2017
1-2월(합본호)

경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO
존 레저(John Legere)

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How I Did It

 

 

경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO

존 레저

 

2011, 글로벌크로싱Global Crossing에서 최고경영자로 10년간 일한 후 나는 회사를 매각하고 자리에서 물러났다. 성인이 된 후 처음으로 직장이 없는 시기였고, 같은 달 이혼 절차도 마무리가 됐다. 내 인생에서 굉장히 색다른 시기였다. 나는 빈둥빈둥 시간을 보내며, 라는 책을 읽고, 잠재능력을 최대화하고자 노력했다. , 나는 놀고먹는 데 소질이 없다는 사실을 깨달았다. 헤드헌터가 나에게 T–모바일의 최고위직 면접을 제안했을 때, 나는 몇 가지 사항을 점검한 다음 미팅을 갖기로 결정했다.

 

당시 T–모바일은 상장된 기업은 아니었고 도이치텔레콤이 소유하고 관리하고 있었다. AT&T T–모바일을 인수하려 애썼으나, 법무부와 연방통신위원회의 반대로 거래가 무산됐다. 도이치텔레콤과 T–모바일 직원들은 표류하고 있었다. 나의 첫 미팅은 도이치텔레콤의 CEO에게 그가 생각하는 것만큼 상황이 나쁘지는 않다는 격려인사를 건네는 것으로 마무리됐다. 통상적인 구직 면접으로는 이상한 전개였지만, 새로운 아이디어와 전략에 개방적이고 관심이 많은 그 사람에게는 이례적이지 않은 면접이었다. 내가 보기에 T–모바일은 높은 브랜드 인지도가 있었고 상황을 반전시키기 위해 취할 수 있는 몇 가지 명확한 조치들도 취할 수 있었다. 나는 예닐곱 가지의 명확한 전략적 방법이 있다고 얘기했다. T–모바일이 무너지기를 원한다면 이전 방식을 계속 따라가고 상황을 변화시키기를 원한다면 버라이즌과 AT&T와 같은 업계 선두주자들과 공격적으로 경쟁할 필요가 있었다.

 

대다수의 대기업 최고경영자들은 지나치게 외교적이다. 그들은 절대 공식적으로 누군가에 대해 부정적인 발언을 하지 않고, 많은 경우 경쟁사의 이름을 거론하기조차 꺼린다. 구식 접근법이다. 나는 다르다. 나는 경쟁 속에서 성장했고, 경쟁을 즐긴다. 경쟁은 내 존재의 일부분이기도 하다. 나는 이기는 것을 좋아하지만, 누군가를 지도록 만드는 것을 더욱 즐긴다. 진흙탕 대화만을 의미하는 것은 아니다. 나는 경영전략을 깊이 공부했다. 향후 수년간 회사가 어디로 진출해야 하는지 고민하고, 또 이를 위한 직원 배치에 대부분의 시간을 할애한다. 특히 경쟁사의 악재가 우리 회사의 시장점유율을 늘리는 데 결정적인 역할을 할 수 있는 포화된 시장에서 상대의 약점을 발견하고 이용하려고 노력한다. 일반 대중이 리더들에게 기대하는 바 역시 내가 원하는 방향으로 변해 왔다. 2016년 대선 캠페인 또는 마크 큐번Mark Cuban이나 일론 머스크Elon Musk와 같은 사람들이 소통하는 방법을 보라. 법무팀이 최고경영자들의 모든 발언이 명확하도록 검토하는 시대는 끝났다. 이는 긍정적인 의미에서의 탈출이다. 사람들은 리더들로부터 법률 용어가 가득한 꾸며진 말들을 듣고 싶어하는 게 아니라 진정성 담긴 말을 원한다.

 

이유를 다시 물어보라

2012 9 T–모바일에서 보낸 첫날, 나는 몇 가지 사실을 곧바로 알아챘다. 첫째는 직원들의 사기가 땅에 떨어졌음에도 불구하고 기업문화는 유지되고 있었고 힘을 받을 여지도 있었다. 현장직원들의 평균 나이는 27세였다. 그들은 힘을 불어넣어 줄 누군가를 찾고 있었다. 모든 것이 잘될 것이라는 확신을 주며 그들의 에너지를 올바른 방향으로 유도할 리더를 진정으로 원하고 있었다.

