2015
6월호

브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법
차란 K. 바가(Charan K. Bagga),니라즈 다와르(Niraj Dawar)

브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법

 

img_20150601_118_1

 

Idea in Brief

 

문제점

기업들은 오래전부터 소비자들이 경쟁브랜드들에 견주어 자사 브랜드를 어떻게 인식하는지 확인하고 브랜드 포지셔닝을 구축하기 위해 인지적 포지셔닝 맵을 사용했다. 그러나 이 방법의 사업 가치는 제한적이다. 브랜드의 포지셔닝을 시장성과 지표와 연결시키지 못하기 때문이다. 여타의 마케팅 도구들은 시장점유율, 성장률, 수익성 같은 재무적 척도를 토대로 브랜드를 측정하지만 소비자 인식을 고려하지 않는다.

 

해결책

C-D맵은 소비자 인식과 사업성과를 새로운 방식으로 연결하고, 인지된중심성차별성에 따라 각 브랜드가 시장에서 차지하는 상대적 위치를 보여준다. 중심성이란 각 브랜드가 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지를, 차별성은 여타 브랜드와 달리 얼마나 두드러지는지를 뜻한다. 또한 C-D맵은 판매량이나 가격같이 특정한 요소를 중심으로 재무적 성과를 확인시켜준다.

 

중요한 의의

마케팅 담당자들은 C-D맵을 통해 브랜드의 바람직한 현재 위치를 결정하고 시장성과를 예측하며, 마케팅 전략과 실행방안을 고안하고 추적할 수 있다.

 

자동차시장과 맥주시장에 대한 심층사례들은 카테고리를 불문하고 모든 브랜드 관리자에게 C-D맵이 얼마나 가치 있는 도구인지를 증명한다.

 

 

마케팅 담당자들의 고민은 예나 지금이나 한결같다. 모순적으로 보이는 두 가지 목표, 즉 자사 브랜드를 해당 카테고리의 중심적 브랜드로 만드는 것과 차별적 브랜드로 만드는 두 가지 목표를 동시에 추구하는 일이다.

 

청량음료산업의 코카콜라와 패스트푸드업계의 맥도날드 같은 중심 브랜드central brands는 각 카테고리를 가장 잘 대표하는 브랜드다. 고객의 마음속에 가장 먼저 떠오르는 이름일뿐더러 비교 기준점의 역할을 한다. 또한 소비자 선호, 가격 책정, 혁신의 속도와 방향 등을 포함해 해당 카테고리의 역학을 결정한다. 자동차산업의 테슬라와 맥주산업의 도스 에퀴스Dos Equis같은 차별화 브랜드distinctive brands는 확실한 차별적 지위를 획득해 널리 알려진 중심 브랜드와의 직접적인 경쟁을 피한다.

 

중심성centrality과 차별성distinctiveness의 적절한 균형을 맞추는 일은 중요하다. 기업의 선택은 소비자가 해당 브랜드를 인식하는 방식은 물론이고 판매량과 가격, 궁극적으로는 수익성에도 영향을 미치기 때문이다. 아직까지는 마케팅 담당자들이 그 두 가지 요소의 적절한 균형을 위해 사용할 수 있는 도구가 부족한 실정이다. 전통적으로 기업들은 브랜드 포지셔닝과 사업 성과를 개별적으로 분석했다. 브랜드 포지셔닝에 관한 한, 마케팅 담당자들은 시장의 틈새를 찾아내고 자사 브랜드에 대한 소비자들의 인식을 알기 위해 인지적 포지셔닝 맵perceptual positioning map을 사용한다. 인지적 포지셔닝 맵은 대개의 경우저가 vs. 고가또는매운맛 vs. 순한 맛같은 상반된 두 요소를 토대로 브랜드나 제품에 대한 소비자들의 인식을 나타낸다. 한편 사업 성과를 측정하기 위해서는 시장점유율, 성장률, 수익성 같은 척도로 브랜드를 측정하거나 브랜드 맵을 작성할 수 있는 독특한 일련의 전략도구를 사용한다.

