2015
12월호

파괴적 혁신이란 무엇인가
로리 맥도널드(Rory McDonald),마이클 레이너((Michael Raynor),클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)

파괴적 혁신이란 무엇인가

 

파괴적 혁신 이론이 소개된 지 20년이 지난 지금 우리는

다시 이 이론이 무엇을 설명할 수 있고, 또 설명할 수 없는지를 살펴본다.

 

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Idea in Brief

 

이슈

‘파괴적 혁신이라는 말로 요약되는 아이디어는 중요한 비즈니스 이론이 됐지만, 잘못된 이해 및 적용 때문에 유용성을 잃을 위험에 처했다.

 

대응

파괴적 혁신의 최고 권위자들이 다시 한번 파괴이론의 핵심원리, 지난 20년 동안의 발전과정, 이론의 한계를 논의한다.

 

결론

예컨대 우버 사례가 파괴적 혁신인지, 아니면 전혀 다른 것인지가 중요한 문제인가? 그렇다. 혁신의 진정한 특성을 파악하지 못하면 혁신을 효과적으로 관리할 수 없다.

 

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1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다.

 

그러나 유감스럽게도 파괴적 혁신 이론은 자체적 성공의 희생물이 될 위험에 빠져 있다. 이론이 널리 보급됐음에도 불구하고 핵심적 개념에 대한 오해가 확산됐고 기본 원리들이 잘못 적용되는 경우가 흔히 있었다. 더욱이 지난 20년 동안 지속적으로 이론이 개선 보완됐지만 이런 사항들이 최초 이론의 인기에 가려져 이미 보완된 결점에 대해 비판을 받는 일도 생겼다.

 

곤혹스러운 우려는 또 있다. 우리가 경험한 바로는파괴disruption를 거론하는 사람들 중에 이 이론을 다룬 책이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다. 그런 사람들이 자신이 하고자 하는 일을 혁신의 개념으로 옹호하기 위해서 이 용어를 어설프게 사용하는 사례를 흔히 볼 수 있다. 많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는모든상황을 설명하기 위해서파괴적 혁신을 사용한다. 그러나 이는 너무나 광범위한 용어의 남용이다.

 

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유형이 다른 혁신마다 서로 다른 전략적 접근방식이 요구되기 때문에 업계의 경쟁패턴을 바꾸는 모든 획기적 변화를 파괴적 혁신이라고 부르는 것은 문제가 있다. 달리 말하자면 우리가 파괴적 혁신 기업의 성공을 통해서 (또는 파괴적 도전자에 대한 방어 사례를 통해) 배운 교훈이 변화하는 시장에 직면한 모든 기업에 적용되지는 않으리라는 것이다. 우리가 명칭을 부주의하게 사용하거나 후속 연구와 경험을 통해서 얻은 통찰을 원래의 이론에 통합하지 못하면 경영자들이 상황에 맞지 않는 도구를 사용함으로써 성공의 기회를 줄이는 결과를 가져올 수 있다. 시간이 가면서 이론의 유용성도 약화될 것이다.

 

이 글은 파괴적 혁신 이론의 현황을 파악하려는 노력의 일환이다. 우리는 우선 파괴적 혁신의 기본 원리를 설명하고 이것이 우버 사례에 적용될 수 있는지를 살펴본다. 그리고 이론을 적용할 때 흔히 빠지는 함정이 어떻게 생기며, 왜 이론을 정확하게 사용하는 것이 중요한지를 지적한다. 이어서 이론의 진화 과정에서 있었던 주요 전환점을 돌이켜보고 우리가 배운 것이 어떤 비즈니스가 성장할 것인지에 대한 보다 정확한 예측을 가능하게 했음을 설명한다.

