2015
9월호

확신이 설득을 어떻게 변화시키는가
데렉 D. 러커(Derek D. Rucker),자카리 L. 토말라(Zakary L. Tormala)

확신이 설득을 어떻게 변화시키는가

 

 

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Idea in Brief

 

도전

자신의 믿음에 확신을 가진 사람은 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있다. 또한 적극적으로 타인에게 제품을 추천하고, 자신의 믿음에 대한 도전에 맞서는 성향도 강하다. 그러나 비즈니스 현장에서는 설득의 도구로서의 확신의 힘이 전반적으로 간과되고 있다.

 

해결책

필자는 확신을 강화하는 네 가지 수단을 식별했다.

‘컨센서스’(다른 사람들도 같은 의견이라는 인식)

‘반복’(같은 의견을 여러 번 표현하기)

‘용이성’(아이디어가 얼마나 쉽게 떠오르는가)

‘방어’(믿음에 대한 옹호)

 

실행 방안

기업은 확신 원리certainty principles를 체계적으로 적용해야 한다. 마케팅 프로그램이나 고객 만족도조사 같은 전술적 차원에서는 대인관계 또는 팀 관리 도구로, 동업자나 투자자와의 협상 같은 상황에서는 전략적 도구로 활용해야 한다.

 

 

확신certainty은 우리의 행동에 지대한 영향을 준다. 믿음의 대상에 대한 확신이 클수록 객관적인 정확성에 상관없이 그 믿음은 더 오래 지속되며 우리의 행동에 미치는 영향도 더욱 커진다. 20년이 넘는 기간 동안 수많은 연구를 통해 소비자문제 연구자 및 사회심리학자들은 자신의 믿음에 확신을 가진 사람이 더 적극적으로, 조기에, 많이 구매하는 경향이 있음을 밝혔다. 또한 그런 사람들은 탄원서에 서명하고 투표에 참여할 가능성도 더 크다. 그들은 적극적으로 의견을 밝히고, 자신이 선호하는 제품을 홍보하며, 대의명분을 옹호하고, 다른 사람들도 자신의 신념을 공유하도록 설득에 힘쓰는 사람들이다. 그들은 자신의 신념에 대한 공격을 이겨내며 적수에게 도전하는 성향이 강하다. 간단히 말하면 확신은 삶을 신념으로 채우고 의미와 중요성을 불어넣음으로써 사고방식attitude을 행동으로 변화시키는 촉매가 된다.

 

예를 들어 버진아메리카항공의 고객 두 명이 만족도 조사에서 똑같이 높은 점수(10점 만점에 9)를 줬다고 가정해보자. 대부분의 마케팅 담당자는 두 고객의 만족도 점수가 높은 것을 보고 그들의 향후 행동도 비슷하리라고, 즉 버진아메리카항공을 다시 이용하고 친구들에게도 추천할 가능성이 양자가 동일하다고 생각할 것이다.

 

그러나 고객의 행동은 흔히 진술된 의견보다는 실제로 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려 있다. 두 고객 중 한 명은 비행기를 자주 타며 버진아메리카항공에 대한 좋은 기억을 갖고 있다고 하자. 그는 자신의 호의적인 견해에 대한 강한 확신을 가지고 단골 고객으로 남을 가능성이 크다. 다른 한 고객은 딱 한 번 버진아메리카항공을 이용했을 수도 있다. 그는 아마도 자신의 의견에 대한 확신이 약하고, 이번의 경험이 다음에는 달라질 수 있다는 의구심을 가질 수도 있으며, 따라서 버진항공을 다시 선택할 가능성이 앞의 단골 고객보다 낮을 것이다. 의견이 동일하더라도 더 큰 확신을 가진 사람이 보다 우수한 고객이 된다. 마찬가지로 기업이사회의 이사 두 명이 궁지에 몰린 CEO에 대해 호의적인 견해를 공유하더라도 확신의 강도에 차이가 나면 CEO를 옹호하는 행동에도 차이를 보이게 된다.

 

그런 것이 확신의 힘이다. 그러나 방대한 연구가 이뤄졌음에도 불구하고 비즈니스 현장에서는 확신의 효과에 대한 이해가 부족하며 연구결과를 실제로 활용하는 경우도 드물다. 결과적으로 기업은 활용 가능한 가장 강력한 설득의 도구를 간과하고 있다.