 

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나는 또한 회사가 군사조직처럼 운영되고 있다는 걸 인지했다. 법무 및 인사부서가 지나치게 많은 통제력을 행사하고 있었다. 나는 출근 첫날 직원회의를 개최하고 싶었으나, 오직 간부직원들과만 대화할 수 있다는 얘기를 들었다. 나는 우리가 모든 계층의 직원들에게 회의 개최 사실을 알리고, 누구든 질문할 수 있도록 해야 한다고 주장했다. 지나친 위계질서는 좋지 않다! 두 번째 날, 아프가니스탄 참전용사 출신의 직원을 만났다. 그는 아프가니스탄전쟁에 반대했던 사람들을 자극할 수 있다는 이유로 책상 위에 군 시절 찍었던 소대 사진을 올려 둘 수 없다는 말을 들어왔다고 했다. 나는 그 직원을 내 책상에 앉히고 소대 사진을 책상 위에 두고 사진을 찍었다. 만약 사진에 대해 추가 질문을 하는 사람이 있다면 내게 보내라고 말했다. 기업 관료주의는 정말로 시간을 낭비하고 사기를 꺾을 수 있다. 내가 지켜보는 한 어림없는 일이다! 세 번째 날, 나는 T–모바일이 직원들의 문신과 얼굴 피어싱을 금지하고 있다는 사실을 알았다. 내 큰딸은 혀에 피어싱을 하고 작은딸은 문신을 여섯 군데나 했는데, 그들이 내가 운영하는 회사에 취업할 수 없다는 점에 화가 났다. 그 정책은 즉시 고쳐졌다. 내가 동의하지 못하는 어떤 것을 보면, 나는 그 이유를 묻는다. 답변을 들을 때도 다시 한 번 이유를 묻는다. 다섯 살에게서 배울 수 있는 리더십 기술이다.

 

그러나 내가 파악한 가장 큰 문제점은 T–모바일에만 국한된 것이 아니라 통신업계 전체가 해당된다. 사람들이 끔찍이 싫어했던 사항이다. 내 사무실 전화기에는 특별한 망이 연결돼 있어서 나는 고객서비스 통화 내용을 당사자들이 알아채지 못하는 상태로 엿들을 수 있었다. 매일 통화 내용을 듣는다. 특히 초반에 고객의 불편사항을 파악하는 데 큰 도움이 됐다. 예를 들어, 고객들은 계약에 얽매이길 싫어했다. 데이터나 로밍 서비스처럼 잘 알지도 제대로 통제도 할 수 없는 것들에 대해 추가요금 바가지 쓰는 것을 싫어했다. 업계의 초기 마케팅 방식 때문에 사람들은 휴대전화가 무료라고 생각했겠지만 실상은 제조사들이 통신사 뒤에 숨어 있다. 통신사가 월 이용료를 더 많이 청구하도록 함으로써 700달러짜리 휴대전화가 마치 저렴한 것처럼 보이게 했을 뿐이다. 기존 통신사들과 최대한 다른 방식을 취해야 이 업계에서 성공할 수 있다는 점이 자명해졌다. 정반대로 하는 것이다. 우리가언캐리어Un-carrier라고 부른 전략은 그렇게 시작됐다.

 

 

한순간에 폭발하다

우선, 나는 도이치텔레콤 CEO와의 면접 인터뷰에서도 언급했던 너무나도 명확한 문제들을 먼저 다뤘다. T–모바일은 아이폰을 판매하지 않았기 때문에 우리는 애플을 방문해서 계약을 성사시켰다. 전례상 T–모바일의 서비스 제공영역이 너무 형편없었기 때문에 우리는 가능한 선에서 무선주파수 대역들을 사들이기 시작했다. 급성장하던 선불폰 서비스 영역에서 시장을 주도하기 위해 작은 경쟁사인 메트로PCS도 인수했다. 독일 회사의 자회사로 운영되는 동안 T–모바일은 고전을 면치 못했다. 메트로PCS와의 합병으로 우회상장reverse IPO을 통한 주식시장 상장이 가능해졌고, 그렇게 모은 자본을 지속적으로 인프라에 투자할 수 있었다. 굉장한 묘책이 있었던 건 아니다. 아마 월가의 어느 애널리스트라도 같은 제안을 했을 것이다. 하지만 우리는 실제로 행동했고, 진행 속도는 빨랐다.