 

우선 아이디어의 개요부터 간략히 살펴보자. ‘파괴는 자원을 적게 가진 소기업이 기존 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 말한다. 구체적으로 설명하자면 기존 기업은 가장 까다로운 고객층(또한 통상적으로 수익성이 가장 높은 고객층)을 위해 제품과 서비스를 개선하는 데 집중하는 과정에서 일부 고객층이 요구하는 품질 수준을 초과하고 또 다른 고객들의 요구는 무시하게 된다. 파괴적임이 입증되는 진입기업entrant은 간과된 고객층을 겨냥해 적절한 기능을 낮은 가격에 제공함으로써 발판을 확보하는 것으로 시작한다. 요구 수준이 높은 고객층에서 나오는 고수익성을 추구하는 기존 기업은 여기에 적극적으로 대응하지 않는 것이 보통이다. 그리고 나서 진입기업은 최초 성공의 동력이 됐던 장점을 유지한 채로 기존 기업의 주류고객이 요구하는 성능을 제공함으로써 시장의 상층부로 올라간다. 주류 소비자들이 진입기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때 파괴가 일어나게 된다. (‘파괴적 혁신 모델참조.)

 

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우버는 파괴적 혁신 사례인가?

 

스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업 우버를 생각해보자. 2009년에 설립된 이 회사는 놀라운 성장을 계속해왔다(60개 나라의 수백 개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 계속 확장 중이다). 우버는 재정적으로도 엄청난 성공을 거둔 것으로 알려졌다. (최근의 펀딩라운드funding round는 약 500억 달러의 기업가치를 시사한다.) 그리고 다수의 모방자를 낳았다. (다른 신생 기업들은 우버의시장 창조market-making비즈니스 모델을 모방하려 노력하고 있다) 우버가 미국의 택시 비즈니스를 변화시키고 있는 것은 분명하다. 그러나 이 회사가 택시 비즈니스를파괴하고 있을까?

 

이론에 따르면 대답은아니오이다. 우버의 경제적, 전략적 성취가 이 회사에 진정한 파괴적 기업의 자격을 부여하지는 않는다. 그런 명칭이 적합하지 않은 데는 두 가지 이유가 있다.

 

파괴기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것으로 시작해

주류 시장으로 이동한다. 우버는 먼저 주류 시장에서 입지를 구축하고 나서

이제까지 간과됐던 고객층에 어필하는 방식으로 정반대의 길을 걸었다.

 

파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작된다. 파괴적 혁신은 기존의 기업이 간과한 두 가지 종류의 시장에서 출발한다는 특징이 있다. ‘로 엔드 발판low-end footholds은 기존 기업이 가장 수익성이 크고 요구 수준이 높은 고객층에게 개선된 제품과 서비스를 제공하기 위해서 지속적인 노력을 기울이면서 요구 수준이 낮은 고객층에는 관심을 덜 갖기 때문에 존재한다. 실제로 기존 기업의 제품은 후자에 해당하는 고객들이 요구하는 성능을 초과하는 경우가 흔히 있다. 이에 따라 로 엔드 제품을 필요로 하는 고객층이충분히 쓸 만한good enough제품을 공급하는 것에 집중하는(처음에는) 파괴기업disruptor에게 문이 열리게 된다.

 

‘신시장의 발판new-market footholds의 경우는 존재하지 않던 시장을 창조한다. 간단히 말하자면 그들은 비소비자nonconsumers를 소비자로 바꾸는 방법을 찾아낸다. 예컨대 사진복사 기술이 개발된 초기에 제록스는 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했다. 학교 도서관의 사서, 볼링 리그의 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었다. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장이 형성됐다. 이와 같이 개인용 복사기 제조기업은 비교적 소박하게 출발해 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했다.

 

정의에 따르면 파괴적 혁신은 이런 두 가지 발판 중 하나에서 시작된다. 그러나 우버의 출발은 그 어느 쪽도 아니었다. 이 회사가 저가시장의 기회를 잡았다고 주장하기는 어렵다. 만약 그랬다면 기존 서비스가 택시의 수도 너무 많고, 이용하기 쉽고 깨끗해서 다수 고객의 요구 수준을 초과했다는 이야기가 될 것이다. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 비싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아니다. 우버는 샌프란시스코(택시 시장이 잘 운영되던)에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상이다. 그러나 파괴기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 출발해 주류 시장으로 이동한다. 우버는 먼저 주류 시장에서 입지를 구축하고 나서 이제까지 간과됐던 고객층에 어필하는 방식으로 정반대의 길을 걸었다.