 

우리는 확신의 원천, 특성, 영향력에 대해 10년이 넘게 체계적인 연구를 수행했다. 우리의 연구는 사람들의 의견과 입장에 대한 확신을 강화시켜 줌으로써 개인이나 조직이 신념을 행동으로 옮기도록 할 수 있음을 보여준다. 이 글에서 우리는, 판매와 마케팅을 위한 일대일 대화로부터 리더십 주도권leadership initiative에 이르기까지 모든 상황에 적용해 기업의 설득 전략을 강화할 수 있는 네 가지 수단을 제시한다.

 

 

확신이란 무엇인가?

확신은 특별한 이유 없이 그냥옳다고 느껴지는 것을 포함해 자신의 견해에 대한 확고한 믿음이다. 확신은 전적으로 주관적인 특성에도 불구하고 실증적으로 측정할 수 있다. 우리의 연구에서도 “X에 대한 당신의 견해에 어느 정도의 확신을 가지고 있습니까?” 같은 직설적인 설문과 그에 따르는 점수 부여(예컨대 전혀 확신이 없을 경우 1, 매우 확신할 경우 9)를 통해 신뢰성 있는 측정이 가능했다. 이런 단순한 방법을 통해 피조사자가 가진 믿음의 강도를 정확하게 평가할 수 있다.

 

어떻게 확신을 줄 수 있는지를 이해하려면 확신의 근원을 파악하는 데서 출발해야 한다. 확신에 영향을 주는 요소는 사람들이 대상을 평가하는 범주에 따라 분류할 수 있다. 대체로 이런 평가는 정확성, 완전성, 관련성, 합법성, 정보의 중요성을 인식하는 정도, 그리고정서적 검증affective validation’, 즉 옳고 그름에 대한 직관적 느낌에 기초해 이뤄진다. 또한 평가는 객관적인, 또는 사실에 입각한 정보뿐 아니라 주관적 인식에 기반을 둘 수도 있다. 예를 들면 자동차에 대해 평가할 때, 다양한 소스로부터 연료효율이나 기타의 객관적인 정보를 수집할 수 있고, 시승을 통해 승차감이나 스타일에 대한 주관적 인상을 얻을 수 있다. 객관적 및 주관적 정보 모두가 인지된 확신perceptions of certainty에 영향을 준다. (사람들이 평가를 하는 방식에 대한 보다 자세한 논의는 <소비자 심리학 저널(Journal of Consumer Psychology)> 2014 1월 호 ‘Consumer Conviction and Commitment: An Appraisal-Based Framework for Attitude Certainty’를 참고하라.)

 

우리와 동료들이 수행한 연구의 많은 부분은 확신에 영향을 미치는, 그리고 믿음의 기초가 되는 증거와는 거의 무관하게 영향력을 발휘하는 주관적 요소를 이해하는 데 초점을 두고 있다. 여기에서 인지된 신뢰성perceived credibility의 효과를 생각해보자. 필자 중 한 명인 데렉과 리처드 페티Richard Petty및 파블로 브리놀Pablo Brinol의 공동 연구 결과는 소비자가 상품 정보를 평가할 때, 관련된 자료가 혜택과 한계점 모두를 제시하는 방식으로 제공될 경우 (설사 결과적으로 장점만이 설명되더라도) 판단에 더 확신을 갖게 됨을 보여준다. 예를 들면 가장 호의적인 소비자 사용후기를 장점과 단점을 나열하는 형식으로 제시함으로써 평가의견에 대한 인식된 정통성perceived legitimacy과 독자의 확신을 높여줄 수 있다.

 

같은 연구팀의 다른 연구에서는 사람들이 자신이 힘을 가진 위치에 있다고 느낄 때, 예컨대 큰 책상 뒤의 큰 의자에 앉아 있는 보스처럼 느낄 때, 자신의 믿음에 대해 보다 큰 확신을 가짐을 밝혔다.

 

설득을 위한 도구로서의 확신은 개인 간의 관계, 경영관리, 조직운영 등 모든 상황에서 효과적으로 활용할 수 있다. 이제 현실의 적용 사례를 살펴보자.