 

우리는 중심성-차별성 맵centrality-distinctiveness map, 일명 C-D맵이라는 새로운 접근법을 제안한다. C-D맵은 기업들이 브랜드의 인지적 포지셔닝 맵을 매출과 가격 같은 사업 성과와 직접적으로 연결시킬 수 있는 도구다. 관리자들은 C-D맵을 사용함으로써 바람직한 시장 포지션을 결정하고, 자원 분배와 브랜드 전략에 관한 결정을 내리며, 경쟁자 대비 자사 브랜드의 성과를 장기적으로 비교 분석한 결과들을 토대로 전략을 평가할 수 있다. 뿐만 아니라 관리자들은 그 과정에서 중심성과 차별성이 반드시 상충적인 목표일 필요가 없다는 점을 깨닫는다. 요컨대 기업은 중심성과 차별성을 동시에 추구하는 것을 선택할 수 있다. 그런 선택은 막대한 혜택으로 돌아올 수 있다.

 

img_20150601_118_2_grp

 

포지셔닝과 성과

특정 브랜드 카테고리의 C-D맵을 작성하는 과정은 간단하고 쉽지만 많은 노력이 요구된다. 이 과정의 첫 번째 단계는, 관심 있는 지리적 시장(한 국가가 될 수도 있고 특정 지역, 혹은 한 도시가 될 수도 있다)과 설문조사의 대상이 될 고객 세그먼트를 확인하는 일이다. 나중에 알아보겠지만 특정 브랜드가 C-D맵에서 차지하는 위치는 이런 변수들에 크게 좌우될 수 있다. 두 번째 단계에서 기업은 자사 브랜드의 중심성과 차별성에 대한 소비자의 인식을 알아보기 위해 설문조사를 벌이고 인식수준을 0에서 10까지 점수화한다. 마지막 단계로 기업은 설문조사에서 수집한 데이터를 토대로 2 X 2 매트릭스에 각 브랜드의 위치를 좌표로 표시한다. C-D맵은 시장에서의 성과를 확인하는 데도 효과적이다. 좌표로 표시되는크기는 판매량이나 가격 같은 여타의 측정단위에 비례해 커진다. (‘중심성-차별성 맵을 참조하라.)

 

중심성과 차별성에 초점을 맞춤으로써 기업은 특정 브랜드의 성과를 다양한 카테고리는 물론 다양한 지리적 시장의 성과와 비교할 수 있다. 뚜렷한 한계가 있는 제품 특징과 달리 중심성과 차별성은 모든 카테고리의 브랜드에 적용되기 때문이다. C-D맵에서 특정 브랜드가 차지하는 위치는 매출과 가격, 위험과 수익성에 영향을 미친다. 뿐만 아니라 마케팅 담당자들은이 시장은 유독 독특한 브랜드들이 많아같이 중요한 전략적 평가를 할 수 있다.

 

 

두 가지 사례연구

지금부터 두 가지 카테고리의 C-D맵에 대해 자세히 알아보자. 미국의 자동차시장과 맥주시장이다. (‘자동차시장과 맥주시장의 C-D을 참조하라.) 양 카테고리의 브랜드들은 상당히 넓게 분포돼 있다. 이는 다양한 위치에서 효과적으로 경쟁할 수 있다는 뜻이다. 심지어 중심적이거나 독보적이지 않는 브랜드들도 그렇다. 각 사분면을 자세히 알아보자.

 

열망 브랜드aspirational brands, 즉 오른쪽 상단 사분면에 위치하는 브랜드는 차별화가 잘 돼 있으면서도 폭넓은 사랑을 받는다. 자동차시장의 경우 여기에 속한 브랜드들의 점유율을 전부 합치면 30%에 달하고, 메르세데스와 BMW 같은 세계적인 명차 브랜드들이 여기에 속한다. 한편 맥주시장에서 1사분면에 위치하는 브랜드들의 점유율은 무려 62%로 전체에서 약 3분의 2를 차지하고 하이네켄과 새뮤얼 애덤스 같은 강력한 브랜드들이 여기에 포함된다. 차별성 점수가 높은 이들 브랜드는 차별성 점수가 낮은 여타 브랜드보다 높은 가격에 팔리는 경향이 있다.

 

대중적인 인기는 높지만 차별성 점수가 낮은 브랜드는 오른쪽 하단에 속한다. 이를 주류 브랜드mainstream brands라고 부른다. 해당 카테고리와 관련해 소비자들이 가장 먼저 떠올리는 경향이 있는 주류 브랜드는 차별성이 부족해 가격결정력은 낮지만 대중적인 인기가 높고 소비자들이 가장 자주 선택한다. 자동차시장에서 포드와 셰보레 같은 주류 브랜드의 점유율은 약 44%에 이르고, 맥주시장에서는 밀러와 부시 같은 대중적인 브랜드가 점유율 19%를 자랑한다.

