2015
3월호

B2B영업, ‘컨센서스 세일’로 돌파하라
애나 버드(Anna Bird),칼 슈밋(Karl Schmidt),브렌트 애덤슨(Brent Adamson)

 

 

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모든 의사결정권자의 이해관계를 조율해야 한다.

 

업의 영업부서에선 직원들에게 고객사에서 단독으로 계약을 승인할 수 있는 결정권을 가진 임원이 누군지 찾아내라고 가르쳐왔다. 오늘날은 직원이 50명인 회사든, 5만 명인 회사든 그런 단독 결정권자가 있는 경우가 드물다. 이제는 기업의 구매결정이 집단에 의해 이뤄지는 경우가 많다. 각자 맡은 역할이 다르고 또 계약을 거부할 수 있는 권한을 가진 여러 명의 사람들로 이뤄진 집단이 합의에 의해 구매결정을 내린다. 이렇게 집단으로 합의에 도달해 계약을 완료하려면 시간도 오래 걸리고 구매자와 공급자 양쪽 모두 더 힘들 수밖에 없다

 

이런구매집단이 영업 활동에 미치는 영향을 파악하기 위해 필자들이 소속된 CEB는 최근 5000명 이상의 기업 B2B 구매업무 담당자를 대상으로 네 차례 조사를 실시했다. 그 결과 한 건의 구매 계약을 체결하기까지 평균적으로 5.4명의 공식적인 승인이 필요하다는 사실을 발견했다. 개인의 직무와 역할, 지리적 여건도 전보다 훨씬 다양해져 문제는 더욱 복잡해졌다. IT 장비업체에 물건을 파는 경우, 과거엔 그 회사의 CIO(최고정보경영자)와 관련 부서에 직접 제품을 판매했겠지만 지금은 CMO, COO, CFO, 법률 고문, 구매부 이사까지 모두 상대해야 할지도 모른다. 구매집단에 소속된 고객사 구성원들의 이해관계가 더 다양해진 탓에 공급자는 이들 각자의 이해관계를 조율하지 않으면 설득할 수 없다. 결국 구매 기간이 길어지고 계약 규모와 마진은 감소한다. 또 구매자들끼리 교착 상태customer deadlock에 빠져 거래가 무산되는 최악의 사태도 자주 발생한다. (‘집단의 규모가 중요하다참조.)

 

때로는 영업 부서의

역할이 시작되기도 전에

구매집단의 합의가 깨지곤 한다.

 

하지만 혁신적인 판매 기업들은 고객사 관계자들의 집단적 합의를 이끌어낼 수 있는 효과적 방법을 찾아냈다. 이 글은 이들이 어떻게 구매집단의 언어와 관점을 통일시키는지, 어떻게 고객사 내부의 우리 편을 격려하고 지원해 이들이 집단적 합의 과정을 주도하게 만들 수 있는지를 설명한다. 앞으로 살펴보겠지만 여기에는 새로운 접근법이 필요하다. 영업과 마케팅을 한 차원 높게 결합시켜야만 가능한 일이다.

 

고객 컨센서스란 무엇인가?

CEB는 다양한 산업과 지역, 시장을 분석했으며 더 나아가 구매 집단의 인구학적 특성, 구매 프로세스의 역학관계, 개인 행동 분석에 이르기까지 집단적 구매group purchase와 관련된 세부적인 주제까지 고려했다. 그 결과 세 가지 핵심 결론을 얻었다.

