2017
3월호

자본이 넘쳐나는 시대의 전략
데이비드 하딩(David Harding),캐런 해리스(Karen Haris),마이클 맨킨스(Michael Mankins)

STRATEGY

자본이 넘쳐나는 시대의 전략

돈은 더 이상 부족한 자원이 아니다.

이로 인해 모든 것이 바뀐다.

마이클 맨킨스, 캐런 해리스, 데이비드 하딩

 

88_1

 

In brief

 

무엇이 변했나?

 

지난 50년의 대부분 기간 동안 기업 경영자들은 금융자본을 가장 소중한 자원이라고 여겼다. 그러나 요즘에는 금융자본이 풍부하고 싸졌다.

 

무엇을 의미하나?

 

금융자본의 능숙한 할당은 더 이상 지속적인 경쟁우위의 원천이 아니다.

훌륭한 아이디어를 내서 성공적인 신제품이나 서비스, 사업으로 탈바꿈하는 인력이 더 중요하다.

 

기업들은 무엇을 해야 하나?

 

기업들은 최소 요구투자 수익률을 내리고, 성장 기회가 있는 수많은 소규모 투자를 하며, 인적자본을 잘 관리하는 데 더 많은 관심을 기울여야 한다.

 

경영자들은 지난 50년 대부분의 시간 동안 금융자본을 가장 소중한 자원으로 여겼다. 아무리 적은 돈도 가장 유망한 프로젝트에만 쓰려고 최선을 다했다. 이들은 최소 요구투자수익률hurdle rate을 정할 때, 1980년대와 1990년대에 일반적이던 높은 자본비용을 반영해야 한다고 배웠다. 제너럴 일렉트릭과 버크셔 해서웨이 같은 기업들은 절제력 있는 투자로 찬사를 받았다.

 

이제 금융자본은 더는 부족한 자원이 아니다. 풍부하고 싸다. 베인앤드컴퍼니의 매크로트렌드그룹Macro Trend Group은 세계 금융자본이 지난 30년간 3배 이상 증가했으며 현재 전 세계 GDP의 약 10배에 이른다고 추정한다. 자본이 풍부해짐에 따라 자본가격은 급락했다. 많은 대기업에 있어 세후 차입금리는 물가상승률에 가깝다. 이는 실제 차입비용이 들지 않는 것이나 다름없다는 의미다. 상당한 수익을 창출하는 대기업은 새로운 장비 구입, 신제품 개발, 신시장 진입 및 신규 비즈니스 인수에 필요한 자본을 즉시 확보할 수 있다. 물론 고위경영진들이 돈을 조심스럽게 관리해야 하는 건 분명하다. 결국 낭비는 낭비이기 때문이다. 하지만 금융자본의 능숙한 배분은 더 이상 경쟁우위의 원천이 아니다.

 

대부분의 회사에서 부족한 자산은 좋은 성장 아이디어를 성공적인 신제품과 서비스 및 비즈니스로 전환하는 데 필요한 기술과 역량이다. 전략적 투자에 대해 재무적 성과만 중시하는 전통적 접근방식은 이러한 부족함을 더욱 악화시켰을 뿐이다. 확실히, 전략적 투자의 우선순위는 보통 잠재적 투자 대상 프로젝트의 분야를 제한하고 최소 요구투자수익률이 명확하게 보장되는 확실한 프로젝트 몇몇에 투자하는 걸 장려하는 방식으로 결정된다. 이런 접근법은, 대부분의 기업이 성장을 절실하게 원하고 있는 시점임에도 불구하고, 너무 많은 옵션을 필요 이상으로 배제한다. 또한, 투자가 더 이상 수익성이 나지 않는다는 사실이 명확해진 후에도 경영진이 발을 빼지 못하게 만드는 요인이 된다. 마지막으로, 기업엔 현금만 계속 쌓이게 되는데, 이 돈은 경영진이 자사주 매입 외에 더 나은 용도를 찾지 못하는 경우가 종종 발생한다.