 

주변 브랜드peripheral brands는 차별적 특징이 거의 없다. 이들 브랜드는 대개의 경우 소비자들의 마음에서 가장 앞자리를 차지하지도, 가장 먼저 선택받지도 못할 가능성이 크다. 왼쪽 하단 사분면에 속하는 주변 브랜드로는 자동차엔 기아와 미쓰비시가, 맥주엔 올드 밀워키가 있다. 저렴한데다 차별성이 부족함에도 불구하고, 많은 주변 브랜드가 아무 매력이 없어 보이는 포지션에서도 선전하고 있다. 미국시장에서 판매량으로 따졌을 때 자동차 주변 브랜드들의 점유율은 24%, 맥주 브랜드들은 약 15%에 이른다.

 

왼쪽 상단에는 이례적 브랜드unconventional brands가 위치한다. 이들 브랜드는 해당 카테고리의 전통적 제품과 차별화되는 독특한 특성을 보유한다. 테슬라와 미니, 스마트카에 대해 생각해보라. 각각은자동차에 대한 일반적인 관점에서 어떤 식으로든 약간씩 벗어난다. 한편 미국의 맥주시장에서는 도스 에퀴스와 스텔라가 이례적 브랜드의 양대 산맥이다. 이 사분면에 속한 브랜드들의 시장점유율은 대략 2%에서 4% 수준인데, 다들 짐작하는 대로 이처럼 낮은 시장점유율은 이것이 틈새전략임을 나타낸다.

 

이제는 중심성과 차별성이 자동차와 맥주 두 카테고리의 판매량과 가격 측면에서 사업성과에 어떤 영향을 미치는지 알아보자.

 

판매량.자동차시장과 맥주시장 모두에서 중심성 점수가 높을수록 판매량이 증가한다. 필자들의 설문조사 결과 자동차 카테고리에서 중심성 점수가 가장 높았던 도요타는 2014년 미국시장에서 승용차 판매대수 100만 대를 넘긴 유일한 브랜드였다. 한편 맥주 카테고리에서 가장 중심적인 브랜드인 버드와이저도 미국 맥주시장의 거의 30%를 점유하면서 판매량 1위를 달성했다.

 

중심성을 약간만 증가시켜도 엄청난 효과가 나타난다. 필자들의 회귀분석에 따르면, 0~10점 척도에서 1점이 오르면 자동차 브랜드의 평균 연 판매량은 약 20만 대까지 증가하고 맥주 브랜드는 연평균 1030만 배럴이 더 팔린다는 결론이 가능하다. 물론 이것은 필자들이 수집한 데이터를 수학적 모델링 기법으로 계산한 이론상 수치다. 실제로는 판매량에 영향을 미치는 요소들이 광범위하고, 많은 기업의 경우 중심성 위치를 1점 변화시키려면 R&D와 마케팅을 비롯해 여러 자원을 대량으로 투입해야 한다. 그러나 브랜드 중심성이 사업성과에 미치는 효과는 확실하다. 따라서 중심성 증가에 따르는 기회는 상당히 매력적이다. 사실상 중심성 증가는 매우 독특하고 값비싼 전기자동차를 전문으로 생산하는 테슬라의 주요 전략목표다.

 

그렇다면 차별성이 증가하면 판매량에는 어떤 효과를 미칠까? 차별성 증가는 자동차시장과 맥주시장 모두에서 판매량을 감소시키는 효과를 낳는다. 하지만 그 효과는 중심성만큼 크지 않다. 필자들의 분석에 따르면, 브랜드의 차별성을 1점 증가시키면 연 판매량을 기준으로 자동차는 14 4000대가량, 맥주는 약 800만 배럴이 감소하리라고 예상된다.

 

 

가격.만일 차별성 증가가 판매량 감소로 이어진다면, 이미 포화상태에 이른 고()차별성 사분면(상단의 2개 사분면)에 많은 브랜드들이 몰리는 이유는 뭘까? (맥주시장의 경우 중심성 향상이 판매량 증가로 이어진다지만, 높은 차별성이 특징인 상단의 2개 사분면에 위치한 브랜드들의 판매량을 전부 합치면 65%가 훨씬 넘는다.) 이에 대한 답은 차별성이 높으면 더 높은 가격을 부를 수 있다는 점에 있다.