 

1. 개인화personalization는 부작용을 낳을 수 있다. 맞춤형 메시지를 보낼수록 판매로 이어질 가능성도 높다는 것이 통념이었다. 실제로 CEB의 조사에서도 개인 의사결정권자는 공급자가 자신의 요구사항을 특별히 반영한 제안을 했다고 느낄 때 그렇지 않을 때보다 그 계약을 승인할 확률이 40% 더 높았다. 마케터들도 이 사실을 알고 있다. 다른 조사에서도 B2B 업무에 종사하는 약 200명의 CMO 95%맞춤형 계약을 최우선과제로 꼽았다. 하지만 개인화는 부작용을 낳을 수 있다. 공급자가 구매집단의 구성원들에게 각각 메시지를 보내 개별적인 요구사항을 만족시켜주겠다고 강조할 경우, 이들이 모여서 회의할 때 서로가 가진 목표와 우선순위의 차이점으로 관심이 집중된다. 이는 갈등을 증폭시키고 합의를 방해할 수 있다.

 

명심하라. 고객사의 결정권자들 각자와 좋은 관계를 맺는 것보다 고객사의 결정권자들끼리 효율적인 관계를 맺도록 하는 것이 고객 합의를 이끌어내는 최선의 방법이다.

 

 

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2. 구매 프로세스의 초기 단계에서 합의를 이루는 게 가장 어렵다. 구매집단이 결정을 내릴 수 있게 돕고 싶다면 우선 그들이 어떤 지점에서 난관을 만나는지 파악해야 한다. 우리는 일반적인 구매 프로세스를 문제 인식problem definition, 솔루션 모색solution identification, 공급자 선정supplier selection이라는 3단계로 나눴다. 그리고 구매 담당자들에게 집단 및 개인적 의사결정에 있어서 어느 지점에서 가장 큰 어려움을 겪는지 물었다.

 

눈에 띄는 결과가 두 가지 나타났다. B2B 구매 담당자들은 집단적 의사결정이 개인적 의사결정보다 두 배 더 어렵다고 밝혔다. 특히 그들이 가장 큰 어려움을 느끼는 단계는 솔루션 모색, 즉 공급자가 누가 되든지 간에 일단 최선의 방법이 무엇인지에 대해서 의견을 모으는 단계였다. 결국 대부분의 공급자들은 잘못된 부분에 집중하고 있는 것이다. 자기를 선택해달라고 설득하기 이전에 우선 이들이 하나의 솔루션에 합의하도록 도와야 한다.

 

데이터에 따르면 구매집단이 솔루션을 모색하는 단계에 진입했을 때 구매 프로세스는 평균적으로 37% 정도 진행된 시점이다. 공급업체의 영업 담당자들이 들어오는 건 평균 57% 진행된 시점이다. 그래서 영업 담당자를 만나보기도 전에 구매집단 간의 합의가 무산되는 경우가 많다. 영업 활동을 시작하기 전에 고객사의 의사결정권자들 사이에서 나타나는 갈등을 미리 예상하고 대처하지 않는다면 공급자는 자기도 모르는 사이에 수많은 기회를 놓치게 된다.

 

고객 합의customer consensus는 영업팀의 과제인 동시에 마케팅팀에는 기회다. 두 가지 이유로 마케팅팀은 유리한 위치에 있다. 우선 합의 도출 과정에서 영업팀보다 마케팅팀이 고객에게 더 효과적으로 다가갈 수 있는 도구를 갖고 있다. 또한 영업팀이 입수한 고객 데이터를 마케팅팀의 자체 시장 분석과 연계해 고객 행동의 패턴을 발견하고 깊이 분석한 뒤 측정 가능한 마케팅 기법과 자료로 전환할 수 있다.

 

3. 구매 의사와 지지 의사는 다르다. 구매 프로세스의 초기 단계에서 공급자는 구매 집단의 구성원들에게 접근하는 데 한계가 있기 때문에 내부 지지자의 도움을 적극적으로 받아야 한다. 우리는 그런 사람들을주동자mobilizer라고 부른다. 주동자의 유형은 다양하다. 최고의 유형은 조직을 개선하려는 동기가 확실하고, 자신의 통찰을 열정적으로 동료들에게 전파하고, 영리하고 날카로운 질문을 던질 줄 알면서도 조직 안에서 의견을 모을 수 있는 영향력과 인맥을 가진 사람들이다.