 

확신의 네 가지 도구

우리는 컨센서스consensus, 반복repetition, 용이성ease, 방어defense를 기업이 확신을 강화하기 위해 사용할 수 있는 네 가지 도구로 제시한다. 이들 각각은 새로운 계획에 대한 공감대를 형성하기 위한 조직 내부의 노력이든, 신제품에 대한 대규모의 마케팅 활동이든 간에 관련된 논점의 설득력 강화를 위해 활용할 수 있다. 이런 도구들은 경영자에게 이미 익숙한 것일 수도 있지만, 확신을 강화하기 위한 설득의 수단으로서의 역할은 이제까지 정당한 평가를 받지 못했다. 그러나 강력한 효과를 낼 것이다.

 

주관적 요소의 힘

확신, 즉 스스로의 믿음에 대한 자신감은 객관적 증거나 사실 데이터와는 전혀 혹은 거의 상관없는 주관적 요소들에 의해 크게 영향을 받는다. 정보가 어떻게 제시되느냐와 관련된 주관적 요소를 고려해 보자. 연구에 따르면, 사람들은 제시된 데이터가 동일하다고 할지라도 장점과 단점을 구분하는 식으로 정보가 제시될 때 그 의견을 훨씬 더 확신한다.

 

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출처 “What’s in a frame anyway?” Derek D. Rucker,

Richard E. Petty and Pablo Brinol, , May 2009

 

컨센서스 효과

사람들은 다른 사람들이 자신과 같은 의견을 공유할 때 그에 대해 더욱 확신하게 된다. 셰브론의 사회적 책임 캠페인은 사람들에게동의합니다버튼을 눌러 셰브론 미션에 핵심적인 목표를 지지하고 있음을 보여주도록 유도함으로써 컨센서스를 강화해나간다. 공통된 관점을 지닌 사람들의 수가 많아지는 것을 화면에 보여줘 웹사이트 방문자들이 확신을 굳혀나가는 데 도움을 주고 있다.

 

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컨센서스.사람들이 자연스럽게 군중을 따라가는 성향은 잘 알려져 있다. 우리의 연구결과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어진다는 것을 보여준다. 우리는 이런 종류의 사회적 인증social validation을 사고방식의 컨센서스 효과attitude consensus effect라고 부른다.

 

존 페트로첼리John Petrocelli와 공동으로 수행한 연구에서 우리는 대학생들에게 캠퍼스 건물을 출입할 때 전자카드 신분증을 사용하도록 하는 가상의 제도에 대한 의견을 제시하도록 했다. 학생들이 의견을 말한 후에 그들 중 절반에게는 조사에 응답한 학생의 89%가 그들과 같은 의견이라고 말해줬으며, 나머지 절반에게는 11%의 소수만이 같은 의견이라고 했다. 그리고 나서 자신의 의견에 대해 얼마나 확신하는지를 물은 결과, 두 그룹이 새로운 제도에 대해 알고 있는 정보는 동일했지만 대다수가 자신과 같은 의견이라고 믿은 그룹의 확신이 훨씬 컸다. 이렇게 강화된 확신의 결과는 분명했다. 높은 컨센서스 피드백을 받은 학생들은 그들의 의견을 바꿔보려는 우리의 시도에 더 강하게 저항했다. 로런 치탬Lauren Cheatham과 함께 한 후속연구에서는 컨센서스 피드백 때문에 확신을 갖게 된 사람은 다른 사람들에게도 같은 견해를 갖도록 적극적으로 설득하는 경향이 있음도 밝혀졌다.

 

조직과 개인은 컨센서스라는 도구를 다양한 방법으로 활용할 수 있다. 청중이 이미 당신이 바라는 의견(예컨대 당신의 입장이나 제품에 대한 긍정적인 인식)을 가지고 있다면 다수의 사람이 같은 의견을 공유한다는 것을 보여줌으로써 그것을 강화하라. 셰브론Chevron동의합니다We Agree’ 같은 대중 마케팅 캠페인이 좋은 예다. 기업의 사회적 책임과 관련된 활동의 일환으로 셰브론은 웹사이트를 방문한 사람들에게세계는 석유 이상의 것을 필요로 한다’ ‘지구를 지키는 데 모두가 참여해야 한다같은 메시지에 달린동의함I agree’ 버튼을 클릭하도록 유도한다. 웹 페이지에 포함된 계수기는 의견을 같이하는 사람 수(현재 약 60만 명)가 실시간으로 증가하는 것을 보여주면서 셰브론의 메시지에 대한 대중의 강력한 연대를 강조해 사이트 방문자에게 확신을 심어주게 된다.

