도입할 경우 불순물을 훨씬 효과적으로 제거하고 비용도 연간 70만 달러 정도 절감할 수 있을 것으로 예상됐다. 그런데도 그의 상사는 여전히 확실한 태도를 보이지 않았다. 그러자 힐리는 자신의 상사가 신뢰하고 존경하는 바이오 가스 전문가를 초청해 새로운 공법이 지닌 장점에 대해 의견을 밝히는 자리를 만들었다. 결국 회사는 투자를 결정하고 새로운 시스템을 도입했다.

중간관리자들은 다음과 같은 상황에서 소신을 밝힐 확률이 높다:

조직과 일체감을 느낄 때

의견을 들어줄 사람들과의 관계가 좋을 때

조직에서 심리적인 안정감을 느낄 때

상사 중에 행동을 취할 사람이 있다고 생각할 때

어떤 이슈를 알리는 데 자신의 에너지를 투자할 정도로 관심이 많을 때

 

힐리와 같은 중간관리자들이 변화의 필요성을 발견해 적극적으로 알리지 않는 한 기업은 번영하기 어렵다. 중간 직급에 있는 사람들은 고객과 공급업체는 물론 동료들과도 직접 교류하면서 소중한 정보를 얻는다. 예를 들면 특정 거래품목에 대한 시장이 언제 무르익는지 파악할 수 있으며 혹은 어떤 협력관계는 더 이상 효과가 없을 것 같다는 징후를 조기에 감지해내는 위치에 있기도 하다. 그러나 부정적인 결과에 대한 두려움과 상명하달식 문화에 순응하는 태도에 이르기까지, 여러 이유로 중간관리자들은 자신의 아이디어나 우려 사항을 겉으로 표현하지 않는다. 최근의 뉴스 보도는 말할 것도 없고 우리가 수행한 연구나 이 분야의 다른 연구를 통해서도 알 수 있지만 그런 식의 침묵은 대단히 심각한 결과를 초래할 수 있다. 은행 업무와 관련된규제포획’[2]과 제품 안전사고에 대한 허술한 관리 등이 대표적인 예다.

 

설사 중간관리자들이 목소리를 낸다 해도 대부분의 경우 최고경영진에게까지 의견을 충분히 전달하기는 힘들다. 행여 의사결정 과정의 초기 단계에 참여할 기회를 잡더라도 그 이슈를전략적차원으로 끌어올리는 데 어려움을 느낀다. 여러 연구 결과에 따르면 고위임원들이 하위 직급에서 올라온 좋은 아이디어를 꽤 자주 묵살하는 이유는 주로 다음과 같다: 임원진이 밑에서 올라온 제안에 대해 회사 실적과 직접적으로 연관된다는 인식을 이미 갖고 있지 않다면 그 아이디어가 관심을 기울일 만큼 중요하다고는 여기지 않는다. 따라서 중간관리자들은 이런 인식을 바꾸려고 노력해야 한다.

 

전후 상황을 매끄럽게 하는 요인들이 갖춰지면 이 일은 한결 수월해진다. 예를 들어 개인적으로 크게 기여한 실적이 있으면 신뢰도가 높아지기 마련이며 거리낌 없이 자기 의견을 밝힐 수 있는 조직 문화도 유리하게 작용한다. 그런 운이 받쳐주는지 여부와 무관하게 중간관리자들은 효과적인 설득 방법을 활용해 성공 가능성을 높일 수 있다. 존 힐리가 사용했던 방식을 생각해보자. 그는 자신의 의견을 밝힐 때 감성지능을 발휘함으로써 총괄책임자인 자신의 상사가 기존 시스템을 선택한 일이 부정적으로 비춰지지 않도록 했다. 또 유사한 업종에 있는 기업들의 사례에서 얻은 확실한 증거로 자신의 아이디어를 뒷받침했으며 신중하게 선택한 외부 전문가를 끌어들여 설득력을 더욱 높였다.

 

미시간대 교수인 제인 더턴과 이 글의 공동 필자인 수전 애시퍼드가 20년도 더 전에 학계에이슈 셀링이란 개념을 처음 소개한 이래, 지금까지 많은 연구를 통해 새로운 아이디어에 대해 효과적으로 지지를 얻는 전략들이 제안돼 왔다. 최근에 우리 연구팀이 수행한 연구에서는 조직에서 실제로 어떤 방법이 효과를 내는지를 다양한 지위와 분야에 걸쳐 조사했다. 이 연구의 참가자들은 각자의 경험을 세 가지 기본적인 아이디어 유형으로 구분해 기술했다. 첫째, 새로운 제품이나 프로세스, 시장, 아니면 새로 공략할 고객에 대한 아이디어가 있다. 둘째, 기존 제품이나 프로세스를 개선하기 위한 아이디어가 있다. 마지막으로 직원들의 만족도를 높이기 위한 아이디어가 있다.

 

[1] 상사가 의사결정했을 당시에는 새로운 공법에 대한 사용자 후기를 볼 수 없었다는 점을 강조해 상사의 심기를 거스르지 않을 수 있었다 - 편집자 주

[2] 규제에 필요한 정보와 재원을 규제 대상에 의존함으로써 결과적으로 규제를 받아야 할 대상이 규제를 통제하게 되는 현상역주

 

 

우리의 연구 결과에 따르면이슈를 알리고 납득시키기라는 목표를 성취하는 이들은 자신의 아이디어와 우려사항을 밝히기에 가장 좋은 방법과 장소, 시간을 찾는다. 그리고 아이디어를 실행하기에 적합한 리더들의 마음을 움직이기 위해 유려한 말솜씨와 정치적 예리함, 인간적인 유대감을 활용한다. 특히 그들은 지지를 얻는 데 실패한 이들에 비해 다음에 소개할 일곱 가지 전략을 사용하는 빈도가 상당히 높았다. 이 글에서는 중간관리자들이 각자의 아이디어에 대한 상사의 지지를 얻는 데 활용할 수 있도록 일곱 가지 전략을 현실적인 틀에 맞춰 소개하려 한다. 우리 연구에서 직접 수집한 사례들을 활용해 설명을 곁들일 것이다. 조직 상층부의 관심과 필요한 자원을 확보하기 위해서는 장기적인 홍보 활동에 각각의 전략이 모두 반영돼야 한다.