 

파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못한다.파괴이론은 파괴적 혁신을 소위존속성 혁신sustaining innovation과 구별한다. 기존 기업의 존속성 혁신은 안전면도기의 다섯 번째 면도날, 더 깨끗한 화질의 TV, 통화 품질이 개선된 휴대폰같이 이미 우수한 제품을 기존 고객의 구미에 맞게 더욱더 개선하는 것이다. 이와 같은 개선은 점진적일 수도 있고 대폭적일 수도 있지만 기업이 가장 수익성이 좋은 고객들에게 더 많은 제품을 판매하게 해주는 점에서는 마찬가지다.

 

반면에 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주된다. 고객은 값이 싸다는 이유만으로 새로운 제품을 선택하지 않는 것이 보통이다. 대신에 그들은 신제품의 품질이 만족스러운 수준으로 향상될 때까지 기다린 후에 신제품을 구입하고 저렴한 가격의 혜택을 누린다. (이것이 파괴가 시장에서 가격을 떨어뜨리는 방식이다.)

 

우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 보인다. 우버의 서비스는 기존의 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이우월하다고 생각했다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐다. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는 (또는 저렴한) 수준이었다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상이다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기했다.

 

 

이론의 올바른 이해가 중요한 이유

 

독자들은 여전히 의아하게 생각할 수도 있다. 우버 사례를 설명하기 위해서 무슨 용어를 사용하는지가 왜 그렇게 중요한가? 우버가 택시업계를 혼란에 빠뜨린 것은 확실하다. 그렇다면 충분히파괴적이지 않은가? 그렇지 않다. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 것이 중요하다. 예를 들면 기존 비즈니스의 가장자리를 조금씩 갉아먹는 경쟁자들은, 그들이 파괴적 혁신을 추진 중이어서 치명적인 위협이 될 잠재력을 보유하고 있지 않은 한 무시해도 좋을 것이다. 또한 이런 도전들은 기존 확실한 고객층을 빼앗으려는 경쟁자와는 근본적으로 다른 것이다.

 

우버 사례가 보여주듯이 진정한 파괴적 혁신을 구별하는 것은 쉽지 않다. 파괴 이론을 잘 이해하고 있는 경영자들도 전략적인 결정을 내릴 때 이론의 미묘한 측면을 잊어버리는 경향이 있다. 우리가 흔히 간과하거나 잘못 이해하는 네 가지 주요 사항을 제시한다.

 

1. 파괴는 과정이다. 파괴적 혁신이라는 용어가 제품이나 서비스의 시간에 따른 진화가 아니라 특정 시점의 제품이나 서비스를 가리키기 위해서 사용되면 오해를 부르게 된다. 최초의 미니 컴퓨터는 시장에 나왔을 때 단지 저가의 신제품이었거나 나중에 시장에서 메인프레임 컴퓨터를 능가할 것으로 전망됐기 때문이 아니라 주변부로부터 메인스트림으로 이동한 경로 때문에 파괴적이었다.

 

 파괴적이든, 아니든 거의 모든 혁신은 소규모의 실험에서 출발한다. 파괴기업은 단순히 제품보다는 적절한 비즈니스 모델을 확보하는 데 집중하는 경향이 있다. 성공한 파괴기업이 시장의 가장자리(저가시장이나 새로운 시장)에서 메인스트림으로 이동하면 기존 기업의 시장 점유율에 이어 수익성을 잠식하게 된다. 이런 과정은 오랜 시간이 걸릴 수 있으며 기존 기업들도 자신이 확보한 영역의 방어를 위해 매우 창의적인 대응을 할 수 있다. 예를 들면 대형 할인점이 문을 연 지 50년 이상 지나도록 주류 유통기업들은 여전히 전통적인 백화점 방식의 사업을 운영한다. 혹시 완전한 교체가 이뤄지더라도 여기에는 수십 년이 걸릴 수 있는데 기존 비즈니스 모델을 한 해 더 유지함으로써 추가로 얻을 수 있는 수익이 단번에 교체하려는 시도를 저지하기 때문이다. 파괴에는 시간이 필요하다는 사실은 기존 기업이 파괴자를 간과하는 경우가 흔한 이유를 설명하는 데 도움을 준다. 예를 들면 1997년에 창업한 넷플릭스가 초기에 제공한 서비스는 충동적으로 영화 비디오(보통 새로 출시된)를 빌려보던 블록버스터의 고객 대부분에게 어필하지 못했다. 넷플릭스는 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸리곤 했다. 넷플릭스의 서비스는 신작에 특별한 관심이 없는 영화광들, DVD 플레이어의 얼리어댑터, 온라인 쇼핑을 선호하는 사람들 같은 소수의 고객에게만 어필했다. 넷플릭스가 끝까지 서비스 시장을 확장하지 못했다면 이 경쟁자를 무시하기로 했던 블록버스터의 결정이 전략적 실수가 되지는 않았을 것이다. 두 회사는 서로 다른 고객층의 매우 상이한 수요를 겨냥했던 것이다. 그러나 기술의 발전에 힘입어 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층에게 어필하게 됐다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였다. 만약에 넷플릭스가 (우버처럼) 자신보다 큰 경쟁자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 크다. 그러나 넷플릭스가 진행한 궤적에 효과적으로 대응하지 못했던 블록버스터는 몰락하고 말았다.