 

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모든 일이 정해진 대로 돌아가고, 네트워크 상태도 매달 호전되면서 우리는 리브랜딩의 필요성을 느꼈다. 2013 1, 라스베이거스에서 열린 CESConsumer Electronics Show에 참가해 기자회견을 열었다. 질의응답 시간 중 어느 질문을 듣고 나는 화를 참지 못했다. 분노를 쏟아내기 시작했다. 화성인이 지구에 와서 무선통신업체들의 운영방식을 이해하려고 한다면 도저히 믿지 못하고 그냥 화성으로 돌아가버릴 것이라고 말했다. 통신사들은 고객을 장기계약으로 묶어두고 형편없는 서비스를 제공했다. 네트워크 품질은 끔찍했다. “AT&T의 통신 커버리지 지도보다 Match.com에 올라오는 광고가 더 정직합니다.” 나는 즉흥적이었지만 진심으로 발언했다. 이 영상은 온라인을 타고 퍼졌다. 이는 우리 업계를 향한 고객들의 표출되지 않았던 적대감이 어느 정도인지를 입증했다.

 

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그러나 무언가 증명하지 못하면 그냥 허풍에 지나지 않는다. 그래서 나는 리더십 팀에 문제를 제기하고 함께 굉장한 변화를 주도했다. 그 변화는 궁극적으로 우리 상품 전략을 성공으로 이끌었다. 우리는 업계 전체가 영원히 고객들에게 좋은 서비스를 제공하도록 바꾸고 싶었다. 그래서 장기계약을 없애고 투명한 가격 정책안을 내놨다. 신형 스마트폰으로의 업그레이드를 쉽게 했고, 경쟁사 고객들이 종종 겪었을 요금 폭탄의 주범인 글로벌 로밍에 대한 요금도 없앴다. T–모바일로 전환하려는 고객들을 위해 해약 위약금도 지원했다. 와이파이 네트워크를 통해 무료 통화가 더 쉬워졌다. 스트리밍 비디오가 더욱 대중화되면서 우리는 빈지온Binge On을 개발했다. 빈지온을 통해 고객은 무선데이터를 사용하지 않고 유튜브, 넷플릭스 및 기타 영상을 시청할 수 있다. 시간이 경과함에 따라 경쟁사들은 우리를 모방했다. 특히 장기약정과 계약서상의 많은 규제들을 철폐했다.다행히도 그들은 우리의 언캐리어 전략을 모방하기는 힘들다.

 

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가장 중요한 점은 우리가 지속적으로 네트워크에 투자하고 있다는 사실이다. 우리는 말로만 그치지 않고 실제로 돈을 썼다. 술집에 있을 때는 낯선 사람과 통신속도 테스트를 즐겨 했다. 휴대전화 화면에 다운로드 속도 측정 웹사이트를 띄워놓고 누구의 통신속도가 더 빠른지 겨뤘다. 거의 항상 내 T–모바일이 이겼다.

 

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존 레저와 경영진들이 직원들과 함께 3분기 경영실적에 대해 토론하고 있다. 그는 종종 질문을 던지는 직원들에게 현금을 주곤 한다.

 

악당을 고르다

사업에 변화를 주고 네트워크를 재구축하면서 경쟁사와의 차이점을 부각시키기 시작했다. 모든 훌륭한 이야기에는 악당이 있듯이 우리는 초기부터 AT&T를 우리의 적수로 골랐다. AT&T는 아이폰이 출시될 때부터 독점적 권리를 가지고 있어서 사람들은 경쟁 없는 가격과 고객서비스를 통해 AT&T가 많은 이득을 취하고 있다고 생각했다. 연구조사에 따르면 사람들은 AT&T를 좋아하지 않았고 예상보다 더 부정적이었다. 나는 대중 앞에서 발표할 때마다 사람들에게 “AT&T를 사용하는 사람은 얼마나 됩니까?”라고 묻곤 한다. 그리고 “AT&T를 싫어하는 사람들은 얼마나 되나요?”라고 되묻는다. 그러고 나면 방 안 이곳저곳에서 손이 올라간다.

 

우리는 대대적으로 경쟁사와의 차이점을 부각시키기 시작했다. 모든 훌륭한 이야기에는 악당이 있듯이 우리는 일찌감치 AT&T를 우리의 적으로 골랐다.

 

공격적인 전략을 세운 또 다른 이유는 광고시장에서 눈에 띄어야 했기 때문이다. AT&T와 버라이즌은 매년 광고에 50억 달러를 쏟아붓는데 우리는 이에 상대가 되지 않았다. 초창기에 우리는 통신시장에서 10%대의 점유율을 가졌던 반면 두 경쟁사들은 각각 40%대의 점유율을 보이고 있었다. 하지만 우리는 이 경쟁사들과 직접 붙어 싸운다면 이길 수 있다고 믿었다.