 

필자들의 설문조사에서 자동차 브랜드 중 차별성 점수가 가장 높았던 포르셰는 평균적으로 볼 때 기준 소매가가 가장 높았다. 가장 독특한 맥주 브랜드인 기네스도 소매가가 가장 높았다. 자동차시장의 경우 차별성이 1점 높아지면 대당 평균 소매가가 1 2900달러 상승하고, 맥주 브랜드의 경우 차별성 점수가 1점 높아질 때 12개짜리 한 팩의 소매가가 약 2.59달러 상승한다.

 

한편 중심성은 카테고리별로 차이가 있지만 자동차시장과 맥주시장 모두에서 가격에 부정적인 상관관계를 보이는 경향이 있다. 자동차 브랜드의 경우는 통계적으로 볼 때 중심성 향상에 따른 가격 감소폭이 별로 크지 않았지만, 맥주 브랜드는 중심성이 1점 증가하면 12개짜리 한 팩의 소매가가 약 1.10달러 감소했다.

 

img_20150601_118_3_grp

img_20150601_118_4_grp
 



전략적 의의

C-D맵에서 차지하는 특정 브랜드의 위치는 고객 세그먼트와 지역 등 여타 요소에 따라 크게 달라진다. 가령 필자들이 자동차와 관련해 미국 전역에서 실시한 설문조사에 따르면 스바루는 중심성과 차별성 모두에서 낮은 점수를 받았다. 그러나 동북부 지역의 소비자들로만 한정시켜 보면 이야기가 달라진다. 그들은 스바루를 열망 브랜드로 생각할 가능성이 가장 높다. 소비자의 나이에 따라서도 비슷한 현상이 목격됐다. 예컨대 나이가 많은 소비자들은 캐딜락을 열망 브랜드 범주에 포함시킬 테지만 젊은 소비자들은 캐딜락을 주변 브랜드로 인식할 것이 거의 확실하다.

 

특정 브랜드가 C-D맵에서 차지하는 위치와 상관없이 그 브랜드의 위치는 회사의 전략을 반영하고, 또한 사업모델과 일치해야 한다. 지금부터는 각 사분면과 전략의 상관관계에 대해 알아보자.

 

열망 브랜드.열망 브랜드는 중심성과 차별성 모두 높기 때문에 기업들은 높은 판매량과 프리미엄 가격이라는 두 마리 토끼를 잡는다. 소비자들의 신뢰가 두터운 이들 브랜드는 카테고리를 재정의하는 혁신을 시도할 수 있는 아주 유리한 입장에 있다. 예를 들어 도요타는 프리우스 브랜드로 하이브리드 자동차를 출시해 해당 카테고리에서 지배적 지위를 획득했으며, 많은 후발 브랜드를 위해 시장을 개척했다. 메르세데스 벤츠의 모기업인 다임러와 도요타는 연료전지기술과 관련해 많은 실험을 진행하는데, 이는 자동차산업에서 차세대 혁신을 도입하기 위함이다.

 

그렇다면 열망 브랜드의 가장 큰 숙제는 뭘까? 기존의 독특한 특징을 자칫 평범해지지 않으면서도 대중의 폭넓은 사랑을 받기에 충분할 만큼 확실한 주류가 되도록 만드는 일이다. 열망 브랜드는 경쟁 브랜드(주류 브랜드, 이례적 브랜드)의 공격에 맞서 현재의 위치를 수호해야 한다.

 

열망 브랜드는 주류 브랜드와

이례적 브랜드 같은 경쟁

브랜드들의 공격에 맞서 현재의

위치를 수호해야 한다.

 

주류 브랜드.주류 브랜드는 대중의 취향에 부합하거나 대중의 취향을 새로 만들기 위해 엄밀한 공학기술과 제품개발 능력을 활용함으로써, 또한 브랜드를 해당 카테고리와 동일화하기 위해 광고에 많은 노력을 기울임으로써 중심적 포지션을 구축한다. 이들 브랜드의 전략적 접근법은 위험 회피적인 브랜드 관리를 요구한다. 속담으로 표현하면 긁어 부스럼 내는 일을 멀리한다. 그러나 그들 브랜드는 중심성이 높기 때문에 중심성이 낮은 두 사분면에 속하는 브랜드들보다 시장과 소비자 선호를 더욱 능숙하게 형성한다. 예컨대 코카콜라는 소비자들의 선호도가 설탕과 탄산 함량을 줄인 음료 쪽으로 기운 것을 명민하게 알아차렸다. 따라서 처음에는 자사의 다이어트 브랜드들을, 그 후에는 다사니 생수 브랜드를 앞세워 시장의 변화를 성공적으로 이끌었다.