 

주동자를 효과적으로 활용하려면 공급자는 두 가지를 고려해야 한다. 바로 공급자의 입장을 대변하겠다는 주동자의 개인적인 의지와 그런 활동을 수행할 수 있는 능력이다. 600명 가까운 B2B 구매 담당자들을 조사한 결과 어떤 제품이나 서비스를 구매하겠다고 밝힌 사람들 중 절반은 공개적으로 이 제품이나 서비스를 지지할 의사까지는 없었다. 주동자를 이용해 구매집단의 합의를 유도해야 하는 공급자에게 이런 수동적 성향은 큰 장애물이다.

 

분석에 따르면 잠재적 주동자는 변화를 주도하고 합의를 유도하는 과정에서 나오는 리스크 때문에 소극적으로 행동한다. 조사 응답자 중 약 절반은 인기 없는 제안이거나 남들의 지지를 얻지 못할까 봐, 또는 자신이 주도한 구매 사업이 실패로 판명돼 회사에서 존경이나 신뢰를 잃어버릴까 걱정했다. 심지어 응답자 중 12%는 이런 이유로 회사에서 잘릴 수도 있다고 말했다. “IBM을 구매해서 해고당한 사람은 없다는 오래된 격언이 이 문제를 잘 설명한다. 속으로는 지지하더라도부적합한공급자를 위해 위험을 감수할 사람은 없다. 구매집단의 규모가 커질수록 잘못된 결과에 대한 두려움도 급증한다.

 

결국 주동자가 자신이 앞장서겠다는 결정을 내리게 만드는 것은 조직이 얻게 될 사업적 가치가 아니라 주동자에게 주어지는 개인적 가치다. 무엇이 주동자를 움직이게 만드는지 조사했더니 훌륭한 품질, 사업 성과에 대한 잠재적 영향, 투자수익률 같은사업적 가치보다 커리어의 발전 가능성 또는 리더로서의 평판이 다섯 배나 더 큰 힘을 발휘했다.

 

 

 

조직뿐만 아니라 개인에게도 보상이 뒤따를 때 잠재적 주동자는 리스크를 감수할 수 있다. 투자수익률ROI, 고객생애가치LTV, 총소유비용TCO처럼 공급자가 가장 많이 내세우는 지표들은 조직의 리스크와 보상은 설명하지만 개인에게 돌아갈 부분은 전혀 설명하지 않는다. 다시 강조하지만 공급자들은 영업과 마케팅 활동에서 번지수를 잘못 짚고 있다.

 

하지만 누군가 개인적인 가치를 발견하고 주동자가 되기로 결심했더라도 지원을 받아야 한다. 주동자를 격려하고 준비시키는 작업은 마케팅에 달려 있다.

 

 

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고객 컨센서스를 창조하라

수백 개의 조직, 수천 명의 영업 및 마케팅 책임자들을 조사한 뒤 우리는 합의를 이끌어 낼 수 있는 핵심 전략 세 가지를 발견했다. 지금부터 그 전략을 자세히 설명하고 CEB 마케팅에 소속된 기업에서 효과가 입증된 구체적인 접근법들을 선별한 사례와 함께 소개할 것이다.

 

1. 하나의 문제점과 솔루션을 중심으로 언어와 관점을 통일시켜 구매 집단을 준비시켜야 한다.컨센서스를 만들어가기 위해 어떤 계획을 세웠든 그 출발점은 구성원들의 입장에서 공통점을 발견하는 것이다. 만일 당신이 기업의 마케팅관리 솔루션을 공급할 계획이라면 최소한 CMO, CIO, CFO, 그리고 구매부까지 상대해야 할지 모른다. 이들의 이해관계는 겹치는 지점이 존재하지만 분명히 다르며 때때로 서로 충돌할 때도 있다. 하지만 이들이 공통적인 이해관계를 파악하도록 돕는다면 합의로 가는 길이 쉬워질 것이며 주동자 역할을 할 사람도 당신을 대변하는 일의 리스크가 줄어들었다고 느낄 것이다.