 

자본이 남아도는 새로운 시대의 전략은 장기 계획과 지속적인 개선에 뿌리를 두고 있는 전통적인 모델과는 근본적으로 다른 접근방식을 필요로 한다. 기업들은 최소 요구투자수익률을 낮추고, 과거 자본이 부족했던 시대의 특성을 반영하는 다른 제약들을 풀어야 한다. 우선, 여러 해에 걸쳐 큰 투자 몇 개에만 집중하는 관행에서 벗어나야 한다. 그리고 모든 투자가 잘되지는 않을 것이라는 사실을 깨달아 많은 수의 작고 다양한 투자를 시작해야 한다. 잘나가지 못하는 사업을 재빨리 알아채고 빠져 나오는 것을 배워야 한다. 동시에 잘되는 사업을 적극적으로 지원해 성공적인 신규 비즈니스로 육성해야 한다. 이는 빠르게 진화하는 시장에서 혁신하는 기업들이 이미 취하고 있는 방식이지만, 값싼 자본의 시대에는 비즈니스 경제 전반에서 지배적인 모델이 될 것이다. 이 전략을 따르는 기업은 자본이 남아도는 한에서는 유리한 위치를 선점할 것이다. 우리의 분석에 따르면 향후 20년 또는 그 이상 이런 기조가 유지될 것으로 예상된다. 이 글에서는 이러한 새로운 세상에서 좋은 성과를 거두기 위해서는 무엇이 필요한지를 간략히 설명한다. 우선 데이터부터 자세히 살펴보겠다.

 

돈이 넘쳐나는 세상

 

오늘날의 많은 경영자들은 상대적 자본 부족과 높은 차입비용의 시기를 경험했다. 1980년대 초 두 자릿수 연방기금 금리가 만연했고 기업 부채와 지분 증권은 높은 프리미엄에 거래됐다. 주식과 채권에 대한 요구수익률은 1980년대 말에정상수준으로 돌아왔지만 자본비용은 여전히 높았다. 우리 연구에 따르면, 1980년대와 1990년대에 대형 상장기업 대부분의 가중평균 자본비용Weighted Average Cost of Capital·WACC 10%가 넘었던 것으로 나타났다.

 

그러나 2008년 말 금융위기 이후 세상이 변했다. 중앙은행의 개입으로 많은 국가의 금리는 역사상 최저점으로 내려갔고 미지근한 경제 성장으로 인해 거의 10년이 지난 후에도 계속 그 자리 그대로다. 많은 경영진이 현재의 금리 환경은 일시적인 것이며, 머지않아 그들에게 익숙한 자본시장 상황이 다시 효력을 발휘할 것이라고 믿는다. 그러나 우리 연구의 결론은 이와 정반대다.

 

베인의 매크로트렌드그룹은 공개된 데이터와 독자적으로 개발한 경제모델을 사용해 전 세계 대차대조표상 자산의 절대량과 상대적 규모가 시간이 지남에 따라 어떻게 진화했는지 조사했다. 우리는 글로벌 금융자산(대략적으로 실물경제에 투자됐거나 투자할 수 있는 자본의 수치) 1990년에 220조 달러(글로벌 GDP의 약 6.5)에서 2010 600조 달러(글로벌 GDP 9.5), 갈수록 빠르게 불어났다는 점을 발견했다. 우리는 이 수치가 2020년까지 또 50% 늘어나 약 900조 달러(2010년 가격 및 환율로 측정), 또는 예상 글로벌 GDP 10배 이상이 될 것으로 전망한다.(‘글로벌 대차대조표상의 성장그래픽 참조) 이러한 추세대로라면 글로벌 금융자산은 2025 1000조 달러를 쉽게 넘어설 수 있다. 이렇게 지속되는 트렌드는 주로 다음의 두 가지 요소로 설명된다.

 

88_global

 

• 신흥경제의 금융시장 성장.선진국들의 성장 전망은 비교적 미약하지만 중국, 인도 및 기타 신흥경제의 금융시장은 이제 막 발달하기 시작했다. 우리의 분석에 따르면 이들 국가는 2010년부터 2020년까지 글로벌 금융자산 증가분의 40% 이상을 차지할 것으로 보인다. 데이터에 따르면, 2020년을 훨씬 지난 이후에도 신흥경제는 계속해서 금융자본 성장의 원동력이 될 것으로 예상된다.