 

2. 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축한다. 헬스케어 산업을 생각해보자. 일반 개업의는 다년간의 경험과 검사결과를 바탕으로 환자의 증상을 검토하고, 진단을 내리며, 필요한 처방을 결정한다. 이런 방식은솔루션 숍solution shop’ 비즈니스 모델이라 불린다. 반면에 많은 간편 건강관리 클리닉CCC•convenient care clinic은 이른바프로세스process’ 비즈니스 모델을 사용해 파괴적인 경로로 나아가고 있다. 이런 클리닉은 아직 소수지만 범위가 지속적으로 확대되는 질병의 진단과 처방을 위해 표준화된 절차를 활용한다.

 

파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰이다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었으며 초기의 성공은 제품의 우월성으로 설명될 수 있다. 그러나 이어진 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명되는데 이는 다른 스마트폰이 아니라 인터넷 접속 수단으로써의 노트북 컴퓨터를 파괴한 것이었다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰다. 아이폰은 인터넷 접속을 위한 새로운 시장을 창조했으며, 결국 메인스트림 사용자가 인터넷 접속을 위해 선택하는 기기의 자리를 놓고 노트북 컴퓨터에 도전할 수 있었다.

 

3. 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다. 세 번째 흔히 보는 실수는 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장하는 식으로 달성된 결과에 초점을 맞추는 것이다. 그러나 성공은 파괴의 정의에 포함되지 않는다. 모든 파괴적 경로가 승리로 이어지는 것은 아니며 승리를 거둔 신생기업 모두가 파괴적 경로를 따라가는 것도 아니다. 예를 들면 1990년대 말에 무수히 많은 인터넷 기반의 유통업자가 파괴적 경로를 추구했지만 그중 소수만이 성공을 거뒀다. 실패는 파괴이론의 결함을 입증하는 증거가 아니라 단지 이론 적용의 경계표지boundary markers일 뿐이다. 이 이론은 운을 시험하고 기존 기업과 정면으로 맞서지 말라는 것 외에는 발판을 확보한 시장에서 어떻게 승리할 것인지에 대해서 알려주는 것이 거의 없다.

 

모든 비즈니스의 성공을파괴라고 부른다면 매우 상이한 방법으로 최고의 위치에 오른 기업들이 성공을 위한 공통적 전략에 대한 통찰을 얻을 수 있는 원천으로 간주될 것이며, 이는 경영자들이 서로 모순되고 따라서 원하는 결과를 얻을 가능성이 낮은 시도들을 짜맞출 확률이 매우 커지는 위험을 초래한다. 예컨대 우버와 애플의 아이폰은 플랫폼에 기반한 모델에 힘입어 성공을 거뒀다. 우버는 승객과 운전자를 디지털로 연결했으며, 아이폰은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결했다. 그러나 우버는 존속성 혁신의 특성 그대로 기존 택시보다 우위를 확보하기 위해서 네트워크와 기능성의 확장에 집중했다. 반면 애플은 아이폰을 개인용 컴퓨터처럼 만들기 위해 앱 개발자의 생태계를 구축함으로써 파괴적 경로를 따라갔다.

 

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기존의 기업들은 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로

과잉 반응해서는 안 된다. 대신에 핵심 고객층과의 관계를 강화하면서

한편으로는 파괴로부터 생겨나는 성장의 기회를 전담할 새로운 조직을 창조해야 한다.