 

아래의 두 가지 기법을 활용하면 구매 과정에서 의사결정권자들이 차이점이 아니라 공통점에 집중하도록 유도할 수 있다.

 

언어 매핑Language mapping.네트워크 및 보안 솔루션 업체 시스코는 다른 기업들처럼 소셜미디어와 온라인 저작물을 분석해 업계에서 유행하는 용어와 테마를 파악한다. 관심 분야의 용어를 분석하는 방식으로 온라인 커뮤니케이션의 문맥을 파악해 의사결정권자들이 무엇을 고민하고 무엇을 원하는지 알아낸다. 가령 스마트 기기를 논의할 때 CMO제품 개발혁신, CIO시스템 업그레이드네트워크 구성을 더 자주 언급할지 모르지만 둘 다 초점은연결성connectivity’에 두고 있다는 점을 발견했다.

 

시스코의 마케팅팀은연결성이라는 공통분모를 출발점으로 삼아 기업 메시지를 고안했다. 예를 들어생각만큼 세상은 연결돼 있지 않습니다또는현재까지 단 1%의 기기만 연결돼 있습니다처럼 여러 가지 테스트용 메시지를 만들어 소셜미디어에 전파한 뒤 온라인에서 CMO 그룹과 CIO 그룹의 경영자들이 이런 표현을 얼마나 사용하는지 기록했다. 그 다음 마케팅팀은 반향이 큰 개념들과 시험을 통과한 메시지들을 통합시키고 트위터, 블로그, 보고서 등에 반영해 의사결정권자들이 동일한 언어와 관점을 공유할 수 있도록 했다. 시스코 영업담당자들에 따르면 이런 접근법이 시스코 제품들을 구매함으로써 증가할 수 있는 연결성이란 개념에 대한 CIO CMO 양쪽 집단의 관심을 끌어올렸다. 또 종종 단절된 상태로 업무를 추진하는 이 두 집단이 협력하는 경우도 많아졌다.

 

공동학습Shared learning.때때로 의사결정권자들은 상대방과 공통분모가 존재하지 않으며 이해관계가 상호배타적이라고 생각한다. 가령 공장의 생산 관리자는 효율성을 추구하는 자신의 목표가 시설안전 관리자의 목표와 상반된다고 생각할 수 있다. 사실은 그렇지 않다. 공동학습은 양쪽 모두에게 중요한 것이 무엇인지를 드러내줄 수 있다.

 

 

 

 

킴벌리-클라크 프로페셔널(KCP)은 전 세계 기업들을 상대로 위생 및 안전 관련 제품과 서비스를 공급하고 있다. 비행기 기체 정비 솔루션 같은 B2B 영업 활동을 하려면 고객사의 생산 관리자, 안전 관리자, 지속가능경영 책임자, 구매 담당자 등 구매 결정에 참여하는 수많은 이들의 다양한 이해관계를 조율해야 한다. KCP는 시설 평가 또는 현장 조사라고 불리는 활동을 통해 공동학습의 기회를 제공해 이런 문제를 해결한다. 마케팅팀은 회사 홈페이지를 이용해 현장 조사 서비스를 홍보하고학습 투어learning tour’의 이점을 설명하는 메일을 잠재 고객들에게 보낸다. 이를 받아들이면 KCP의 전문 인력이 현장으로 찾아가 개선 방안을 조언하고 질문도 받아준다. 대개 비용 절감 및 생산성 향상 방안을 비롯해 위험물질에 대한 근로자의 노출을 줄이는 방법, 환경 파괴를 줄이는 방법처럼 의사결정권자들의 공통적인 요구사항을 반영하는 참고자료가 제공된다. 투어가 끝나면 KCP는 자신들이 찾아낸 문제점과 해결책 제안을 요약한 보고서를 보내준다.

