2017
1-2월(합본호)

경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO
존 레저(John Legere)

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How I Did It

 

 

경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO

존 레저

 

2011, 글로벌크로싱Global Crossing에서 최고경영자로 10년간 일한 후 나는 회사를 매각하고 자리에서 물러났다. 성인이 된 후 처음으로 직장이 없는 시기였고, 같은 달 이혼 절차도 마무리가 됐다. 내 인생에서 굉장히 색다른 시기였다. 나는 빈둥빈둥 시간을 보내며, 라는 책을 읽고, 잠재능력을 최대화하고자 노력했다. , 나는 놀고먹는 데 소질이 없다는 사실을 깨달았다. 헤드헌터가 나에게 T–모바일의 최고위직 면접을 제안했을 때, 나는 몇 가지 사항을 점검한 다음 미팅을 갖기로 결정했다.

 

당시 T–모바일은 상장된 기업은 아니었고 도이치텔레콤이 소유하고 관리하고 있었다. AT&T T–모바일을 인수하려 애썼으나, 법무부와 연방통신위원회의 반대로 거래가 무산됐다. 도이치텔레콤과 T–모바일 직원들은 표류하고 있었다. 나의 첫 미팅은 도이치텔레콤의 CEO에게 그가 생각하는 것만큼 상황이 나쁘지는 않다는 격려인사를 건네는 것으로 마무리됐다. 통상적인 구직 면접으로는 이상한 전개였지만, 새로운 아이디어와 전략에 개방적이고 관심이 많은 그 사람에게는 이례적이지 않은 면접이었다. 내가 보기에 T–모바일은 높은 브랜드 인지도가 있었고 상황을 반전시키기 위해 취할 수 있는 몇 가지 명확한 조치들도 취할 수 있었다. 나는 예닐곱 가지의 명확한 전략적 방법이 있다고 얘기했다. T–모바일이 무너지기를 원한다면 이전 방식을 계속 따라가고 상황을 변화시키기를 원한다면 버라이즌과 AT&T와 같은 업계 선두주자들과 공격적으로 경쟁할 필요가 있었다.

 

대다수의 대기업 최고경영자들은 지나치게 외교적이다. 그들은 절대 공식적으로 누군가에 대해 부정적인 발언을 하지 않고, 많은 경우 경쟁사의 이름을 거론하기조차 꺼린다. 구식 접근법이다. 나는 다르다. 나는 경쟁 속에서 성장했고, 경쟁을 즐긴다. 경쟁은 내 존재의 일부분이기도 하다. 나는 이기는 것을 좋아하지만, 누군가를 지도록 만드는 것을 더욱 즐긴다. 진흙탕 대화만을 의미하는 것은 아니다. 나는 경영전략을 깊이 공부했다. 향후 수년간 회사가 어디로 진출해야 하는지 고민하고, 또 이를 위한 직원 배치에 대부분의 시간을 할애한다. 특히 경쟁사의 악재가 우리 회사의 시장점유율을 늘리는 데 결정적인 역할을 할 수 있는 포화된 시장에서 상대의 약점을 발견하고 이용하려고 노력한다. 일반 대중이 리더들에게 기대하는 바 역시 내가 원하는 방향으로 변해 왔다. 2016년 대선 캠페인 또는 마크 큐번Mark Cuban이나 일론 머스크Elon Musk와 같은 사람들이 소통하는 방법을 보라. 법무팀이 최고경영자들의 모든 발언이 명확하도록 검토하는 시대는 끝났다. 이는 긍정적인 의미에서의 탈출이다. 사람들은 리더들로부터 법률 용어가 가득한 꾸며진 말들을 듣고 싶어하는 게 아니라 진정성 담긴 말을 원한다.

 

이유를 다시 물어보라

2012 9 T–모바일에서 보낸 첫날, 나는 몇 가지 사실을 곧바로 알아챘다. 첫째는 직원들의 사기가 땅에 떨어졌음에도 불구하고 기업문화는 유지되고 있었고 힘을 받을 여지도 있었다. 현장직원들의 평균 나이는 27세였다. 그들은 힘을 불어넣어 줄 누군가를 찾고 있었다. 모든 것이 잘될 것이라는 확신을 주며 그들의 에너지를 올바른 방향으로 유도할 리더를 진정으로 원하고 있었다.

 

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나는 또한 회사가 군사조직처럼 운영되고 있다는 걸 인지했다. 법무 및 인사부서가 지나치게 많은 통제력을 행사하고 있었다. 나는 출근 첫날 직원회의를 개최하고 싶었으나, 오직 간부직원들과만 대화할 수 있다는 얘기를 들었다. 나는 우리가 모든 계층의 직원들에게 회의 개최 사실을 알리고, 누구든 질문할 수 있도록 해야 한다고 주장했다. 지나친 위계질서는 좋지 않다! 두 번째 날, 아프가니스탄 참전용사 출신의 직원을 만났다. 그는 아프가니스탄전쟁에 반대했던 사람들을 자극할 수 있다는 이유로 책상 위에 군 시절 찍었던 소대 사진을 올려 둘 수 없다는 말을 들어왔다고 했다. 나는 그 직원을 내 책상에 앉히고 소대 사진을 책상 위에 두고 사진을 찍었다. 만약 사진에 대해 추가 질문을 하는 사람이 있다면 내게 보내라고 말했다. 기업 관료주의는 정말로 시간을 낭비하고 사기를 꺾을 수 있다. 내가 지켜보는 한 어림없는 일이다! 세 번째 날, 나는 T–모바일이 직원들의 문신과 얼굴 피어싱을 금지하고 있다는 사실을 알았다. 내 큰딸은 혀에 피어싱을 하고 작은딸은 문신을 여섯 군데나 했는데, 그들이 내가 운영하는 회사에 취업할 수 없다는 점에 화가 났다. 그 정책은 즉시 고쳐졌다. 내가 동의하지 못하는 어떤 것을 보면, 나는 그 이유를 묻는다. 답변을 들을 때도 다시 한 번 이유를 묻는다. 다섯 살에게서 배울 수 있는 리더십 기술이다.

 

그러나 내가 파악한 가장 큰 문제점은 T–모바일에만 국한된 것이 아니라 통신업계 전체가 해당된다. 사람들이 끔찍이 싫어했던 사항이다. 내 사무실 전화기에는 특별한 망이 연결돼 있어서 나는 고객서비스 통화 내용을 당사자들이 알아채지 못하는 상태로 엿들을 수 있었다. 매일 통화 내용을 듣는다. 특히 초반에 고객의 불편사항을 파악하는 데 큰 도움이 됐다. 예를 들어, 고객들은 계약에 얽매이길 싫어했다. 데이터나 로밍 서비스처럼 잘 알지도 제대로 통제도 할 수 없는 것들에 대해 추가요금 바가지 쓰는 것을 싫어했다. 업계의 초기 마케팅 방식 때문에 사람들은 휴대전화가 무료라고 생각했겠지만 실상은 제조사들이 통신사 뒤에 숨어 있다. 통신사가 월 이용료를 더 많이 청구하도록 함으로써 700달러짜리 휴대전화가 마치 저렴한 것처럼 보이게 했을 뿐이다. 기존 통신사들과 최대한 다른 방식을 취해야 이 업계에서 성공할 수 있다는 점이 자명해졌다. 정반대로 하는 것이다. 우리가언캐리어Un-carrier라고 부른 전략은 그렇게 시작됐다.

 

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