 

  

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레저의 실적 발표일 트윗 일부

우리의 혁신적인 면을 광고에서 강조하고 경쟁사들을 직접적으로 공격했다. 한 광고에서는 누군가에게 AT&T의 전화를 유럽으로 가져가서 쓰게 한 다음 어마어마한 로밍 고지서를 보여줬다. 그리고 우리의 무료 국제로밍 요금제와 바로 비교했다. 2015년 슈퍼볼에서는 영화배우 킴 카다시안Kim Kardashian을 광고에 등장시켜 T–모바일의 미사용 데이터 이월 플랜을 통해 그녀의 셀카 사진을 더 볼 수 있는 방법을 보여줬다. 세라 실버먼Sarah Silverman과 첼시 핸들러Chelsea Handler가 등장한 광고에서는 집 안을 뛰어다니며 와이파이 전화가 가능함을 선보였다. 2016년 슈퍼볼 광고에서는 버라이즌을 상대로 전화 네트워크 속도가 우리보다 더 빠르다는 것이 거짓 주장임을 입증했다. 당시 미스 유니버스 진 당선자를 잘못 발표해 물의를 빚었던 스티브 하비Steve Harvey를 등장시켜 버라이즌의 그릇된 성능 주장을 조롱하게 한 것이다. “버라이즌이 잘못 알았네요. , 제가 아니고요!” 심지어 인쇄매체에 나갈 광고도 소셜미디어에 먼저 올려서 사람들의 반응을 확인했다.

 

하지만, 광고에서든 소셜미디어에서든 아니면 공식 석상에서든 넘지 않는 선들이 있다. 몇몇 대선 후보들과는 달리 나는 다른 사람들의 가족까지 들먹거리며 조롱하지는 않는다. 예를 들어 경쟁사가 네트워크 중단사태로 큰 기술적 어려움에 봉착해 있을 때 이런 것을 가지고 그 회사를 비난하지 않는다. 많은 사람들이 불편함을 겪고 있다는 사실을 알게 됐기 때문이다. 또한 한때 경쟁사였던 스프린트에 대해서도 더 이상 지나친 부정적인 얘기를 하지 않는다. 한때는 진정한 라이벌 관계였지만 지금은 많이 쇠퇴했다. 쓰러진 적을 걷어차고 싶지는 않다.

 

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트위터를 이용하다

소셜미디어는 다소 우연적으로 나의 리더십 전략에 중요한 부분이 되었다. 어느 날 딸과 저녁식사를 하고 있었다. 그 아이는 나의 트위터 계정을 만드는 것이 재미있을 거라 생각했다. 딸에게 건넨 휴대전화를 통해 계정을 오픈한 지 몇 분 되지 않아 회사 보안부서에서 연락이 왔다. 누군가가 트위터상에서 내 행세를 하고 있다고 했다. 이에 나는 걱정하지 말고 정말로 나라고 말해 줬다. 변호사들은 내가 트위터를 하는 것이 그다지 좋은 생각이 아니라고 말했지만 나는 이를 무시했다. 내가 트위터에서 처음 만난 사람은 나에게 어떻게 하면 성공적인 인생을 만들어 나갈 수 있는지 진지하게 물었다. 이에 비디오게임 마니아인 내 큰딸에게 어떤 답을 주어야 할지 물어봤다. 난 결국월드 오브 워크래프트World of Warcraft를 해서 레벨 90까지 올리라고 답변했다. 갑자기 수많은 게이머들과 컴퓨터 마니아들이 나를 팔로 하기 시작했다. 현재는 팔로어가 300만 명이 넘는데 그중에는 오프라 윈프리 같은 유명인도 다수 포함돼 있다. 이로 인해 리트윗도 엄청 많았다. 우린 이런 놀라운 현상을 분석했다. 내 트윗에 15000만 개의 반응이 달리는 것은 놀라운 일도 아니다. 이는 단순히 게임처럼 즐기고 마는 것이 아니다. 사업을 번창하게 만드는 길이다.

 

나는 스마트폰과 태블릿으로 상당 시간 트위터를 한다. 혼자 살고 있으며 애완견도 키우지 않는다. 달리기를 하거나 딸과 함께 시간을 보낼 때를 제외하고 항상 일을 한다. 내가 하는 일의 대부분은 온라인으로 고객의 소리를 듣는 것이다. 그리고 소셜미디어는 여과 없이 그 소리를 들을 수 있기 때문에 안성맞춤이다. T–모바일에 대해 누군가가 불평을 한다면, 나는 그 사람에게 내 이메일 주소를 트윗하고 내부적으로 이에 대해 후속 조치를 하고 있는지 확인한다. 내가 본사에서 회의를 하고 있을 때에도 밖에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있다. 왜냐하면 사람들이 끊임없이 나에게 트윗을 보내기 때문이다. 증권가 애널리스트가 우리의 주식에 관해 얘기한다거나, 경쟁사의 발표가 있을 때도 나는 트위터를 통해 알 수 있다. 때로는 직원들로부터 보고를 받기도 전에 먼저 안다.