 

컨센서스 효과는 고객만족도 조사나 제품 및 서비스에 대한 온라인 평가에도 활용할 수 있다. 기업들은 오래 전부터 단순한 자료 수집만이 아니라 고객이나 직원과의 연대를 강화하려는 목적으로 조사나 평가를 수행해왔다. 또한 우리의 연구결과는 고객만족도 조사가 자신의 의견에 대한 고객의 확신을 강화해 고객이 기업의 목표에 부합하는 행동을 하도록 촉진한다는 것을 보여준다. 예를 들면 온라인 만족도조사 설문에 응답하는 소비자는 얼마나 많은 사람들이 자신의 평가와 같은 의견인지를 보여주는 피드백을 받으면 자신이 부여한 높은 평가등급에 보다 확신을 가질 가능성이 커진다. 제품이나 서비스에 대한 온라인 평가자의 확신을 강화하려면 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 데이터를 보여줘라. “별 네 개를 주신 평가에 감사 드립니다! 평가 참여자의 85%도 같은 의견이었습니다!” 이런 피드백은 확신을 강화하고 고객의 행동에 영향을 미친다.

 

마지막으로 컨센서스 효과는 개인 간의 관계 및 조직 차원에서 활용할 수 있다. 세일 행사의 막바지에 있거나 새로운 아이디어 모색을 위해 팀을 독려할 때 당신의 견해에 대한 지지를 강화할 수단을 모색하라. “그런 식으로는 생각해 보지 못했네요라든지그것이 우리에게 도움이 되겠군요같은 호의적인 논평에 귀를 기울이고, “그런 말을 많이 들었습니다제가 협의한 분들 대부분이 당신과 같은 의견이었습니다같은 식으로 응대하라. 그렇게 함으로써 당면한 문제에 대한 사람들의 확신과 그들이 당신의 의견을 지지할 가능성을 높일 수 있다. 식당의 웨이터는 고객의 주문을 받을 때그 요리가 우리 식당에서 가장 인기 있습니다!” 같은 말로 고객의 선택을 칭찬하면서 이런 전술을 일상적으로 (때로는 부정직하게) 사용한다. 그들의 의도는 자신이 올바른 선택을 했다는 고객의 확신을 강화하는 것이다.

 

불확실성으로 설득하기

 

때로 약간의 불확실성을 첨가하는 것이 메시지의 설득력을 높일 수 있다. 모호한 메시지가 호기심을 촉발하고 사람들로 하여금 제시된 내용에 주의를 기울이게 함으로써, 명명백백한 메시지보다 더 관심을 끌 수 있기 때문이다. 그러나 불확실성은 선택적으로 조심스럽게 사용해야 한다. 불확실성이 설득에 도움이 되는 세 가지 상황을 예시한다.

 

전문가가 사용할 때

비전문가의 메시지는 확신이 커 보일수록 설득력이 있다. 그러나 전문가의 메시지는 약간의 불확실성을 인정할 때 좀 더 설득력이 높아질 수 있다. 연구를 통해 밝혀진 예를 들면, 권위 있는 음식 비평가가 레스토랑에 대해 평가하면서 자신의 호의적인 의견에 대한 다소의 불확실성을 표현할 경우에 독자가 그 평가를 더 주의 깊게 읽고 해당 식당에 가보고 싶다는 생각을 더 하게 된다. 따라서 전문가를 채용해 브랜드를 홍보할 때약간의 의문이 있지만…”이나전적으로 확신하기는 어렵지만…” 같은 서두로 시작하는 것이 바람직할 수 있다.

 

잠재적 가능성을 강조할 때

인상적이고 확실한 성취보다 불확실하지만 흥미진진한 잠재적 가능성을 강조하는 광고, 추천, 심지어 이력서가 더 설득력이 높을 수 있다. 불확실성이 독자의 흥미를 자극해 보다 주의 깊게 읽도록 하며 미래의 가능성에 큰 가치를 부여하도록 한다.

 

중단의 수단means of interruption으로 도입될 때

메시지의 중단(발표 도중에 비디오를 다운로드하기 위한 중단 조차도)도 청중으로 하여금 전개되는 주장에 더 흥미를 느끼고 주의를 기울이게 해서 메시지의 설득력을 높일 수 있다. 요컨대, 예기치 못한 중단이 호기심을 유발하고, 다음에 일어날 일에 대한 궁금증을 불러와 이어지는 메시지에 집중하게 한다.