 

열혈 저축인peak saver의 증가.금융자본이 남아도는 현상을 강화하는 데 영향을 미치는 중요한 인구통계학적 요소가 있다. 구체적으로 말하면, 45~59세의 인구가 글로벌 경제에서 소비 대비 저축의 수준을 결정하는 데 중요한 역할을 한다. 이 연령층 사람들은 소비를 많이 하는 시기를 지났기 때문에 다른 어떤 나이 그룹보다도 저축 및 자본 형성에 더 큰 기여를 한다. 이러한열혈 저축인들은 그 수가 천천히 줄어들기 시작하는 2040년까지 세계 인구의 큰 비율을 차지하며 성장할 것이다.

 

이러한 요소들을 종합해 보면, 적어도 2030년까지 시장은 남아도는 자본과 씨름을 계속할 것이라고 결론을 내릴 수 있다. 앞으로 상당 기간, 너무나 많은 자본이 몇 안 되는 적은 수의 투자 아이디어에 몰리게 될 것이다.

 

더욱이 금융자본의 공급이 증가함에 따라 그 가격은 급격히 떨어졌다. 차입비용은 2008년 중앙은행의 개입으로 떨어지기 시작했다. 이제는 매력적인 투자기회가 부족해짐에 따라 대형 은행들은 위험등급으로 분류됐던 프로젝트도 투자가능 건으로 받아들일 수밖에 없게 됐다. 심지어 고수익정크채권도 역대 최저 수준에서 거래되고 있다. 이를 모두 감안할 때, 대기업의 부채 한계비용은 이제 3% 수준까지 떨어졌다. 이는 세후 차입비용이 물가상승률과 같거나 그보다 낮다는 것을 의미한다. 실질적으로 말하자면 빚이 본질적으로 공짜라는 뜻이다.

 

 

전체 채무등급에 걸쳐 금리가 낮을 뿐만 아니라 자기자본비용 또한 낮다. 글로벌 금융위기 직후, 투자 위험 프리미엄equity risk premium은 급격히 상승했다. 투자자들이 주식을 사는 리스크를 감수하는 대신 국채와 같은 무위험 자산에 더해 추가적으로 요구하는 보상(프리미엄)을 의미한다. 위기가 일어나기 전인 2007년 투자 위험 프리미엄은 10년 만기 국채 대비 3% 수준으로 추정된다. 글로벌 금융위기 이후인 2009년이 되자 투자자들은 주식을 보유하기 위해 7% 이상의 프리미엄을 요구했다. 경제가 반등하면서 투자 위험 프리미엄이 평균 수준(평균 4~5%)으로 다시 떨어졌다. 이러한 하락은 무위험 자산수익률의 감소와 합쳐져 자기자본비용을 떨어뜨렸다. 미국 기업의 평균 자기자본비용은 12%를 넘어섰던 1980년대나 1990년대와 비교해 현재 8% 수준이다.

 

역사적으로 낮은 부채와 낮은 자기자본비용의 조합에 대차대조표상 다량의 현금 축적까지 더해지면서, 대부분의 기업은 매우 낮은 수준의 자본비용을 갖게 됐다. 우리는 밸류라인지수Value Line Index[1]를 구성하는 1600여 개 기업의 WACC를 현재 5~6%로 추정한다. 이는 1980년대와 1990년대 초반엔 10% 이상이었다.(‘자본비용은 어떻게 진화해 왔는가그래픽 참조)

 

88_zhabon

 

전략의 새로운 규칙

 

자본이 풍부하면서 동시에 싸지면, 사업적 성공을 이끌어내는 무언의 전제에 대해 이의를 제기해야 하고 새로운 전술을 개발해야 한다. 고객과 함께 일하면서 우리는 전략과 조직에 대한 사고방식에 자본과잉 요소를 이미 반영하고 있는 몇몇 회사를 봤다. 그들이 만드는 변화와 그 변화로부터 창출하는 이익은 다음의 세 가지 새로운 규칙과 맞아 떨어진다.

 

88_3

 

최소 요구투자수익률을 낮춰라.사실상 모든 대기업은 새로운 자본 투자에 대해 명시적 또는 암묵적 최소 요구투자수익률을 설정한다. 최소 요구투자수익률hurdle rate은 계획된 투자가 벌어들여야 하는 최소한의 예상수익률을 말한다. 이 수익률을 넘으면 투자는진행되고’, 넘지 못하면무산된다’. 최소 요구투자비율은 기업의 WACC를 반영하는 게 이상적이며, 필요하다면 차등 위험differential risk에 따라 조정되기도 한다.