 

4. “파괴하지 못하면 파괴당한다라는 주문은 우리를 오도할 수 있다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 된다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화해야 한다. 거기에 더해 파괴로부터 생겨나는 성장의 기회를 전담할 새로운 조직을 만들 수도 있다. 우리의 연구결과는 이런 새로운 사업조직을 기업의 핵심 비즈니스와 분리하는 것이 성공을 위한 중요한 요소임을 시사한다. 이는 기존 기업이 당분간 두 가지의 매우 다른 사업을 수행하게 됨을 의미한다.

 

물론 독립된 파괴적 비즈니스가 성장하면 결국 핵심 사업 부문의 고객을 빼앗게 될 수도 있다. 그러나 기업의 리더는 이것이 문제가 되기 전에 이 문제를 해결하려 해서는 안 된다.

 

파괴적 혁신의 렌즈가 밝혀주는 사실

 

어떤 기술이나 제품이 본질적으로 존속성이거나 파괴적인 경우는 드물다. 또한 파괴 이론은 개발된 신기술에 대한 경영자의 대응방안을 알려주지도 않는다. 대신에 파괴이론은 그들이 존속성 경로와 파괴적 경로 중에서 전략적 선택을 하는 데 도움을 준다.

 

파괴 이론은 진입기업이 보다 나은 제품이나 서비스로 기존 경쟁기업에 정면으로 도전하면, 기존 기업도 비즈니스를 방어하기 위해 혁신을 가속화할 것이라고 예측한다. 즉 유사한 가격의 개선된 서비스나 제품으로 진입기업에 반격을 가하거나 기존 기업 중 하나가 진입자를 인수하게 될 것이다. 독립적인 비즈니스에서 존속성 전략을 추구하는 진입기업의 성공 확률이 매우 낮을 것이라는 파괴 이론의 예측은 데이터로 뒷받침된다. 디스크 드라이브 업계에 대한 크리스텐슨의 주요 연구결과에 따르면 존속성 진입기업의 6%만이 성공할 수 있었다.

 

따라서 우버의 탁월한 성취에는 설명이 필요하다. 파괴 이론에 따르면 우버는 아웃라이어outlier이며, 우리에게는 그와 같이 이례적인 결과를 설명할 수 있는 수단이 없다. 그러나 우리는 규제가 심한 택시사업의 특성이 우버 사례에 대해 많은 부분을 설명할 수 있다고 믿는다. 택시 시장의 진입과 요금 결정은 많은 관할 기관의 엄격한 통제를 받는다. 따라서 택시회사들이 혁신을 추진하는 경우는 드물었다. 운전기사 개인에게도 우버에 참여하는 것 외에는 혁신할 수단이 거의 없다. 따라서 우버는 기존 택시업계에 대해 특별한 위치에 있었으며, 더 나은 품질의 서비스를 제공할 수 있었고, 적어도 단기적으로는 경쟁기업의 대응이 어려웠다.

 

이제까지 우리는 우버가 택시 비즈니스를 파괴했는지, 아닌지만을 논의했다. 리무진 또는검은 차black car비즈니스는 또 다른 이야기이며 여기에서는 우버가 파괴적인 경로로 가고 있을 가능성이 훨씬 더 높다. 우버의 우버셀렉트UberSELECT옵션은 우버의 표준 서비스보다는 비싸지만 리무진을 대여하는 것보다는 싸다. 저렴한 가격 탓에 다소의 절충이 부득이한데 우버셀렉트는 현행 시장을 선도하는 기업의 대표적 서비스에 속하는 사전 예약을 받지 않는다. 따라서 우버가 제공하는 서비스는 저가의 리무진 서비스 시장, 즉 비용을 절약하기 위해서 약간의 불편을 감수하는 고객층에 어필한다. 우버가 비용과 가격의 이점을 손상시키지 않고 기존 사업자와 대등하거나 우월한 서비스를 제공할 수 있는 방법을 찾기만 한다면 리무진 비즈니스의 메인스트림으로 진출할 수 있는 유리한 위치에 있는 것으로 보이며 그렇게 된다면 진정한 파괴적 방식의 성공이 될 것이다.