 

주류 브랜드의 가장 큰 경쟁적 도전은 주변 브랜드와 이례적 브랜드에서 비롯한다. 그들 브랜드의 제품은 소비자 취향이 변함에 따라 중심성을 획득할 수 있기 때문이다. 진공청소기를 예로 들어보자. 아이로봇의 룸바Roomba는 연간 100만 대 이상 팔린다. 전체 진공청소기 시장에서 로봇청소기가 차지하는 비중은 15%. 이런 이례적 제품은 오늘날 주류 브랜드들에 실질적인 심각한 위협이 되고 있다.

 

 

주변 브랜드.주변 브랜드는미투me-too전략을 따르는 경향이 짙으며, 중심성이 높은 여타 브랜드들과 비슷한 편익을 제공한다. 대개의 경우 소비자들은 중심 브랜드의 제품에 대한 대용품으로 주변 브랜드의 제품을 구입한다. 가장 일반적인 두 가지 이유는 저가로 가격적인 매력이 있는데다 해당 카테고리에 대한 소비자들의 감성적 연결도가 아주 낮기 때문이다. 주변 브랜드들은 평균적으로 볼 때 중심성이 높은 브랜드들에는 판매량에서 밀리고, 차별성이 높은 브랜드들에 비해서는 가격 프리미엄을 얻지 못한다. 그럼에도 마케팅비용과 혁신비용이 낮은 사업모델을 구사하는 브랜드에는 주변부가 가장 확실한 선택일 수 있다. 제약산업의 제네릭 의약품이나 식품유통업계의 자체상표(PB) 제품이 대표적인 예다.

 

주변 브랜드들은 독특한 특징을 추가하거나 광고캠페인을 전개함으로써 포지셔닝의 변화를 꾀할지도 모른다. 그러나 이런 시도는 분명 비용 소모적이고 힘든 전투다. 예를 들어 지난 10년간 현대는 자동차 보증기간을 늘렸고 제네시스와 에쿠스 같은 고급모델을 출시했다. 이런 조치로 판매량은 증가했지만 주변 브랜드, ‘추종자로서 현대의 위치는 제자리걸음이었다. 자매 브랜드인 기아나 마쓰다 같은 일본의 이류 자동차 브랜드들과의 차별화 측면에서도 거의 성과가 없었다. 마지막으로 주변 브랜드들은 나머지 세 개 사분면들에 속한 브랜드들에 비해 시장에서 철수할 가능성이 더 높다. 폰티악과 새턴이 대표적인 경우다. 그러나 그들 브랜드는 상대적으로 경쟁이 존재하지 않는 시장에서의 지위를 강화하기 위해 의도적으로 저가형 사업모델을 사용하고 있을 수도 있다. 가령 콜라 맛이 나는 청량음료인 RC 콜라는 100년 가까이 명맥을 유지하고 있다.

 

이례적 브랜드.이례적 브랜드들은 틈새를 공략한다. 그들의 사업모델은 적어도 두 가지 요구 중 하나를 충족시켜야 한다. 즉 미니와 도스 에퀴스처럼 판매량이 적어도 수익성을 보장하거나, 각 브랜드의 위치가 중심성을 증가시키기 위한 디딤돌 역할을 해야 한다. 더욱 중심적인 브랜드가 되기 위한 노력에는 브랜드의 독특한 특징을 주류적인 특징으로 만들거나 주류적 특징을 새롭게 추가하는 일이 포함될 수도 있다. 전자는 전기자동차에 유리한 정책들을 홍보하는 데 힘을 쏟았던 테슬라가, 후자는 오늘날 병맥주만이 아니라 탭으로도 즐길 수 있는 스텔라가 대표적이다. 그렇다면 테슬라와 스텔라에 합리적인 전략은 무엇일까? 이례적 브랜드에서 열망 브랜드로 이동하는 선택일 것이다. 이렇게 한다면 차별성을 손상시키지 않으면서도 판매량을 늘릴 수 있게 되고, 게다가 프리미엄 가격도 보너스로 따라온다.