 

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세계적인 산업 포장재 제조사 그라이프Greif는 다른 방식으로 공동학습 기법을 활용한다. 산업 포장재 산업은 오직 가격으로 경쟁하는 범용화commoditization현상이 큰 문제다. 그라이프는 자신들의 제품과 서비스를 환경오염, 지속가능성 이슈와 결합시키면 포장재 구매도 기업 전략의 문제로 포지셔닝할 수 있음을 깨달았다. 그래서 잠재 고객이 경량 운송 컨테이너 도입 같은 운영 전략의 변화에 따라 생기는 환경적 편익을 평가할 수 있는 진단 툴을 개발했다. 이 평가법은 그린툴Green Tool이라 불린다. 여기엔 다수의 의사결정권자가 참여해야 하며 앞서 살펴본 KCP학습투어사례처럼 의사결정권자들이 서로 협력할 수 있는 부분을 찾도록 돕는다. 가령 포장 방법을 바꾸면 탄소배출량을 줄일 수 있다고 깨달은 기업의 지속가능 경영 책임자는 구매 책임자와 생산 책임자에게 포장 용기의 무게 및 부피, 운송 거리, 용기의 수명 등 평가에 필요한 데이터를 요청한 뒤 이를 가지고 포장 용기에 따른 탄소배출량 변화를 계산한다. 그린툴은 지속가능 경영 담당자뿐 아니라 누구나 관심을 가질 만한 주제인 비용이나 지속가능 경영의 혜택을 설명해 조직의 구매 결정 합의를 돕는다. 그린툴 도입 이후 3년간 그라이프의 친환경 제품과 서비스의 매출은 크게 증가했다. 가령 경량 플라스틱 드럼통은 2011년부터 2013년까지 매출이 약 15% 증가했다.

 

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2. 주동자에게 동기를 부여하라.앞에서 설명했듯이 잠재적 주동자는 특정 솔루션을 지지할 때 자신이 조직 내에서 갖고 있는 신뢰감과 지위가 흔들릴지 모른다고 생각한다. 이들은 갖게 될 보상이 리스크와 투자한 시간보다 더 가치가 있다고 확신해야만 움직인다. 마케터들은 다음의 두 가지 기법을 통해 리스크보다 보상을 더 크게 만들 수 있다.

 

리스크가 작게 인식되도록 만들어라.잠재적 주동자는 동료들이 자신을 지지하리라는 확신이 들지 않기 때문에 추천을 망설인다. 직장인 3000명에게 실시한 조사에서 분명히 드러난 사실이다. 어떤 제품 공급자에 대해 조직 전체의 지지도가 높아졌다고 인식할 때 구매를 공개적으로 찬성할 개인적 의향도 두 배 이상 높아졌다. 따라서 공급자는 이런 지지의 분위기를 주동자에게 확실히 인식시켜야 한다. 앞에서 언급한 공동학습도 도움을 줄 수 있다. 그렇지만 지지자 개개인을 목표로 해서 이들이 목소리를 키우도록 유도하는 접근법이 필수적이다. 그래야만 고객 집단을 공동학습이나 진단법에 참여시킬 수 있다.

 

홀심Holcim은 건설업체에 시멘트와 관련 제품, 서비스를 파는 다국적 기업이다. 이 회사는 단순하면서도 효과적인 전략으로 이 문제를 해결한다. 영업 업무의 일환으로 홀심은 정기적으로 고객사의 직원들을 자세히 조사한 뒤 어떤 제품이나 기업을 추천할 의향을 의미하는 순추천지수NPS•Net Promoter Scores를 집계한다. 홀심이 출시하는 새로운 제품이나 서비스를 지지해줄 가능성이 있는 사람을 거래처에서 발견할 경우 홀심은 그 사람에게 다른 부서에서 수집한 NPS 데이터를 제시한다. 데이터는 회사 내에서 다른 많은 이들이 기존의 홀심 제품과 서비스를 좋아한다는 사실을 보여준다. 사람들은 NPS 데이터를 볼 때까지 자신의 조직 안에 있는 같은 편을 알아보지 못하는 경우가 많으며 데이터를 보고 나면 구매를 주도할 수 있는 자신감을 갖게 된다고 홀심의 영업담당자들은 말한다.