이슈 셀링 길잡이

다음 질문들이 일곱 가지 전략을 효과적으로 활용하도록 도와줄 것이다.

 

의견 다듬기

내가 설득할 대상은 이 문제에 관해 어떤 입장인가?

내가 설득할 대상이 가장 믿을 만하고 확실하다고 생각하는 것은 무엇인가?

 

이슈를 틀에 맞춰 표현하기

내가 제기할 이슈를 조직의 우선사항과 어떻게 연결시킬 수 있을까?

내 주장의 장점을 어떻게 가장 잘 설명할 수 있을까?

다른 주목받는 이슈들과 어떻게 연결시킬 수 있을까?

조직에 찾아온 기회를 어떻게 강조할 수 있을까?

 

양측의 감정 조절하기

부정적인 반응이 아니라 긍정적인 반응을 이끌어내려면 내 감정을 어떻게 활용해야 할까?

내가 설득할 대상의 정서적 반응을 어떻게 잘 다룰 수 있을까?

 

적절한 타이밍 선택

의견을 밝히기에 가장 좋은 때는 언제일까? 예를 들면 트렌드의흐름 타기나 외부에서 벌어지는 일을 활용하는 것이 가능할까?

의사결정 과정에서 이슈를 부각시킬 적절한 순간은 언제일까?

 

다른 사람 도움 받기

내가 가진 인맥 중 어떤 사람들이 이슈를 알리는 데 도움을 줄 수 있으며 그들을 어떻게 효과적으로 끌어들일 수 있을까?

걸림돌이 될 가능성이 있는 사람은 누구이며 그들의 지지를 받으려면 어떻게 설득해야 할까?

태도가 애매한 사람은 누구이며 이 문제가 중요하다는 것을 어떻게 납득할 수 있을까?

 

규범 따르기

이슈를 알릴 때 고위경영진을 상대로 한 프레젠테이션처럼 격식을 갖춘 공식적인 방법을 써야 하는가? 아니면 격의 없이 사적이고 편안한 일대일 대화 방식을 써야 할까? 혹은 두 가지 방식을 결합해야 할까?

 

해결책 제안

실행 가능한 해법을 제시하고 있는가?

그렇지 않다면 단순히 문제점만 부각시키는 것이 아니라 해결책을 찾을 방법을 제안하고 있는가?

 

전략 1. 상대방의 성향에 맞도록 주장을 가다듬어라

우리 연구에서는 다른 어떤 전략보다도 의사결정자의 성향에 맞춰 주장할 내용을 다듬는 전략이 성공과 높은 관련성을 지니는 것으로 나타났다. 어떤 이슈를 알리고 납득시키고자 한다면 자신이 설득할 대상인 의사결정자들이 갖고 있는 목표와 가치, 지식의 독특한 조합을 잘 익히고, 거기서 얻은 통찰을 바탕으로 전달하려는 메시지를 가다듬는 일은 필수적이다.

 

국제적인 정유회사의 캐나다 지사에 소속된 한 지역 영업 관리자는 바로 이런 전략으로 최고경영진을 설득해 영업 조직을 개편하도록 하는 한편, 인재를 유치하고 동기를 부여하는 방식에도 변화를 가져왔다. 보통 정유업계에서는 고객을 기준으로 영업팀을 꾸리는 데 반해 이 회사에서는 지역별로 영업팀이 나뉘어져 있었다. 많은 고객들이 여러 지역에서 동시에 사업장을 운영했기 때문에 서로 다른 영업팀이 같은 고객을 상대로 경쟁적인 제안을 함으로써 서로의 노력을 갉아먹는 일이 잦았다. 이처럼 잘못된 구조는 비합리적인 보상과 일관성 없는 고객 경험을 초래했다. 설상가상으로 영업사원 대부분이 커미션보다는 일정하게 받는 봉급에 더 의존했다. “우리 지역 영업사원의 절반 이상을 경쟁사가 가로채갈 수 있었던 것도 바로 그런 이유 때문이었어요.” 지역 영업 관리자의 얘기다. 당연히 실적이 가장 우수한 사원들이 대부분 빠져나갔다. 영업조직이 매우 비효율적일 뿐만 아니라 업계의 표준 관행과도 전혀 맞지 않는 상황에서 이 같은 손실은 사실상 불가피했다. 이런 조직을 만든 임원들은 유능한 사람들이긴 했지만 영업 분야의 경험이 부족했다. 조직에 남아 있던 영업팀 구성원들 역시 관련 지식은 풍부했으나 경험이 부족했다. 게다가 규모가 너무 작아 성장은 고사하고 현상 유지도 힘든 상황이었다.

 

지역 관리자가 이런 우려를 자신의 상사와 몇몇의 다른 중역에게 처음 보고했을 때는 모두들 영업사원들을 좀 더 강하게 압박하면 해결될 일이라면서 공감하는 모습을 보이지 않았다. “이미 전체 팀원의 절반 이상이 이탈한 상황에서 매우 위험한 방법이라고 느꼈습니다.” 지역 관리자가 우리에게 한 말이다. 별 진전을 보지 못하던 그는 마침내 해당 사업부에서 훨씬 더 강력한 의사결정 권한을 가진 다른 경영 간부들에게 과연 그들이 영업팀으로부터 기대하는 바가 무엇인지 물어볼 수 있었다. 예를 들면 그는 캐나다 지역 마케팅과 영업을 총괄하는 신임 부사장을 만났다. 부사장은 영업사원들이 서로에게 피해를 주고 고객과의 신뢰관계를 손상시키는 일을 막고 싶어 했다.