 

파괴에 대한 우리의 생각은 어떻게 발전해 왔는가

 

초기의 파괴적 혁신 이론은 단지 상관관계에 대한 설명이었다. 경험적 증거들은 기존 기업이 존속성 혁신 상황에서는 신규 진입기업을 능가하지만 파괴적 혁신 상황에서는 그렇지 못함을 보여줬다. 이와 같은 상관관계의 원인은 즉시 밝혀지지 않았지만 서서히 이론의 요소들이 제자리를 찾게 됐다. 첫째로 연구자들은 전략적 변화에 대한 기업의 성향이 기업의 생존에 필요한 자원을 제공하는 고객의 관심사에 지대한 영향을 받는다는 사실을 깨달았다. 달리 말하면 기업은 (분별 있게) 자신이 확보한 고객의 소리에 귀를 기울이며 거기에 따르는 존속성 혁신에 집중한다. 그리고 연구자들은 두 번째 통찰에 이르렀다. 기존 고객에 대한 집중은 기업의 내부 프로세스로 제도화돼 고위 경영층조차도 파괴적 혁신에 대한 투자로 전환하는 결정을 내리기가 어렵게 된다. 예를 들면 디스크 드라이브 업계에서 자리를 잡은 기업의 경영자들을 인터뷰한 결과 자원 할당 과정에서 존속성 혁신(수익성이 높고 익숙한 고객층으로 이뤄진 큰 시장을 겨냥하는)에 높은 우선순위가 부여되고 의도적인 것은 아니지만 파괴적 혁신(부실하게 정의된 고객들이 있는 작은 시장을 겨냥하는)은 고사될 정도로 순위가 낮아졌다는 사실이 밝혀졌다.

 

이 두 가지 통찰은 기존 기업이 파괴적 혁신에 효과적으로 대응하는 (전혀 대응하지 않는 경우도 있다) 경우가 드문 이유를 설명하는 데 도움이 됐지만 신규 진입기업이 결국 시장의 상부로 올라가서 기존 기업에 도전하는 일이 되풀이해 일어나는 이유는 설명하지 못했다. 그러나 결국에는 기존 기업으로 하여금 초기의 파괴를 무시하도록 이끄는 힘이 파괴자가 궁극적으로 파괴를 달성하도록 하는 데도 동일하게 작용한다는 사실이 밝혀졌다.

 

우리는 파괴자가 되고자 하는 진입기업만이 저가시장과 새로운 시장의 발판을 차지하는 것이 아니라 기존 기업이 판매하는 제품보다 더 단순하고 편리하거나 값이 싼 제품을 가진 복수의 진입기업과 시장을 공유한다는 사실을 깨달았다. 기존 기업은 이들 신규 진입기업에게 일정 기간 동안 사실상의 가격우산을 제공한다. 이 기간 동안 많은 진입기업들이 확보한 시장 발판 안에서 수익을 얻으면서 성장할 수 있도록 한다. 그러나 이런 상황은 오래가지 않는다. 기존 기업이 발판 시장을 포기(합리적이지만 잘못된 결정인)함에 따라 가격우산이 사라지게 되고 모든 진입기업 간에 가격에 기반한 경쟁이 일어난다. 진입기업 중 일부는 침몰하고, 진정한 파괴자인 현명한 기업들은 제품을 개선하고 시장의 상부로 이동해 가격이 비싼 제품을 판매하는 기존 경쟁자와 다시 한번 수익성 경쟁을 벌일 수 있게 된다. 파괴의 효과는 기존 기업과 진입기업 등 모든 경쟁자를 고가시장으로 밀어 올린다.

 

이와 같은 설명을 확보한 파괴적 혁신 이론은 단순한 상관관계를 넘어서 인과관계를 설명하는 이론이 됐다. 이론의 핵심 요소들은 유통, 컴퓨터, 인쇄, 오토바이, 자동차, 반도체, 심혈관 수술, 경영 교육, 금융 서비스, 경영 컨설팅, 카메라, 통신, CAD 소프트웨어 등 다양한 업계에 대한 연구를 통해 시험 및 검증됐다.

 

 

고등교육 시장의 신규 진입자가 파괴적인 경로를 따라가도록 해주는

참신한 기술이나 비즈니스 모델이 있는가?

답은 예스로 보이며 이를 가능케 하는 혁신은 온라인 교육이다.