 

 

 

 

보상이 크게 인식되도록 만들어라.소비재 마케팅에서는 고객의 감성에 다가가는 일이 오랫동안 중요한 과제였다. 반면에 B2B 분야에서는 중요성이 상대적으로 낮았다. B2B에선 영업과 마케팅이 대개 제품과 서비스의 사업적 가치를 전달하는 데 주력하기 때문이다. 하지만 인식되는 가치와 감성적 유대감을 결합시킨다면 주동자에게 완전히 다른 수준의 동기를 부여할 수 있다.

 

W.W.그레인저W.W. Grainger는 기업의 소모성 자재(MRO)를 파는 다국적 기업이다. 이 회사의 주 고객은 주로 기업이 사용하는 여러 시설과 설비의 관리자들로 MRO 공급자를 선정할 때 폭넓은 재량권을 행사할 수 있는 사람들이다. 하지만 비용을 아껴야 한다는 압박감이 커서 시설 관리자가 자신이 내리는 구매 결정을 설명하고 변호해야 할 필요성도 점점 커졌다. 그레인저는 뛰어난 품질의 제품을 제공했지만 그레인저를 적극적으로 옹호하는 생산 관리자들은 많지 않았다. 경쟁사의 제품들도충분히 쓸 만하다고 인식됐기 때문이다.

 

그레인저는 시장조사를 벌여 시설 관리자들이 스스로를무대 뒤에서 문제를 해결하는 사람’ ‘안전하고 효율적인 시설 운영을 위해 매일 장애물과 싸우는 사람으로 인식한다는 것을 알아냈다. 그래서 ‘Get It. Got It. Good’[1]이라는 제목의 캠페인을 실시했다. 특히 그레인저의 특별한 서비스가 최고의 효율성으로 시설을 운영하려는 관리자의 욕구와 직결된다는 점을 강조했다. 캠페인은 시설 운영 업무의 고충을 반영했고 시설 관리자가 마주치는 문제들과 그들의 실수로 공장이 멈출 수 있다는 불안감을 그레인저는 이해하고 있다는 메시지를 전달했다.

 

그레인저의 설명에 따르면 이 캠페인을 실시한 후 고객들은 그레인저가 경쟁사보다 자신들을 더잘 이해한다고 느꼈고 그레인저 제품을 공개적으로 지지할 의향도 높아졌다. 캠페인은 예상치를 훌쩍 뛰어넘어 기대 수익의 175%를 달성했다.

 

3. 주동자를 준비시켜 효과를 극대화하라.주동자는 보통 영업부서 소속이 아니다. 그들은 대개 변화 관리에 익숙지 않다. 타 부서의 입장에 둔감하거나 설득 능력이 부족할지도 모른다. 주동자에게 부족한 부분이 무엇이든 공급자는 그들을 도울 수 있다. 실제로 우리가 조사한 주동자 중 80%가 자신이 선택한 솔루션의 가치를 이해시키는 과정에서 공급자의 지원이 필요하다고 말했다.

 

그런 지원 작업은 원래 영업부서의 일이었다. 하지만 고객사 구매집단이 합의에 도달하기 위해 풀어야 할 과제가 때때로 영업팀이 참여하기도 전에 발생하는 탓에 지원 작업은 점점 마케팅 부서의 임무로 넘어가고 있다. 그래서 적극적인 마케팅팀은 영업팀의 자료를 이용해 주동자를 지원한다. 또한 구매자들이 초기 합의 단계에서 이런 자료들을 쉽게 손에 넣을 수 있도록 e메일이나 블로그, 다른 수많은 방식으로 배포한다.