 

지역 관리자는 그렇게 수집한 피드백을 바탕으로 제안서를 작성하고 어떻게 이 방법으로 캐나다 지사 매출을 4년 내에 두 배로 올릴 수 있는지 설명했다(4년 내에 매출을 두 배로 확대하겠다는 것은 당시 최고경영자가 주주들에게 밝힌 새로운 목표였다). 영업팀을 지역이 아닌 고객별로 재조직해 직원들이 서로의 권리를 침해하는 일을 막을 수 있다는 점도 강조했다. 이는 캐나다 지역 부사장의 고민을 해결하는 방법이었다. 또 그는 CEO가 희망하는 시간 안에 매출을 확대하기 위해서는 숙련된 영업사원을 유치하고 보유하는 작업이 대단히 중요하다고 주장했다. 매년 40%에 달하는 높은 이직률을 지적하면서 업계에서 유능한 영업사원을 채용하고 관리하는 최상의 방식을 따름으로써 문제를 해결할 수 있다고 설명했다. 이 계획에 따르면 커미션 위주의 보상체계가 숙련된 영업사원을 유치하고 이탈하지 않게 붙잡아두는 요인으로 작용할 수 있을 터였다. 상대적으로 경험이 부족한 영업사원들에게는 적절한 교육을 제공해 고객 관리에 필요한 중요한 기술을 개발하도록 한다는 내용이 제안서에 담겨 있었다.

 

 

•캐나다 지역 부사장은 이 계획을 승인했다. 더 중요한 사실은 계획을 실행하는 데 필요한 자원도 지원했다는 점이다. “영업팀에 숙련된 인력이 열 명 남짓 충원됐지요. 그로부터 4년 동안 조직을 떠난 사람은 단 한 명뿐이었고요.” 지역 관리자의 말이다. 덕분에 높은 이직률 때문에 지출되던 많은 비용도 미미한 수준으로 줄일 수 있었다 . 캐나다 지사는 직원 교육에도 75000달러를 쏟아부었는데 투자 비용 이상의 소득을 올렸다. 직원 교육에서 습득한 방법을 활용해 누가 가장 높은 판매실적을 올리는지를 가리는 시합 덕분이다. (이 대회 하나만으로 일주일에 270만 달러의 매출이 새로 발생했다.) 캐나다 지사는 비록 4년이라는 목표는 달성하지 못했지만 5년 만에 매출이 두 배가 됐다.

 

•이러한 결과에 비춰 이 회사 중역들은 영업팀이 겪었던 문제들에 대해 더는 게으름 때문이라고 탓하지 않게 됐다. 뿐만 아니라 능력 있는 사원들이 떼 지어 회사를 떠나는 일도 없어졌다. 경영진의 사고방식이 달라졌기 때문이기도 했고, 조직 구조와 인재를 관리하는 방식이 개선된 덕분이기도 했다.

 

•이 에피소드에 소개된 지역 관리자는 자신이 주장할 내용을 신중하게 가다듬었기 때문에 이런 변화를 가져올 수 있었다고 봤다. 그는 캐나다 지역 부사장을 비롯해 다른 경영 리더들의 목표에 직접적으로 호소하는 데에서 그치지 않았다. “제 아이디어가 CEO의 매출 목표 달성에도 도움이 될 수 있는지 구체적으로 보여줘야 했어요.” 그는 설명했다. 이렇게 해서 일대일 대화로 시작한 그는 소규모 회의를 거쳐 나중에는 서면 제안서를 작성하고 고위층을 상대로 한 프레젠테이션까지 하게 됐고, 마침내 자신의 제안을 실행하는 데 필요한 지원을 얻어낼 수 있었다.

 

전략 2.이슈의 틀을 확실히 잡아 설득하라

자신이 제안한 이슈가 조직의 우선 순위 목록에서 어디쯤 놓일지는 그 아이디어를 어떻게 포장하느냐에 달렸다. 새로운 기술을 개발하는 이슈라면 기술 전문가들이 알아서 처리할 사소한 일처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 이 경우에도 고객에 대한 반응성을 높이는 식으로 전략적 목표 달성에 도움이 된다고 설명하면 그 아이디어는 중요한 사안이 된다. 당신의 계획이 전체적인 전략에 부합한다는 것을 알게 되면 사람들은 더 적극적으로 자원을 투입하려고 할 것이다.

 

마찬가지로, 당신이 한 사업 부문의 수장으로서 최고경영진에게 관리자 중 한 사람의 승진을 건의한다면 그 사람이 자신의 목표를 초과 달성했다는 사실을 언급하고 어떻게 회사의 핵심 목표에도 기여할 수 있는지 구체적으로 설명하고 싶을 것이다. 예를 들면 그 사람을 좀 더 전략적인 역할을 맡는 직책으로 이동시키면 어려움을 겪고 있는 부서의 실적을 호전시키거나 그저 그렇게 돌아가고 있는 사업에도 활기와 창의성을 불어넣는 데 도움이 될 것이라고 설명하는 방법이 있다. 단순히 인상적인 업무 능력만으로 평가받도록 하는 게 아니라 회사가 필요로 하는 리더의 틀에 들어맞도록 그 사람에 대해 설명하면 의사결정자로 하여금 긴박감을 느끼도록 할 수 있다. 단지 그동안 이뤄낸 성과가 많기 때문에 언제든 편리한 방식으로 승진시킬 만한 가치가 있는 사람이 아니라 당장 시급한 변화를 일궈낼 수 있는 능력과 추진력을 지닌 인물이라는 생각이 들도록 유도하는 것이다.