 

변칙의 이해.파괴적 혁신 이론으로 설명할 수 없는 이상현상 또는 예상치 못한 시나리오를 다루기 위해서 이론의 추가적인 보완이 이뤄졌다. 예를 들면 우리는 처음에 모든 파괴적 혁신은 기존 시장의 최하층에 뿌리를 내린다고 가정했지만 때로는 신규 진입기업이 전혀 새로운 시장에서 경쟁하는 것처럼 보이는 경우가 있었다. 이에 따라 앞에서 논의한 대로 저가시장과 새로운 시장의 발판에 대한 구별이 이뤄졌다.

 

저가시장에 기반한 파괴자(소형 제철소와 할인점을 생각해보라)는 시장의 하부로 들어와 가치 네트워크의 발판을 확보한 후에 위쪽으로 이동해 시장 상층부(종합제철소와 전통적 유통 기업)를 공격한다. 반면에 새로운 시장에 기반한 파괴는 전혀 새로운 가치 네트워크를 장악하고 이제까지 제품을 구매하지 않았던 고객에게 어필한다. 휴대용 트랜지스터 라디오와 PC를 생각해보자. 대부분의 탁상 라디오와 미니 컴퓨터 제조업자는 이들을 무시했다. 이들 제품이 자신들의 고객과는 다른 소비자를 겨냥했기 때문이었다. 파괴가 시작될 수 있는 발판이 되는 시장에 두 종류가 있음을 가정함으로써 이론은 보다 강력하고 실용적이 됐다.

 

 또 다른 흥미로운 이상현상은 적어도 최근까지 파괴의 위력에 저항했던 업계에 대한 것이었다. 그중 하나는 미국의 고등교육이다. 오랫동안, 사실상 100년이 넘는 기간에 걸쳐서 비소비자를 포함한 다양한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 새로운 종류의 교육기관들이 생겨났다. 토지공여대학Land-grant universities, 교원대학, 2년제 대학 등이 전통적인 4년제 대학교육이 능력 범위 밖이거나 필요 없는 사람들을 위해 설립됐다.

 

이런 새로운 진입자 중 다수는 시간이 지나면서 성장의 열망, 명성, 사회를 보다 개선할 수 있는 역량 등 수익성 추구와 유사한 압력에 따라 발전을 위한 노력을 기울였다. 따라서 그들은 엘리트 교육기관을 따라가기 위해서 연구 프로젝트, 기숙사, 체육시설, 교수진 등에 많은 투자를 했다. 그리하여 교육의 수준은 어떤 식으로든 향상됐으며 학생들에게 보다 풍부한 교육 내용과 생활환경을 제공할 수 있었다. 그러나 고등교육 기관의상대적서열은 거의 변하지 않았다. 소수의 예외를 제외하면 수십 년이 지나도 상위 20개 기관은 여전히 상위 20위 안에 있고, 그 다음 50개 기관 또한 여전히 그 계층에 머물러 있다.

 

기존 교육기관과 신참자 모두 외견상 동일한 발전계획을 추구하기 때문에 기존 기관들이 자신의 위치를 유지할 수 있는 것은 놀라운 일이 아닐 것이다. 오늘날의 고등교육 비소비자들에게 성공적으로 어필한 새로운 모델의 실험은 최근까지도 이뤄지지 않았다.

 

여기서 제기되는 질문은신규 진입자가 기존 교육기관들의 높은 비용을 모방하지 않고, 즉 파괴적인 경로를 따라서 고등교육 시장의 상층부로 올라갈 수 있는 참신한 기술이나 비즈니스 모델이 있는가이다. 그 답은예스로 보이며 이를 가능케 하는 기술은 온라인 교육이다. 온라인 과정은 접속성과 품질이 개선되면서 수강료는 낮아지고 있다. 혁신적 교육기관들이 주류 시장에 놀라운 속도로 진입하고 있다.