 

img_20150601_118_5

 

C-D맵을 활용하는 방법

앞서 설명했듯이 C-D맵에서 브랜드가 차지하는 위치에는 전략적 의미가 담겨 있다. 회귀분석을 통해 기업들은 중심성이나 차별성을 변화시키고, 그러한 조치가 판매량이나 수익성에 어떤 영향을 미칠지 평가하기 위해 다양한 전략을 토대로 가상 시나리오들을 구축할 수 있다. 자사 브랜드는 물론 경쟁 브랜드들이 C-D맵에서 차지하는 위치를 장기적으로 추적함으로써 기업들은 각기 다른 전략에 따른 비용과 더불어 전략별 위치 변화가 브랜드 성과에 미치는 효과를 이해할 수 있다.

 

필자들은 다섯 가지 영역에서 C-D맵을 활용할 수 있다고 생각한다.

 

브랜드 포지셔닝 전략 평가.브랜드 관리자들은 대개 마케팅 차별화 전략이 소비자들의 마음속에 자사 브랜드를 확실하게 각인시키고 매출을 견인한다고 믿는다. 브랜드의 차별성에 대한 고객 인식을 측정하고 그것을 성과와 전략으로 연결시킨다면 전략의 효과성을 즉각적으로 확인할 수 있다. 예를 들어 마케팅 목표가 가격을 극대화하되 소비자 마음에서 주류 브랜드로 각인시키는 것일 경우, C-D맵은 전략과 목표 사이의 단절을 드러내게 된다. 따라서 기업들은 C-D맵을 사용해 전략적 조정이 사업성과에 바람직한 영향을 미치는지 여부를 평가할 수 있다.

 

경쟁자 모니터링.전통적인 포지셔닝 맵은 대개 제한적인 몇몇 제품특성에 대한 소비자의 인식을 측정한다. 예컨대 어떤 포지셔닝 맵은 쓴맛과 거품의 많고 적음을 기준으로 맥주 브랜드를 평가할지도 모른다. 그러나 그런 맵에서 비슷한 위치에 포진한 브랜드들이 반드시 경쟁 브랜드라고 할 수는 없다. 가령 하이네켄과 올드 밀워키는 쓴맛과 거품의 정도는 자웅을 가리기 힘들지만 둘이 직접적으로 경쟁하지는 않는다.

 

C-D맵은 이런 종류의 도전을 단숨에 해결한다. C-D맵은 해당 카테고리에 대한 소비자의 심적 표상mental representation을 반영하는 방식으로 경쟁브랜드에 대한 각 브랜드의 상대적 위치를 표시하기 때문이다. 이것은 경쟁력 강화를 위한 노력을 인지된 경쟁이 아니라 실질적 경쟁에 집중시키는 데 도움이 된다. 예를 들어 링컨의 관리자들은 소비자들의 마음에서 링컨의 위치가 캐딜락보다 크라이슬러에 더 가깝다는 사실에 놀랄지도 모른다. 비슷한 맥락에서 닷지와 셰보레는 서로를 경쟁자라고 생각할지 몰라도, C-D맵은 그 두 브랜드에 대한 소비자들의 인식에는 커다란 차이가 있음을 드러낸다.

 

 

브랜드 포트폴리오 관리.기업들은 C-D맵을 통해 다양한 카테고리에 걸쳐 브랜드 성과와 전략을 비교할 수 있다. 이는 업종과 산업을 불문하고 모든 브랜드에 대해 C-D맵을 작성할 수 있기 때문이다. 따라서 각기 다른 종류의 제품을 판매하는 다양한 브랜드를 거느린 기업은 C-D맵을 활용해 객관적인 데이터를 토대로 다양한 카테고리 전반에 자원을 골고루 분배할 수 있다. 예를 들어 다국적 소비재 기업인 유니레버가 미국시장에서 그리 대표성이 없는 두 브랜드, 즉 모발관리용품 브랜드 티기와 데오드란트 브랜드 디그리의 매출을 증가시키고 싶어한다고 가정하자. 그리고 유니레버는 판매량 증가 목표치를 달성하기 위해 중심성을 얼마나 향상시킬지에 대한 목표를 정했다고 하자. 이제 유니레버는 C-D맵을 활용함으로써 그 목표를 달성하기 위해 카테고리 규모와 광고비용을 고려해 마케팅 자원을 각 브랜드에 얼마씩 배분해야 할지 예측할 수 있게 된다. C-D맵은 유니레버가 다양한 브랜드에 예산을 배분하기 위한 논리적 근거를 표준화하고 제공하는 데 도움이 될뿐더러, 각 브랜드가 C-D맵에서 얼마나 이동했는지를 측정함으로써 각 브랜드팀이 마케팅 예산을 얼마나 효과적으로 사용했는지를 추적할 수도 있게 해준다.