 

내 트윗 중 어떤 것들은 경쟁자들을 직접 겨냥한다. 버라이즌의 CEO가 투자자 콘퍼런스에서 회사의 새로운 비디오 서비스가과대 평가된것을 인정했을 때, 나는 그 이야기에 대한 링크를 포스트하면서 트위터에 이렇게 적었다. “오 이런, 버라이즌, 너무 쉽게 얘기하는군요.” 그리고 나서 이렇게 덧붙였다. “만약 버라이즌의현실적인 기대가 아무도 원하지도/사용하지도 않는 서비스를 구축하는 데 수십억을 쓰는 것이었다면, 성공했군요!” 나의 소셜미디어 활용은 우리의 광고 전략을 강화시킨다. 때때로 우리는 AT&T를 조롱하는 광고를 제작할 것이다. 그리고 나는 그것을 트위터에 포스팅할 것이다. 수많은 사람들이 그것을 볼 수 있기 때문에 굳이 지면광고나 방송광고를 할 필요가 없다.

 

 

최상의 서비스

나는 과거 T–모바일 CEO들이 좀처럼 방문하지 않았던 콜센터에서 많은 시간을 보낸다. 콜센터 직원들은 이 지구상에서 가장 힘든 직업을 가진 사람들이다. 그리고 나는 그들에 대한 엄청난 존경심을 가지고 있다. 내가 정말 좋아하는 직원들이다. 그들은 내가 AT&T와 버라이즌을 공격하는 걸 정말 좋아한다. 우리에게는 공통의 적이 있다. 그리고 함께 싸울 때 그들은 자부심을 느낀다. 콜센터 직원들은 일대일 상담을 통해 사람들에게 왜 T–모바일이 경쟁사보다 나은지 설명하기 위해 지나치다 싶을 정도로 열심히 일한다. 그들이 고객에게 매일 하는 얘기들을 CEO인 내가 좀 더 크게 외치고 다니는 걸 본다면 분명 그들에게 힘이 될 것이다. 우리 고객서비스 팀은 눈에 띄게 열정적이다. 우리가 종종 JD 파워J.D.Power&Associates가 수여하는 통신분야 고객서비스 부문에서 1위를 하는 이유다.

 

난 업계 밖 사람들이 주목하기 전부터 경쟁자들을 놀리곤 했다. 외부 사람들은 회사 실적을 보고 그걸 알게 됐다. 3년 넘게 고객이 증가하고 있다. 내가 처음 부임했을 당시 3300만 명이었는데 2016 3분기에 6900만 명을 넘겼다. 더욱 놀랍게도, T–모바일은 통신업계에서 후불제 휴대전화 부문의 성장을 독차지했다. 2013년 이래 가장 높은 매출이 나는 분야다. 동시에 후불제 고객의 해지율은 2012 4분기 2.5%에서 2016 1분기에는 1.3%까지 낮췄다. AT&T와 버라이즌은 T–모바일을 오랫동안 심각한 경쟁자로 받아들이지 않았었고, 나는 이 부분을 진심으로 고맙게 생각한다.

 

우리 회사가 더욱 커지면 아마도 새로운 악당을 찾아야 할 수도 있다. 그러나 이것은 크게 어렵지 않다. 때때로 사람들에게 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은사악한 기운과 싸워야 한다고 말해주는 것이었다. 예를 들면, 글로벌크로싱에서 싸워야 했던 적은 파산이었다. 다른 곳에서는 관료적인 기업문화 혹은 또다른 내부의 문제가 될 수 있다. 현재 통신산업은 케이블TV 회사들과 좀 더 직접적인 경쟁을 시작하고 있는 중이다. 그러니 우리에겐 앞으로 적으로 만들 수 있는 상대가 많다. 아마 그 케이블TV 회사들이 되지 않을까?

 

우리는 이제 막 무선통신산업이 굴러가는 방식을 바꾸기 시작했다. 앞으로 고객의 어려움을 해결하기 위해 더 열심히 할 것이다. 경쟁사들은 언제나 이를 더욱 쉽게 만들어주고 있다.

 

번역: HBR포럼코리아

 

 

 

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