 

 

 

반복.마케팅 담당자는 반복되는 메시지의 효과를 잘 알고 있다. 사람들이 자신의 견해를 반복해서 표현할 때도 비슷한 효과가 나타난다. 우리의 연구는 그런 반복이 자신의 견해에 대한 확신을 강화시키며, 따라서 사람들이 자신의 견해를 적극적으로 방어하고 홍보하며, 그에 따라 행동하게 된다는 것을 보여준다.

 

존 페트로첼리와 공동으로 수행한 실험연구에서 우리는 실험에 참여한 사람들에게 총기 규제 문제에 대한 의견을 물었다. 한 그룹에게는 단순히 의견만을 진술하도록 했고, 다른 그룹에게는 먼저 총기 규제와 관련된 그들의 일반적 견해를 알아보는 여섯 가지 질문을 한 후에 의견을 제시하도록 했다. 나중에 모든 참여자에게 자신의 의견에 대한 확신의 정도에 등급을 매기도록 한 결과, 두 번째 그룹의 등급이 더 높았다. 단지 자신의 의견을 여러 차례 반복적으로 표현하는 것만으로 의견에 대한 확신이 높아졌다. 더욱이 우리가 가정했던 바와 같이 반복은 의견을 바꾸는 데 대한 저항력도 증가시켰다. 로런 치탬과 함께한 후속 연구에서는 반복이 자신의 의견을 다른 사람들(모르는 사람 까지도)과 적극적으로 공유하려는 성향도 증가시킨다는 것을 밝혔다.

 

반복이라는 도구를 활용하려는 경영자는 고객, 직원, 또는 기타 이해당사자가 기업의 목표에 부합하는 긍정적 의견이나 입장을 가능한 자주 표현하도록 장려해야 한다. 소셜미디어가 이를 위한 풍부한 기회를 제공한다. 기업들은 이미 기존 고객이 브랜드에 대해좋아요버튼을 누르고 공유하도록 유도해 새로운 고객에게 브랜드를 홍보하는 수단으로 이용하고 있다. 그러나 아쉽게도 한 플랫폼에서 브랜드좋아요의견을 표현할 기회를 한 번만 제공하는 데 그치는 경우가 보통이다. 마케팅 담당자는 기존 고객의 확신을 강화하고, 그들이 지지 의견이나 충성도를 반복해서 표현할 수 있도록 소셜미디어 전략을 수립해야 한다.

 

예를 들면 피트커피Peet’s Coffee는 고객이 정례적으로 실시하는 만족도조사에 참여하면 다음 번 주문에 대한 할인권을 제공한다. 단골인 고객은 수개월 동안에도 동일한 만족도 조사에 여러 번 참여하게 되며 매번 긍정적인 평가를 통해 자신의 견해에 대한 확신을 굳히게 된다.

 

사람들로 하여금 당신의 브랜드에 대한 긍정적인 견해를

옹호하도록 하는 것이 효과적인 경영 및 마케팅 도구가 될

수 있다. 공격에 대한 저항은 확신을 강화하고 지지도를

높이며 미래의 도전에 대한 저항력을 키운다.

 

반복도 컨센서스 효과와 마찬가지로 만족도조사의 설계에 활용할 수 있다. 예를 들어 고객이 첫 번째 설문에 호의적인 등급을 부여하면 반복을 유도하는 추가 설문이 제시되도록 하라. 예컨대 버진아메리카항공에 만족해 10점 만점에 9점의 등급을 매긴 고객에게는 그런 의견을 구체화하도록 유도한다. 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기타 서비스 등에 대해 평가하도록 하는 것이다. 이들 각각에 대한 응답을 통해 전반적으로 긍정적인 고객의 평가가 더욱 강화될 것을 기대할 수 있다. 물론 이런 시도가 불만 요인을 노출시켜서 그에 대한 부정적인 반응을 반복하고 확신하게 할 위험성도 있다. 따라서 부정적인 반응이 나타나면 질문의 방향을 돌리거나 질문을 종료하도록 설계해야 한다. 개인 간의 대화에서나, 조직 차원에서나 상대방에게 당신이 바라는 견해를 반복할 기회를 제공하라. 예를 들면 당신이 회의에 참석해 특정한 채용 후보자를 지지할 경우에는 다른 사람들이 당신의 입장을 되풀이하도록 격려하라. 당신이 선호하는 후보자를 지지하는 참석자가 있으면흥미로운 관점이군요. 모두가 들을 수 있도록 다시 한번 말해주시겠습니까라고 말하는 것이다. 결정을 내리는 핵심적 위치의 사람을 찾아가서 앞서 말한 그의 생각을 좀 더 자세히 듣기를 청할 수도 있다. 당신의 아이디어에 대한 개인적 지지를 강화된 확신으로 발전시키고 폭넓은 다수의 지지로 확대하기 위해 이런 테크닉을 활용할 수 있다.