 

마케팅 자동화 소프트웨어를 공급하는 마케토Marketo의 접근 방식을 살펴보자. 마케토는마케팅 자동화를 위한 최종 가이드라는 제목으로 주동자가 활용할 수 있는 100쪽짜리 안내서를 제작해 자사 웹사이트에 올리고 또 고객사 담당자들에게 e메일로 전송했다. 이 안내서는 마케팅 자동화의 정의부터 이 기술의 장래성까지 모든 것을 설명한다. 하지만 초점은 주동자가 조직 안에서 마케팅 자동화의 사업적 가치를 설명할 때 필요한 세부 사항에 맞춰져 있다. 기업의 CEO CMO, CFO CIO, 영업 책임자까지 각각의 임원이 갖고 있을 만한 우려와 이를 어떻게 해소시켜야 할지를 상세히 설명해준다. 또한 경영진의 목표를 이해하고 재무적 근거를 마련해야 하는 이유, ‘보여주기가 아니라 토의하려는 자세의 중요성등 설득 기법에 관한 조언까지 제공한다. 각각의 주장을 뒷받침하는 실제 사례들도 소개한다. 끝으로 안내서는 주동자들에게 구매 프로세스에 대해 설명해준다. 내부 의사결정권자들을 조율하는 법과 공급자를 선정하는 법에 대한 지침도 있다. 이 안내서에는 마케토의 로고가 붙어 있지만 특정 회사 제품을 광고하려는 목적이 아니라고 느끼도록 돼 있다. 마케토의 솔루션에 대한 설명은 마지막 부분에 단 한 페이지만 실려 있을 뿐이다.

 

[1]중의적 표현. “이해했어? 이해했어. 좋아.”라는 뜻으로도, “(그레인저 제품을) 가져와. 가져왔어? 좋아라는 뜻으로도 받아들일 수 있다편집자 주

 

 

 

 

CEB는 수십 차례의 설명회를 통해 마케토의 사례를 수백 명의 마케팅 임원들에게 소개했다. 그런 설명회가 있을 때마다 적어도 한 명은 마케팅 자동화 소프트웨어를 구매할 때 이미 마케토의 안내서를 활용한 적이 있다고 밝힌다. 스킬소프트Skillsoft의 기업 마케팅 실장 팸 보로스Pam Boiros는 마케토의 발상에 깊은 감명을 받아 비슷한 기법을 도입하기로 결정했다. 보로스는 이렇게 설명한다. “우리 영업팀 직원들 중 상당수는 통째로든, 혹은 부분적으로든 이 안내서를 활용해서 고객과 기대수준을 맞추고, 구매 결정을 거들고, 그들의 제안요청서request for proposal[2]에 영향을 행사합니다.”

 

오늘날 영업과 마케팅에서 벌어지고 있는 가장 큰 변화는 고객이 물건을 구매하는 방식이다. 합의를 이끌어야 한다는 새로운 과제가 등장하면서 수십 년간 이어져온 영업의 황금률이 뿌리째 흔들리고 있다. 무엇보다 구매자와 공급자를 연결하는 데 집중하는 것보다 고객사의 내부 결정권자들을 하나로 묶는 것이 더 중요해지고 있다. 이 글에서 직접적으로 언급하지는 않았지만 영업과 마케팅의 관계도 결국 변해야 한다. 기업들은 오랫동안 영업과 마케팅을 유기적으로 결합시켜야 한다고 말로만 떠들어왔다. 하지만 구매에서 합의의 중요성이 더욱 커진 지금, 영업과 마케팅을 하나의 팀으로 묶지 못하는 회사는 그렇게 할 줄 아는 경쟁사에 밀려날 것이다.

 

 [2]발주자의 요구사항을 정리한 문서 - 편집자 주

 

칼 슈밋(Karl Schmidt) CEB마케팅의 경영사례 관리자다.

브렌트 애덤슨(Brent Adamson)은 자문 서비스 부문 매니징 디렉터다. 애나 버드(Anna Bird)는 전략 리서치 이사를 맡고 있다.

 

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