 

새로운 기술을 개발하는 이슈라면 기술 전문가들이 알아서 처리할 사소한 일처럼 느껴질 수도 있다. 그 기술이 전략적 목표 달성에 도움이 된다고 설명하기 전까지는 말이다.

 

이러한 시나리오가 보여주듯 어떤 아이디어가 사업에 가져올 수 있는 혜택을 강조하는 방법은 효과적일 때가 많다. 우리가 조사한 바에 따르면 이슈를 성공적으로 알리고 지지를 이끌어낸 사람들은 그렇지 못한 사람들에 비해 이 방식을 사용한 빈도가 상당히 높았다. 예를 들어 한 금융회사의 최고투자책임자CIO는 부동산 관련 데이터베이스를 독점 제공받을 수 있는 서비스에 가입하는 일이그저 선택 사항이 아니라 필수라고 결정하기까지 얼마나 오랜 시간이 걸렸는지 설명했다. 그는 무려 약 5년에 걸쳐 6개월 정도에 한 번꼴로 그런 데이터베이스를 이용하면 유리할 것 같은 순간마다 의견을 피력했고 자산관리 부서 소속의 기술에 정통한 동료들이 이에 대해 강력한 지지를 보여주곤 했다. 하지만 대부분의 사람들은 이를 값비싼 사치품으로 인식했기 때문에 좀 더 폭넓은 지지를 구해야만 했다. “우리 회사는 전통적으로 새로운 기술 도입을 거부하며 군살 없는 경영을 해온 조직입니다.” 이 회사 CIO의 설명이다. 시간이 흐르면서 그는 사내의 다른 업무 분야에도 이와 관련된 수요가 있다는 사실을 파악했다. 회계 부서의 경우 공시와 회계감사 기준을 충족시키는 데 데이터베이스가 도움이 될 수 있었다. 이것이 티핑포인트였다. CIO는 데이터베이스가 여러 부서에 줄 수 있는 혜택에 대해 구체적으로 설명했다. 결국 회사는 서비스 가입을 결정했다.

 

 

도덕적 틀에 맞추는 방법은 비즈니스적인 틀에 비해 덜 효과적인 듯하다. 우리 연구 내용을 보면 도덕적 틀에 맞춰 이슈를 제기한 몇몇의 사례들은 실패로 이어지거나 결과가 일정치 않았다. 이슈를 제기하면서 자기가 생각하는 도덕 원칙만을 지나치게 강조할 경우, 이러한 주장을 듣는 사람들은 자신들의 인성이 비난받고 있다고 느껴 부정적으로 반응할 수도 있다.

 

따라서 비즈니스적인 혜택에 초점을 맞추는 것이 더 안전할 때가 많긴 하지만 이슈를 제기할 때는 시급함을 강조하는 자세가 필요하다. 이를 테면 어떤 이슈를 절대로 당장 놓쳐선 안 되는 기회로 표현할 수 있다. 이슈를 알리는 데 성공한 사람들을 보면 그렇지 못한 사람들에 비해 자신의 제안 덕분에 회사가 과연 무엇을 얻을 수 있는지를 설명하는 경향이 상당히 강했다. 긍정적인 측면을 강조해야만 듣는 사람들이 상황을 통제할 수 있다는 인식을 갖게 되고, 결과적으로 그들로부터 낙관적인 생각과 함께 지지를 이끌어낼 수 있다.

 

자신의 의견을 수용하지 않을 때의 결과를 강조하면서 위협하는 태도 역시 조직 차원에서 행동에 나서도록 압력을 가할 수 있다. 하지만 역효과가 날 가능성도 있다. 의사결정자가 잠재적 손실에 집중할 경우 이들은 종종 현실을 직시하지 못하며 외면하기도 한다. 위험 요소를 부각시키는 정도에 있어서는 이슈 알리기에 성공한 경우나 실패한 경우에 별 차이가 없었다. 아마도 장단점이 뒤섞여 있는 방법으로 느껴졌기 때문일 것이다. 위험성을 강조할 경우 전형적인투쟁본능을 자극해 행동을 취하도록 만들지, 아니면 그냥도피해버리는 결과를 낳을지 예측하기 어렵다.

 

마지막으로 이슈 셀링에 나설 때 자신의 의견을 다른 관련 사안들과 묶는 방식으로 성공시키는 경우도 있다. 예를 들어 가족 중 고령자나 환자를 둔 직원들을 위한 휴직 기간을 늘리려는 시도를 한다면 육아 휴직 연장을 위한 노력에 대해서도 언급하는 방법이 있다. 작은 아이디어일지라도 중대한 사안과 연결하면 주목받기 쉽다. 단순히 고령자를 보호하는 이슈가 아니라 일과 삶의 균형을 맞추는 차원의 문제로 커지는 셈이다.

 

전략 3.나와 상대방의 감정을 모두 보듬어라

이슈를 알리고 납득시키는 일은 아무래도 사람을 상대해야 하며 중요한 이해 관계가 얽혀 있는 경우도 종종 발생하기 때문에 감정을 자극할 수밖에 없다. 이슈를 제기할 때 열정을 적절하게 표출하면 상대방의 관심을 끌고 행동을 유발할 가능성이 높아진다. 하지만 열정과 분노는 종이 한 장 차이라는 점을 명심하라. 사람들은 때때로 기존의 환경이나 방식에 염증을 느껴 새로운 시도를 제안한다. 따라서 그런 배경에서 이슈를 알리는 노력이 장애물을 만나면 그들의 좌절감은 매우 심해질 수 있다.

 

풍부한 감정은 상대방이 행동을 취하도록 열렬히 호소하는 방편이 될 수 있지만 그런 감정을 절제하지 않으면 오히려 이슈를 제기한 사람의 영향력을 떨어뜨리기 쉽다. 의사결정자는 의견을 제시하는 부하 직원에게서 부정적인 감정을 감지할 경우 그 사람을 변화를 주도한다기보다는 불평을 일삼는 부류로 인식하는 경향이 있다. 더욱이 와튼경영대학원 애덤 그랜트 교수의 최근 연구에 따르면 자신의 감정을 억제하거나 최소한 다른 사람들에게 드러나는 감정을 통제할 수 있는 사람이 훨씬 더 편안하게 이슈를 제기하며 성과 평가에서도 더 높은 점수를 받는다는 결과가 있다.