 

그러나 너무나 많은 기업에서 최소 요구투자수익률은 실제 자본비용에 비해 너무 높게 유지된다. 이완 마이어Iwan Meier와 베파 타르한Vefa Tarhan의 연구는 2003년 평균 최소 요구투자수익률을 14.1%에 고정시켰다. 그 이후 최소 요구투자수익률은 거의 변하지 않았다. 미국 제조업생산성혁신협회Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation·MAPI가 최고재무책임자CFO와 재무협의회 멤버들을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 2011년에는 평균 13.7%였고 2016년에는 12.5%였다. 그리고 절반 정도의 설문 응답자들은 자기 회사의 최소 요구투자수익률은 해당 5년 동안 변함이 없었다고 지적했다. 연방준비제도이사회가 2013년에 실시한 연구는 기업들이 금리가 급격하게 변할 때조차 최소 요구투자수익률을 바꾸는 것을 극도로 꺼린다는 점을 입증했다. 이 연구는 컨설턴트로서 우리의 경험과 딱 들어맞는다. 우리와 일하는 대부분의 기업들은 지난 20년 동안 최소 요구투자수익률을 크게 조정하지 않았다.

 

MAPI의 설문조사 데이터를 토대로 우리는 대부분의 기업에서 최소 요구투자수익률과 실제 자본비용 사이의 간극을 650~750 베이시스 포인트[2]로 추정한다. 그 결과 너무나 많은 투자기회가 거부되고, 기업 대차대조표에 현금이 쌓이고 있으며, 생산성과 성장에 대한 투자를 하기보다는 자사 보통주 매입을 선택하는 회사가 점점 늘어나고 있다. 로이터가 2016년 미국의 비금융권 상장기업 3297곳을 조사한 결과 2010~2015 60%의 기업이 자사주를 매입한 것으로 드러났다. 또한, 자사주 재매입 계획이 있는 기업들의 경우, 환매 대금과 배당에 쓰는 금액이 연구개발에 대한 투자는 물론 자본 지출 총액보다도 더 많았다.

 

자기주식 취득은 기업의 보통주가 시장에서 상당히 저평가돼 있는 경우에만 취득자에게 가치를 창출한다는 사실을 지적해야겠다. 이와 같은 조건에서의 주식 매입은낮은 가격에 사서나중에높은 가격에 파는기대를 갖는 것과 비슷하다. 경영진들은 회사 주가가 저평가돼 있다고 종종 주장하지만, 우리의 연구는 그렇지 않은 것으로 나온다. 또한, 자사주 매입이 재무적으로는 합리적으로 느껴진다 하더라도 주식을 매입하는 행위는 투자자들에게 매력적인 투자 아이디어가 없어졌다는 신호를 보내는 것처럼 보일 수 있다. 이는 경제적으로 손 들고 항복하면서 주주들에게 좋은 투자처를 알아서 찾아보라고 요청하는 것이나 다름없다.

 

새로운 시대의 리더들은 신제품, 신기술, 신사업에서 번 돈을 재투자하는 경향이 강해야 한다. 이는 주식을 다시 사들인 기업들이 새로운 배수multiples로 성장하고, 모든 회사가 혁신을 촉진하고 수익성 있는 성장을 가속화할 수 있는 유일한 방법이다. 기대 자기자본수익률이 한 자릿수에 불과한 상황에서 경영진이 투자자에게 더 매력적인 수익을 창출할 수 있는 잠재력을 가진 전략적 투자를 찾아 내기란 그리 어렵지 않을 것이다. 이를 위해서는 대부분의 대기업에 단지 8%에 불과한 것으로 나타난 주주들의 자기자본비용보다 높은 자기자본이익률을 얻을 수 있는 기회만 있으면 된다.

 

너무나 많은 기업들에 최소 요구투자수익률은 실제 자본비용에 비해 상대적으로 여전히 높다. 결과적으로 너무나도 많은 투자기회가 퇴짜를 맞고 있다.