 

당신이 추진하는 새로운 프로그램에 동료를 참여시키고자 한다고 생각해보자. 예컨대 그가우리가 스폰서를 구할 수 있으면 성공할 수 있다고 하는 식으로 조건부 지원 의사를 보이면 스폰서를 구하려면 어떻게 해야 할지를 반문해 의견을 제시할 추가적인 기회를 줄 수 있다. 또는 동료의 의견을 다른 표현으로 되풀이하고이런 것이 당신의 생각입니까라고 물을 수도 있다.

 

 

용이성.기업이 고객의 확신을 강화하기 위해 활용할 수 있는 세 번째 도구는 용이성이다. “가장 좋아하는 청량음료 브랜드가 무엇입니까라는 질문을 받았을 때 즉시 답하는 고객도 있고 생각해봐야 하는 고객도 있다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다는 것이 밝혀졌다. 결정을 내리거나 의견을 형성하기가 쉬우면 그것의 타당성에 대한 믿음도 커진다.

 

우리는 사람들에게 쉽게 느껴지는 주관적 느낌이 아이디어의 설득력과 아이디어에 대한 확신에 미치는 영향을 조사했다. 필자 중 한 명인 잭이 카를로스 팔세스Carlos Falces, 파블로 브리놀, 리처드 페티와 함께 수행한 연구에서는 대학생들에게 4학년생이 졸업하기 위해서는 종합시험을 통과하도록 요구하는 가상의 정책을 제시하고 이런 정책을 지지하는 논거를 만들어보도록 요청했다. 참여자 중 일부는 두 가지(쉬움), 나머지는 열 가지(훨씬 더 어려움) 논거를 제시하도록 했다. 작업이 끝난 후에 참여한 학생들에게 그들이 제시한 논거에 대해 확신하는 정도와 정책에 대한 지지 여부를 물은 결과 두 가지 논거만을 제시한 그룹이 나머지 그룹보다 논거의 타당성에 대한 확신과 정책에 대한 지지도가 더 높은 것으로 나타났다.

 

시각적 용이성도 유사한 효과를 가져온다. 레베카 노르윅Rebecca Norwick과 니컬러스 에플리Nicholas Epley는 설문조사 대상자에게 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문의 내용이 동일했음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가짐을 밝혔다. 이것은 이제까지 활용되지 않은 새로운 기회다. 우리의 연구를 비롯한 많은 연구결과가 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 더 설득력이 있고, 보는 사람에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜 준다는 것을 보여줌에도 불구하고 기업들은 이런 강력한 통찰의 잠재적 가능성을 간과하고 있다.

 

방어.이제까지 논의한 대로 사람들은 확신을 가지는 입장에 더 적극적으로 방어한다. 또한 방어하고 난 후에는 그 입장에 대한 확신이 더욱 강화된다.

 

1960년대에 시회심리학자 윌리엄 맥과이어William McGuire는 사람의 몸에 약한 병원군을 주입함으로써 질병에 대한 예방접종이 가능한 것처럼 우리의 믿음도 성공적으로 반박할 수 있는 정도의 약한 공격에 노출시킴으로써 공격에 대한 예방접종이 가능함을 주장했다. 우리는 이런 생각에 기초한 연구를 통해 사람들이 자신의 견해에 대한 공격에 저항할 때 그에 대한 확신이 강화됨을 보였다. 심리학적으로 보면 공격을 견뎌내는 것이 자신의 생각이 옳다는 느낌과 (그렇지 않다면 생각을 바꿨을 것이다!) 믿음을 키우는 것이다.