 

글로벌 브랜드 관리.복수의 글로벌 브랜드를 표준화된 방식으로 관리하려는 많은 기업들은 시장별 차이로 말미암아 어려움을 겪는다. 이런 어려움도 C-D맵을 활용하면 쉽게 극복할 수 있다. C-D맵은 시장별 소비자 인식과 성과의 차이를 시각화하는 방법을 제공하기 때문이다. 셰보레와 세탁세제 브랜드인 타이드를 예로 들어보자. 두 브랜드 모두 미국시장에서는 중심성 점수가 매우 높지만 인도 같은 신흥시장에서는 중심성과 차별성 모두에서 비교적 낮은 점수를 받는다. 이런 차이를 측정하는 능력은 세 가지 점에서 매우 유익하다. 첫째, 기업이 지리적 시장별로 글로벌 브랜드에 대한 현실적인 성과목표를 설정하는 데 도움이 된다. 둘째 국가간 성과의 차이를 설명하는 데도 유익하다. 마지막으로, 글로벌 관리자들이 브랜드 표준화와 현지화에 관한 결정을 할 때 유용하다.

 

분석결과 추적.관리자들은 종종 소비자 인식 제고를 위한 마케팅 노력의 효과를 정량화하는 데 애를 먹는다. C-D맵의 기준이 되는 두 가지 요소, 즉 중심성과 차별성은 모든 브랜드에 적용되고 장기적으로도 유효한 의미를 갖는다. 따라서 마케팅 노력에 따른 자사 브랜드의 위치 변화를 지속적으로 확인함으로써 마케팅 전문가들은 자사는 물론이고 경쟁사들의 행동이 소비자 인식에 어떤 영향을 미치는지 측정할 수 있어야 한다.

 

예를 들어 기업들은 주식 거래 사이트 이트레이드의 중개수수료 폭탄인하 같은 가격 파괴행위나 애플의나는 맥이야나는 PC(I’m a Mac…I’m a PC)’ 캠페인처럼 집중된 광고캠페인을 C-D맵에서 브랜드의 위치를 이동시키는 노력과 결부시켜야 한다. 그래야 소비자 인식과 브랜드 성과를 주도하는 요소들에 대한 통찰을 얻을 수 있다. C-D맵상의 위치를 자주 확인할수록 그런 통찰은 깊어지고 명확해진다. 특히 혁신이 주도하고 시장변화가 심한 카테고리일수록 더욱 그러하다.

 

브랜드가 C-D맵에서 어느 사분면에 위치하는가는 회사의 전략과 역량, 시장의 본질을 반영하지만, 그 위치는 절대 고정돼 있지 않다. 기업들은 정당한 이유로, 가령 덜 경쟁적인 영역에 진입하거나 매출을 증가시키기 위해 브랜드의 위치를 변화시킬지도 모른다. 이례적 브랜드는 현재 테슬라가 하고 있듯이 시장점유율 증가를 위해 소비자의 마음에서 더욱 중심적인 브랜드로 각인될 방법을 모색할지도 모른다. 한편 주변 브랜드는 기아자동차처럼 주류 브랜드로 발돋움할 기회를 엿볼 수도 있다.

 

기업은 C-D맵을 통해 브랜드의 전략적 위치를 평가하고, 그 위치를 변화시킬 때의 위험과 혜택을 측정하며, 그런 변화과정 전반에 걸쳐 진전상태를 모니터링할 수 있다. 결과적으로 C-D맵은 기업의 그런 투자가 반드시 긍정적인 결실을 맺도록 도움을 줄 수 있다.

 

 

니라즈 다와르, 차란 K. 바가

니라즈 다와르(Niraj Dawar)는 캐나다 온타리오 주 런던에 있는 아이비 경영대학원(Ivey Business School)의 마케팅 교수이며, 년 하버드비즈니스리뷰 출판사)>의 저자다.

 

차란 K. 바가(Charan K. Bagga)는 아이비 경영대학원에서 박사과정을 밟고 있으며, 2015 7월부터 뉴올리언스에 있는 툴레인대(Tulane University) 프리먼 경영대학원(Freeman School of Business)에서 객원 조교수로 근무할 예정이다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015년 6월 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내