 

성장에 집중하라.자본이 부족했던 시대에는 새로운 사업과 역량을 구축하기보다는 기존 사업의 성과를 조금씩 조정하는 경향이 있었다. 이런 습관은 잘 고쳐지지 않는다. 자본이 비쌌을 때는 수익을 개선하기 위한 투자가 성장을 더하기 위한 투자를 능가했다. 따라서 지난 수십 년 동안 대부분의 기업들은 낭비요소를 제거하고 효율성을 높이기 위해 프로세스 리엔지니어링process reengineering, 식스 시그마Six Sigma, ‘스팬 & 레이어spans and layers[3]방법론 및 기타 방법들을 사용해 왔다. 그러나 이와 동시에, OECD가 실시한 연구에 따르면, 혁신의 속도는 줄었다. 또한 2010년 이후 S&P500 비금융기업 중 거의 3분의 1에 달하는 기업의 매출 성장이 그대로거나 하락한 것으로 나타났다.

 

[1]뉴욕증권거래소에 상장된 주식들과 아메리칸 증권거래소와 장외시장에서 거래되고 있는 주식들의 일부를 포함한 1675개의 종목으로 구성된 지수

 

[2]1% 100분의 1

 

[3]조직 관리에서 직속 부하직원의 수(spans) CEO 밑에 있는 직급의 수(layers)를 간소화하는 방법론

 

 

새로운 시대에 성공하기 위해서는 현재 사업을 최적화하려는 노력만큼, 혹은 그보다 더 많이 새로운 성장 기회를 포착하는 데 초점을 맞춰야 한다. 자본비용이 요즘과 같이 낮을 때는 성장으로 인해 돌아오는 성과가 수익성을 개선해서 얻는 성과보다 훨씬 크기 때문이다. 그래픽전략의 선택: 수익성 또는 성장?’을 한번 보자. 성장에 속도를 내기 위한 투자로 얻는 혜택은 수익성을 높이기 위한 투자에 비해 자본비용에 크게 의존한다는 걸 알 수 있다. 그러나 6%보다 낮은 오늘날의 WACC로는 성장 접근방식이 (밸류라인지수기업의 평균 세전 영업이익을 기준으로 산출한) 수익성에 초점을 두는 방식을 확연히 능가한다. 마진이 1% 나아지면 평균적인 기업의 가치는 단지 6%가 늘어난다. 이와 반대로 장기 성장률이 1% 늘어나면 기업 가치는 27%가 증가한다. 투자 대비 효과가 무려 4.5배에 이르는 셈이다.

 

세계 최대의 광고 및 마케팅 서비스 회사인 WPP의 사례에서 볼 수 있듯이, 성장에 초점을 두는 쪽으로 바꾸려면 조직모델을 재평가해야 한다. 기존 사업을 최적화하는 노력에 더해, WPP는 전통적인 지리적 시장 범위와 기존 역량의 영역 밖에서 수십 건의 투자와 인수를 통해 성장기회를 모색했다. 이 결과, 기업의 매출이 2011 161억 달러에서 2015 190억 달러로, 영업 이익은 19억 달러에서 25억 달러로 늘었다.

 

WPP의 성공에는 마틴 소렐Martin Sorrell최고경영자CEO수평성이라고 부르는 조직에 대한 접근방식이 중요한 역할을 했다. 전통적인 산업 모델에서는 개별 광고대행업체들이 고객의 글로벌사업을 따내기 위해 경쟁한다. 이와 반대로 WPP는 고객에게 내부시장을 제공해, WPP라는 우산 아래에 있는 여러 다양한 마케팅서비스 자회사 중에서 선택할 수 있도록 한다. 그런 다음 이런 자회사들이 전담고객 팀에서 함께 일을 하도록 한다. 현재 약 50개의 팀이 있는데 약 4만 명의 직원이 참여하고 있으며 회사 수익의 3분의 1이 여기서 나온다. 각 팀은 회사의 고객리더 중 한 사람이 감독하며 이로 인해 WPP가 업무를 조정하는 위치에 놓인다. 이는 비즈니스 전체 그림을 보는 파트너를 둠으로써 고객에게 이익을 주는 동시에 선택의 이점도 준다. 이러한 접근방식을 통해 각 에이전시는 디지털 광고든 홍보든 마케팅 분석이든 무엇이든 간에 가장 잘하는 분야에 주력할 수 있었다. 또한 WPP의 최고관리자들은 디지털 시장, 급성장하는 지역, 데이터 투자 관리와 같은 신규 분야로의 사업 확장을 위한 과감한 전략을 개발할 수 있는 여지도 갖고 있다.