 

필자 중 한 명인 잭과 리차드 페티가 수행한 대표적인 실험연구에서는 대학생들에게 그들이 반대하는 정책을 홍보하는 메시지를 주고 그에 대한 반론을 만들도록 했다. 메시지 내용은 동일했지만 일부 참여자에게는 그 메시지의 논리가 강력하다고, 나머지에게는 약하다고 조언했다. 모든 참여자가 정책에 대한 자신의 반대 의견을 성공적으로 방어했으며 입장을 바꾸지 않았지만 강력한 공격으로부터 자신의 입장을 방어한다고 생각한 학생들의 확신이 더 강화됐다.

 

여러 연구를 통해 우리는 방어를 통해 강화된 확신이 미래의 행동에 큰 영향을 미침을 알아냈다. 자신의 입장을 방어해 본 사람은 추후의 더 강한 공격에도 효과적으로 저항하며 처음 입장에 따라 투표하고, 자신의 견해를 적극적으로 홍보하는 행동을 취할 가능성이 크다.

 

따라서 이미 바람직한 입장을 가진 사람으로 하여금 자신의 견해를 방어하도록 유도하는 것은 효과적인 경영 및 마케팅 수단이 될 수 있다. 사람들이 이미 당신의 아이디어, 제품, 또는 브랜드에 호의적이라면 적절한 공격을 통해 그들의 확신을 보강하고, 지지도를 높이며, 추후의 도전에 대한 저항력을 강화할 수 있다.

 

 

조직 차원에서 보면 그런 예방접종이 도전적인 상황에 처한 조직원의 확신과 그에 따른 효율성을 강화할 수 있다. 당신이 곧 있을 광고 홍보에 대비해 동료들을 준비시키는 상황을 가상해보자. 그들에게왜 그렇게 생각합니까라든지팀이 당신에게 동의하지 않는다면 어떻게 하겠습니까같이 적당히 공격적인 질문을 던지는 악마의 대변자devil’s advocate가 돼라.

 

마케팅 담당자는 고객이 브랜드를 방어하는 기회를 만들어 줌으로써 (또는 포착함으로써) 고객의 확신과 그에 따른 지지를 효과적으로 확보할 수 있다. 네루 파하리아Neeru Paharia, 질 에이버리Jill Avery, 아나트 카이난Anat Keinan의 연구는 사람들이 작은 브랜드가 큰 브랜드의 위협을 받을 때 구매를 늘리고 온라인상에서 보다 호의적인 평가를 함으로써 작은 브랜드를 응원하는 사례를 보여준다. 파하리아와 그의 동료들은 이런구매 행동주의purchase activism’가 자신의 견해를 표현하려는 소비자의 욕구로부터 촉발된다고 주장했다. 우리의 연구결과는 선호하는 브랜드가 공격을 받을 때 이런바이콧buycots[1]운동을 시작해 브랜드를 방어하는 소비자는 자신의 견해에 더 확신을 가지게 되고 브랜드 충성도도 강화된다는 것을 시사한다.

 

대부분의 기업들은 확신의 원리를 산발적으로 활용하기는 하지만 이것이 의식적 또는 전략적 방식으로 이뤄지지는 않는다. 확신의 수준을 측정하고 확신에 영향을 주는 수단의 용이성을 고려할 때 이런 현실은 거대한 기회를 놓치고 있는 것이라 할 수 있다. 전술적 측면에서는 확신 원리가 만족도조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 즉시 도입될 수 있다. 경영 측면에서는 때때로, 그리고 흔히 우연적으로 이뤄지는 컨센서스, 반복, 용이성, 방어의 활용을 대인관계 및 팀 차원에서 계획적, 조직적 활용으로 전환할 것을 제안한다. 마지막으로 고위 경영자에게는, 예컨대 동업자나 투자자와의 협상 같은 보다 넓은 무대에서 확신이 맡을 수 있는 역할에 대한 전략적인 고려가 요구된다. 어떤 상황에서든지 확신은 설득을 위한 새롭고 강력한 도구다.

 

 

[1]불매운동을 뜻하는 영어단어 ‘boycott’를 대비시켜 만든 조어 - 역주

 

 

자카리 L. 토말라, 데렉 D. 러커

자카리 L. 토말라(Zakary L. Tormala)는 스탠퍼드대 경영대학원의 마케팅 담당 교수이며 데렉 D. 러커(Derek D. Rucker)는 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 마케팅 관련 기업가정신연구 담당 교수다.

 

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