 

우리 연구도 그랜트 교수의 연구 결과를 뒷받침한다. 이슈 셀링에 성공한 사람들은 실패한 사람들에 비해 감정을 절제하는 데 주의를 훨씬 더 많이 기울였다. 실제로 이슈 제기에 실패한 사람들은 자신의 감정을 억누르지 못한 것이 실패 요인 중 하나라고 생각했다.

 

 

자기 절제가 중요한 만큼이나 의사결정자의 감정을 이해하고 적절히 다루는 것도 중요하다. 왜냐하면 그들의 감정 역시 이슈 알리기의 성패를 좌우할 수 있기 때문이다. 우리가 이 글의 첫 번째 사례에서 소개했던 존 힐리는 이런 노하우를 실전에서 잘 요리해냈다. 그는 자신의 상사가 선택한 기존 가스 세정 시스템이 위험한데다 비용도 많이 든다고 강조하면 당사자가 어떻게 느낄지를 예상하고는, 그런 결정이 이뤄졌을 때만 해도 새로운 기술에 대한 사용자 후기를 접할 수 없었다는 점을 언급하는 세심함을 보였다. 자신이 제기한 이슈에 사람들이 귀 기울이기를 원한다면 의사결정자에게 긍정적인 감정을 불어넣는 방법을 모색해야 한다. 예를 들면 제안의 혜택에 초점을 맞추거나, 아니면 그 제안이 실제로 어떻게 실행 가능한지를 알려주는 식으로 말이다. 우리 팀의 연구 샘플을 보면 이슈를 성공적으로 알린 사람들은 다른 사람들에 비해 이 같은 전략을 사용하는 빈도가 훨씬 높았다.

 

전략 4.타이밍을 잘 맞춰라

아이디어를 제시하기에 딱 맞는 순간을 찾는 일도 대단히 중요하다. 조직의 우선 순위들이 바뀌거나, 특정 인사가 회사를 떠나거나 새로 합류할 때, 또는 상사가 그동안 몰두해온 일에 변화가 있을 때가 적절할 수 있다. 우리의 연구 프로젝트에서 이슈 셀링에 성공한 사람들은 타이밍에 대단히 민감했으며 그 민감한 정도 차이도 무척이나 컸다. 이슈를 납득시키는 요령이 가장 탁월한 이들은 자기가 생각하는 이슈와 관련 있는 좀 더 큰 주제나 트렌드에 관심 갖는 사람들이 많아지기 시작하는 시기를 파악하고흐름 타기가 가능한 시점에 의견을 제시한다.

 

예를 들면 에콰도르계 지주회사의 럭셔리 사업부를 총괄하는 임원은 자사의 최고재무책임자와 이사회에 페루의 미개척 시장을 공략하자는 제안을 내밀기에 아주 적절한 시기를 골랐다. 그가 페루 진출을 처음 생각한 때는 2007년이다. 그때도 실행 가능한 아이디어였지만 그는 당시 페루 국내 상황이 불안할 뿐만 아니라 아직까지는 에콰도르 내수 시장에서도 성장할 여지가 남아 있다는 사실을 감안해 이 제안을 보류했다. 극심한 불황기가 지난 뒤인 2009년에페루 주식시장의 실적이 가장 우수했다는 게 이 임원의 말이다. 그래서 그의 팀은 시장의 잠재력을 진단하기 위해 출장을 떠났다. “새로운 건설 개발 현장들을 살펴봤죠. 현대적인 미니멀리즘 기조가 게릴라와 테러리스트가 만연했던 시절에 세워진 높은 담벼락의 건축물들과 뚜렷한 대조를 이루고 있었어요.” 당시 페루 상황이 썩 좋아 보이지는 않았지만 성장할 채비는 돼 있는 듯했다. “유명 쇼핑몰이 한 군데뿐이었고 유명 디자이너 브랜드 가방이나 시계, 선글라스 같은내구성 있는’ 럭셔리 품목은 희귀하거나 비공식적으로 판매되고 있었어요. 하지만 스타벅스 커피 매장엔 늘 사람들이 가득했고 계속해서 매장이 늘어나고 있는 추세였지요.” 이 사업부의 임원과 그의 팀원들은 다양한 제품을 판매하되 시계를 주력 상품으로 하는 럭셔리 부티크를 추구하는 편이 최선이란 결론을 내렸다. 백화점 형태로는 수요를 충족시키기 어렵다고 판단했다. 왜냐하면 고객들은 호화스러운 경험을 원하기 때문이다. “우리는 페루 시장이 그런 수요가 꽃필 준비가 됐다고 생각했지요.” 임원의 말이다. 그리고 타이밍이 아주 좋았던 이유가 또 한 가지 있었는데, 그건 그 즈음 에콰도르 시장이 포화 상태에 이르렀다는 사실이다.

 

그는 필요한 승인을 얻었고 회사는 2010 11월에 럭셔리 매장 두 곳을 열었다. “첫 번째 부티크를 개장한 날, 바로 옆에 위치한 드럭스토어에서 구입해둔 향수가 있었는데 재고 물량이 그날 다 소진됐다.” 총괄 임원은 말했다. “한 고객은 매장에 들어오더니 남아 있는 잉크를 전부 구입했어요. 자신이 쓰는 고급 필기구에 넣을 잉크를 다시는 구하지 못 할까봐 걱정했기 때문이었지요.” 그 뒤 3년 동안 럭셔리 사업부 전체 수익의 40%가 이 매장에서 나왔다. 2011년에 이르자 대부분의 유명 럭셔리 브랜드들이 페루 시장에 진출했다. 하지만 최초로 진출한 건 바로 이 회사였다.