 

온라인 교육이 기존 모델을 파괴할 것인가? 만약 그렇다면 그 시기는 언제가 될 것인가? 달리 말하면 온라인 교육이 발전해 나가는 궤적이 주류 시장의 수요와 교차할 것인가? 우리는 모든 파괴적 궤적의 기울기가 실행기술이 개선되는 속도의 함수임을 알게 됐다. 철강업계에서는 연속주조 기술의 개선이 매우 더뎠으며 소형 제철소였던 뉴코Nucor가 최대 규모의 종합제철소와 같은 수준의 매출을 달성하는 데는 40년이 넘는 시간이 필요했다. 반면에 개인용 컴퓨터가 미니 컴퓨터를 파괴하게 한 디지털 기술은 훨씬 더 빠르게 발전했다. 컴팩Compaq 12년 만에 매출을 10배로 늘리고 업계의 리더인 DEC와 동등한 위치에 오를 수 있었다.

 

무엇이 파괴의 속도를 높이는지를 이해하면 결과를 예측하는 데는 도움이 되지만 파괴를 관리하는 방식은 바뀌지 않는다. 급속한 파괴가 여타 파괴와 근본적으로 다른 것도, 상이한 원인 메커니즘을 가진 것도 아니고, 개념적으로 상이한 대응을 요구하지도 않는다.

 

마찬가지로 큰 성공을 거둔 진입기업이 채택한 전략이 특별한 종류의 파괴라고 생각하는 것도 잘못이다. 이런 것들은 흔히 잘못 분류된 결과에 불과하다. 테슬라자동차가 현존하는 생생한 보기다. 이 회사가 파괴적이라고 생각될 수도 있다. 그러나 테슬라자동차의 발판은 시장의 상층부(7만 달러 이상의 자동차를 구입할 의사가 있는 고객층)이며 기존의 업체들도 관심이 큰 영역이다. 당연한 일이지만 테슬라의 진입은 이미 자리를 잡은 경쟁자들의 지대한 관심과 투자를 이끌어냈다. 파괴이론이 정확하다면 테슬라는 훨씬 더 큰 기업에 인수되거나 시장의 우위를 확보하기 위한 길고 힘든 싸움을 계속해 나가야 할 것이다.

 

우리에게는 아직도 배울 것이 많이 있다. 우리는 파괴적 혁신 이론을 지속적으로 확장 및 개선하기를 열망하며 앞으로도 할 일이 많이 남아 있다. 예를 들면 파괴적 위협에 효과적으로 대처하는 보편적인 대응방안은 아직 밝혀지지 않았다. 우리는 기업이 고위 경영층의 보호하에서 새로운 파괴적 모델을 탐색하고 활용하는 별도의 부서를 만들어야 한다고 믿는다. 이런 전략은 성공할 때도 있고 그렇지 못할 때도 있다. 파괴적 위협에 대한 대응에 실패한 것을 이해의 부족이나 경영층의 관심 부족, 또는 불충분한 재정적 투자의 탓으로 돌릴 수 없는 경우도 있다. 기존 기업과 진입기업의 위치에서 발생하는 도전과제는 아직 완전히 구체화되지 않았으며, 이런 과제를 수행하기 위한 최선의 방안도 아직 밝혀지지 않았다.

 

 

파괴 이론은 앞으로도 그렇겠지만 구체적으로는 혁신에 관한, 일반적으로는 기업의 성공에 관한 모든 것을 설명하지는 못한다. 여기에 관련된 다른 요소가 너무 많으며 이들 각각이 앞으로의 연구대상이다. 그 모두를 비즈니스의 성공에 관한 종합적 이론에 통합하는 것은 원대한 목표지만 우리가 가까운 장래에 이런 목표를 달성할 가능성은 낮다.

 

그러나 희망의 근거도 있다. 파괴 이론을 사용하면 초창기의 비즈니스들 중에서 어떤 것이 성공할지를 상당히 정확하게 예측할 수 있음이 경험적 테스트를 통해서 분명히 밝혀졌다. 이론을 연구하고 실행하는 사람들이 지속적으로 늘어나면서 파괴 이론을 발전시키고 다른 관점들과 융합해 나감에 따라 우리는 무엇이 기업의 성공적인 혁신을 돕는지를 더 잘 이해하게 될 것이다.

 

클레이튼 M. 크리스텐슨, 마이클 레이너, 로리 맥도널드

 

클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 하버드 경영대학원 경영학 교수다. 마이클 레이너(Michael Raynor)는 딜로이트 컨설팅의 임원이다. 로리 맥도널드(Rory McDonald)는 하버드 경영대학원 조교수다.

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