 

좀 더 큰 규모의 트렌드와 사건을 예의주시하는 태도와 함께마감시한을 염두에 두는 자세도 중요하다. 만약 시급하게 제품을 출시하거나 소프트웨어를 배포하는 일과 직접적으로 관련 있는 아이디어라면 어떻게 해서든 상부의 의사결정자들에게 알려야 한다. 지금 알리지 않으면 안 되기 때문이다. 하지만 최근 연구에서 드러난 것처럼 기한이 오래 남아 있고 의사결정자들이 아직 탐색하는 중이라면 구체적인 해결책을 제시하기보다는 제한을 두지 않은 개방형 질문을 던지는 편이 더 효과적일 수 있다. 물론 이슈를 제기하는 사람이 상대방의 기한을 늘 알고 있지는 못한다. 하지만 당장 처리해야 할 문제를 발견하면 당신이 생각한 해결책을 제안하는 시도를 해볼 수 있다. 그리고 다른 아이디어들이 있다면 사람들이 그에 대해 충분히 생각해볼 여유가 생길 때까지 보류해야 한다.

 

전략 5.다른 사람들을 끌어들여라

이슈 셀링에 나설 때는 보통 혼자 하는 것보다 다른 사람들을 동원하는 편이 유리하다. 연합전선을 구축하면 더 많은 사람들의 에너지와 자원을 투입시킬 수 있기 때문에 조직의 지지를 훨씬 빨리 얻을 뿐만 아니라 지지 규모 자체도 훨씬 더 커진다. 예를 들어 한 사람은 중요한 데이터에 접근할 수 있고 또 다른 사람은 당신이 설득하려고 하는 최고경영진 중 한 명과 개인적인 친분이 있을 수 있다. 이슈 알리기에 성공한 이들은 아마도 이런 유리함을 알고 있기에 아이디어를 홍보할 때 동료들을 참여시키려는 경향이 다른 사람들보다 강했을 것이다.

 

협상 전문가들은 이렇게 말한다. 협력자들을 동원하고, 계획을 방해하려는 사람들을 설득해 그 이슈를 지지하거나, 아니면 적어도 비난하지는 않게 만들며, 태도가 애매한 이들에게는 당신의 생각을 지지해야만 하는 이유를 보여줘라. 당신을 지지해줄 연합전선을 구축할 때 제안의 신빙성을 높이기 위해 관련 분야 전문가에게 연락하는 방법도 있다. 다만 이슈 셀링에 나서는 사람들에 대한 반응을 조사한 최근 연구에 따르면 지지를 구해야 할 대상이 신뢰하는 인물을 끌어들이는 것도 중요하다. 자신의 인맥 내에 있는 사람들을 확실하게 활용하되 자신과 다른 인맥을 가진 이들도 동원해야 한다. 그래야만 아이디어를 지지하거나 각자의 전문지식을 제공할 인력 범위가 확대될 것이기 때문이다.

 

 

전략 6.규범을 따르라

지금까지 다룬 전략들은 이슈를 성공적으로 알리는 데 필요한 두 가지 유형의 지식, 즉 전략적 지식과 관계 지식을 활용한다. 전략적 지식은 조직의 목표와 그것을 실현하기 위한 계획, 그러한 활동 과정에서 의사결정자가 맡은 역할을 이해하는 것이다. 관계 지식은 그 이슈에 영향을 받을 사람과 관심을 가질 사람, 반대할 사람 등을 파악하는 것이다. 이제 세 번째 유형을 다룰 텐데 그건 바로 조직의 규범에 관한 지식이다. 이를테면 리더들이 의사결정을 내릴 때 어떤 유형의 데이터를 즐겨 활용하는지, 어떤 형태로 정보를 제공받기 좋아하는지, 당신이 제기할 이슈와 비슷한 문제들에 뒤처지는 경향이 있는지 등이 이 유형에 속한다. 이런 규범들에 대해 완전히 이해하고 있다면 이 글에서 설명하는 다른 전략들이 얼마나 효과적일지에 대한 판단이 설 것이다. 예를 들어 환경 이슈를 알리려는 직원들을 상대로 한 연구에서는 드라마적 스토리와 감정을 활용하는 방법이 이미 환경에 강한 책임감을 갖고 있는 조직에서만 효과가 있는 것으로 드러났다.

 

반드시 알아야 할 중요한 규범들 중 하나는 공식적인 방법과 비공식적인 방법 중 어느 것이 최선인가 하는 점이다. 이슈를 제기하는 사람의 입장에서는 격의 없는 대화를 활용하면 비공개를 전제로 자신의 의견에 대한 반응을 확인할 수 있다. 그러면 지지를 구해야 할 대상을 공개적인 자리에서 곤혹스럽게 하지 않아도 된다. 반면에 공식적으로 접근하면 진지함이 발휘되면서 의사결정자에게 적절한 반응을 보이도록 압력을 불어넣을 수 있는 장점이 있다. 이슈를 제기하는 쪽이라면 자신의 회사에서는 어떤 상황이 예상되는지를 감안해 이런 장단점들을 고려해볼 필요가 있다. 우리가 연구 대상으로 삼았던 한 회사에서는 고위관리자들이 말로는 혁신적인 사고를 원한다고 주장하면서 실제로는 아이디어를 개진하는 브레인스토밍 회의에서조차 발표 자료를 회사가 정한 서식에 맞추지 않으면 꾸짖는 것으로 나타났다. 놀랄 것도 없이 이 회사 직원들은 이슈를 알릴 때 심하게 격식을 차리는 방식이 혁신을 약화시키는 효과가 있다는 사실을 알면서도 그렇게 한다고 털어놓았다.

 

이슈 셀링에 성공한 사람들은 실패한 사람들과 비교할 때 공식적인 전략을 더 많이 사용하고 비공식적인 전략은 덜 사용했다. 따라서 어느 정도의 관례와 격식을 요구하는 비즈니스 환경이 많은 것으로 보이며 이슈를 알리는 데 탁월한 사람들은 그런 규범에 맞게 각자의 방식을 조정한 것으로 파악된다. 하지만 우리의 정성적 연구에서는 순서가 중요하다는 결과가 나왔다. 성공한 사람들은 처음엔 관심의 정도를 파악하기 위해 비공식적으로 아이디어를 내비치는 경향이 있다. 그런 다음 공식적인 프레젠테이션으로 넘긴다.

 

전략 7. 해결책을 제안하라

확실히, 사람들은 어떤 문제를 제기하고자 한다면 심사숙고해 도출한 해결책까지 제시해야 유리하다고 생각한다. 이는 이슈 셀링에 성공한 사람이나 실패한 사람 모두 상당히 자주 활용하는 전략이었다. 다만 성공한 사람들이 실패한 사람들에 비해 사용 빈도가 유의미하게 높았다. 이들은 시스템상의 결함을 처리하기 위해 사업 운영 팀을 새로 추가하는 식의 구체적인 해결방안을 제시했다. 뭔가 새로운 사안에 대한 의견을 표명할 때는 자금 조달 방안까지 포함해 제안하는 경우도 종종 있었다.

 

이슈를 제기하는 사람이 해결책까지 제안한다는 건 그 문제를 충분히 고민했을 뿐만 아니라 경영진의 소중한 시간을 배려했다는 의미다. 실제로 최근의 실험 연구 결과를 보면 이슈를 제기할 때 해결책까지 제안하는 경우 훨씬 높게 평가받는다.

 

어떤 이슈를 알리는 데 여러 가지 자원과 사회적 자본을 투자할지 여부를 결정하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 질문을 던져보라. 우리 회사에 얼마나 중요한 문제인가? 나 자신에게 얼마나 중요한 문제인가?

 

그러나 바로 여기에 문제가 있다. 우리의 연구 결과를 보면 만약 사람들이 해결책을 찾지 못했다는 이유로 이슈 제기에 소극적인 태도를 취할 경우 해결 방안을 고안하는 속도보다 문제가 발생하는 속도가 더 빠른 조직은 심각한 불이익을 입게 된다. 게다가 여러 사람들의 다양한 지혜와 경험, 전문지식이 모아졌을 때 가장 잘 해결되는 문제들도 있다. 이런 경우, 이슈를 제기하는 사람이 해결책까지 갖고 있기를 기대하는 태도는 오히려 잘못된 의사결정으로 이어질 수도 있다.

 

어떤 이슈에 대해 중대하다고 느끼면서도 해결방안을 떠올리지 못한다면 그 해결책을 찾기 위한 합리적인 절차를 제안하는 방법도 있다. 그렇게 하면 해결방안에 초점을 맞출 때의 규범에 맞춰 건설적이고 시의 적절한 방식으로 다른 사람들의 참여를 유도할 수 있다.

 

전략적인 홍보 방식을 시도하라

이슈 셀링의 미학은 대대적인 프레젠테이션을 벌이고 가부 결정을 내리는 데서 끝나는 게 아니다. 이 두 가지는 그러한 과정에서 가장 눈에 띄는 절차들에 불과하다. 이 두 가지를 향해 전진하면서 그 과정에서 습득하는 자원과 지식을 바탕으로 전략을 바꿔가면서 의사결정자에게 내밀고자 하는 주장의 토대를 마련해야 한다. 우리가 지금까지 설명한 전략들을 최대한 활용하는 데 도움을 주는 원칙 몇 가지를 소개한다.

 

 

쟁점이 될 이슈를 선택하라. 사람들을 설득하기에 아주 어려운 아이디어들이 있다. 예를 들면 제안을 듣는 이들의 현재 이해 수준을 지나치게 앞서 있거나 아니면 조직 규범에서 한참 벗어나 있는 경우다. 특히 현 상태를 비난하거나, 더욱 심하게는 듣는 사람들의 이해력과 판단력 혹은 도덕성에 대한 공격으로 비칠 수 있는 아이디어들이 그렇다. 이런 경우에는 아무리 솜씨 좋게 이슈를 표현하고 감정을 조절해도 힘겨운 싸움이 될 것이다.

 

이슈 셀링 능력이 최고로 뛰어난 사람도 매번 성공할 수는 없으며 때로는 애쓴 보람도 전혀 없는 결과로 이어지기도 한다. 어떤 이슈를 알리는 데 여러 가지 자원과 사회적 자본[3]을 투자할지 여부를 결정하기 위해서는 다음과 같은 두 가지 질문을 던져보라. 우리 회사에 얼마나 중요한 문제인가? 나 자신에게 얼마나 중요한 문제인가? 이런 질문들이 어느 정도의 위험을 감수해야 할지 가늠하는 데 도움이 될 것이다. 회사의 외국인 노동자 관리 방식이나 직원을 대하는 관리자의 태도에 대해 우려를 나타낸다면 아마도 상품의 질을 높이거나 절차를 개선하는 아이디어보다 훨씬 더 강한 반발을 일으키게 될 것이다. 하지만 이런 문제들이 회사의 건전성이나 자신의 직업적 정체성 면에서 대단히 중요하다면 단기간에 성공하지는 못하리라는 점을 알면서도 세심하게 밀고 나가야 할 것이다.

 

전략들을 적절히 조합하라. 회귀분석을 실시한 결과 다양한 전략을 사용한 홍보 방식이 한 가지 전략만을 사용할 때보다 성공 빈도가 더 높다는 사실을 확인했다. 실제로 일곱 가지 전략 모두를 복합적으로 사용하는 것이 성공과 실패를 가르는 요인의 약 40%를 설명했다. 개인별로 이슈를 알리기 위해 어떻게 노력했는지 기술한 내용에서도 이와 같은 종류의 효과가 확인됐다. 에너지 기업의 기술 관리자는 총괄책임자의 감정을 잘 다루고, 데이터가 뒷받침된 해결책을 제안했으며, 추가로 외부 전문가의 도움까지 받았다. 에콰도르 기업의 임원 역시 여러 가지 전략을 복합적으로 활용했다. 럭셔리 제품 매장을 열기에 적절한 시기를 선택했을 뿐만 아니라 프로젝트를 제안할 때 회사의 보수적인 규범에 따랐다. 처음엔 비공식적인 대화로 시작해 다른 산업 분야에 속한 유사 기업들을 지켜보는 작업으로 이어졌다(이 사례에서는 스타벅스). 그리고 고객은 물론 거래처들과의 대화를 통해 통찰력을 얻었으며 최종적으로 전통적인 금융 분석 기법과 외주로 진행한 시장조사 결과를 활용한 공식적인 검토 절차를 진행했다.

 

적합한 대상에 접근하라. 누구나 겪는 딜레마가 있다. 당신을 뒷받침해줄 만한 충분한 힘이나 관심이 없는 직속 상사에게 이슈를 알려 아무런 진척을 보지 못하게 되는 위험을 감수할 것인가? 아니면 곧장 그 문제에 관심 있는 의사결정권자를 만나는 대신 직속 상사를 건너뛴 데 대한 대가를 치를 것인가? 이슈를 제기하는 대다수의 사람들은 곤란한 상황을 겪고 싶지 않아서 각자의 상사에게 먼저 의견을 알리고 조직의 상층부까지 의견이 전달될 수 있기를 희망한다. 하지만 그들이 제기한 이슈는 그 자리에서 사장되거나 고위관리자가 알 때까지 방치되는 경우가 대부분이다. 심지어 직속 상사가 이슈를 상층부에 알리는 수고조차 하지 않을 때도 있으며 처음 문제를 제기한 사람만큼 그 사안을 알리는 데 능숙하지 못한 경우도 있다.

 

따라서 상사든 동료든 공식적인 의사결정 집단에 영향력을 행사할 수 있는 인물로 하여금 대신 이슈를 납득시키도록 하면서 당신이 동행해도 되는지 물어봐야 한다. 만약 그게 가능하지 않다면 그 사람이 이슈를 효과적으로 소개할 수 있도록 준비에 만전을 기해야 한다. 비즈니스 사례의 세부사항까지 완성하고 그것을 소개하기에 적절한 시간과 장소를 찾아내도록 돕는 일 등이 여기에 포함된다. 만약 당신이 직접 의사결정자를 만나보겠다고 결정한다면 직속 상사를 배제하지는 말아야 한다. 그렇지 않을 경우엔 고위관리자가 직속 상사가 아닌 자신에게 곧장 찾아온 이유를 물었을 때 아주 잘 대답할 수 있도록 준비할 필요가 있다.

 

어떤 처방도 이슈 셀링에 나설 때 처하게 되는 각 상황의 미묘한 차이를 모두 포착하거나 위험요소를 없애고 실망을 겪지 않게 할 수는 없다. 그러나 지금까지 소개한 전략들을 일상적으로 또 효과적으로 사용해 이슈를 알리고 설득시키면 그렇지 않은 사람들보다 훨씬 큰 성공을 누린다.

 

이슈를 제기하고 납득시키는 일은 똑 떨어진 별개의 사건이 아니다. 준비 작업과 속도 조절, 인내를 필요로 하는 지속적인 작업의 과정이다. 그러므로 중간관리자들이 효과적으로 이슈 셀링을 할 때 그들의 의견은 의사결정자들의 관심을 이끌어내고 조직 내 진정한 변화가 이뤄질 수 있다.

 

 

[3]신뢰, 네트워크, 규범사람들끼리협력할있도록하는사회적자산. 물적자본, 인적자본과함께경제성장의중요한요소역주

 

 

About the Research

24~52세 남성 77명과 여성 24명을 대상으로 설문조사를 실시하고 그중 10명을 연구 조교인 에반 브루노의 도움을 받아 인터뷰했다. 이 조사에 참여한 이들은 평균 14년의 경력을 갖고 있었으며 현재 직장에서는 약 6년 동안 근무했고, 지금 하고 있는 임무를 맡은 지는 2년반 정도 된 직장인들이었다. 이들의 직업은 비즈니스 분석에서부터 마케팅 감독, 수석 엔지니어까지 다양했다. 그리고 소프트웨어 개발에서부터 소비재, 법률에 이르기까지 분야의 폭도 넓었다.

 

전체 응답자를 임의로 두 그룹으로 나눈 뒤 절반에겐 의사결정자에게 아이디어를 알리는 데 성공했을 때를 구체적으로 설명해달라고 요청했다. 나머지 절반에겐 실패했을 때 상황을 요청했다. 모든 응답자는 각자의 노력이 성공하거나 실패했는지를 어떻게 알았는지 설명하고 이 글에서 소개한 전략들을 어느 정도 사용했는지 등급을 매겼다. 우리는 각 전략들이 실패 사례보다 성공 사례에서 더 자주 사용됐는지 살펴보고 두 그룹의 차이가 통계학적으로도 유의미한지 분석했다. 또한 성공 사례와 실패 사례마다 기여도가 가장 큰 전략을 찾아냈다.

 

 

 

수전 J. 애시퍼드는 미시간대 로스경영대학원의 경영 및 조직학과의 마이클과 수전 잰더노아 교수다.

제임스 디터트는 코넬대의 새무얼 커티스 존슨경영대학원 경영 및 조직학과 조교수다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015 1-2월호(합본호)(품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내