 

새로운 비즈니스 아이디어를 장려하는 공식적 조직 구조를 구축하는 방법에 더해, 지속적인 사업 확장 노력에 대해 보상해 주는 비공식적인 절차를 도입하는 방법도 고려해 볼 수 있다. 3M이 전형적인 예다. 3M은 수년 동안 8000명이 넘는 연구원들이 관리자들의 공식 승인이 필요 없는 프로젝트에 자신의 시간 15%를 바칠 수 있도록 허용해 왔다. 이 기업은 또한 비즈니스 매니저와 연구원이 새로운 제품을 만들고 기존 제품을 개선하기 위해 함께 일하는 전통적인 제품 개발 노력 역시 계속 추구해 왔다. 이러한 다각적인 혁신 프로세스로 인해 3M은 산업용 접착제에서 포스트잇 노트에 이르기까지 셀 수 없을 정도로 많은 새로운 제품을 만들어낼 수 있었으며 매해 일관된 매출 성장을 이어왔다.

 

지속적인 확장을 기업 DNA의 일부로 만들기란 쉽지 않다. 진정한 성장에 대한 투자는 위험하지 않은 적이 없었다. 또한 경영진은 실패를 받아들이고 심지어는 포용하는 법을 배워야만 한다.

 

지속적인 확장을 기업 DNA의 일부로 만들기가 쉬운 일은 아니다. 전통적으로 기업들은 집중력을 잃거나 지나치게 다각화되는 어려움을 겪어왔다. 하지만 이것이 도전을 회피하기 위한 논거는 아니다. 진정한 성장에 대한 투자는 항상 위험했다. 경영진은 실패를 받아들이고 심지어는 포용하는 법을 배워야 한다. 인튜이트Intuit와 페이팔PayPal의 전 CEO 빌 해리스Bill Harris가 다음과 같이 말한 것은 이와 같은 맥락이다. “성공을 보상하는 건 쉽다. 그러나 우리는 똑똑한 실패intelligent failure를 보상하는 것이 더 중요하다고 생각한다.” 새로운 시대의 리더들은 팀원들이 홈런을 친 횟수뿐 아니라 그들이 실패로부터 무엇을 배우는지를 보고 그들을 판단해야 한다. 이는 새로운 성과평가 절차와 (잘되든 잘못되든) 새로운 성장경로를 탐색해 조직이 지식을 습득하는 방법에 대해 곰곰이 생각해 보는 고위관리자들의 노력이 필요하다는 걸 의미한다.

 

 

규모와 범위, 그리고 인수합병(M&A)의 미래

 

풍부한 자본은 M&A에 로켓 연료와 같다. 값 싼 자본 덕분에 기록적인 수준의 인수와 기업 역사상 가장 큰 M&A 거래들이 최근 이뤄지고 있다.

 

부채를 끼고 이뤄지는 큰 M&A의 대부분은 대개 산업 통합적인 형태로 규모의 경제를 위한 거래(Scale deals)[4]. 제약업계나 정보기술, 통신, 에너지 분야에서 풍부한 사례가 존재한다.

 

낮은 차입비용과, 통상 합병 후 통합회사 매출액의 최대 5%에 달하는 합병 후 시너지효과를 고려해 볼 때 규모의 경제를 위한 M&A는 안전한 베팅으로 보인다. 그리고 합병된 회사는

 

통상 M&A가 성사된 후 1, 2년 또는 3년 동안 예상수익 목표를 달성한다. 그러나 장기적으로 보면 성과가 그리 인상적이지 않다.

 

베인앤드컴퍼니는 15년 넘게 M&A 거래로 인한 수익을 추적해 왔는데, 가장 일관되게 나온 한 가지 결과는 통합적인 규모의 경제를 위한 M&A가 시장 실적을 밑돌았다는 점이다. 이러한큰 베팅’M&A는 연간 총주주수익률이 4.4%에 불과해 거의 모든 M&A 전략보다 더 낮은 성과를 냈다. 사실 아무것도 하지 않는 편이 규모의 경제를 위한 M&A를 하는 것보다 낫다고 봐야 한다. 있는 그대로 현상 유지만 해도 5.7%의 연수익을 올릴 수 있기 때문이다. 그러므로 얼마든지 먹을 수 있는 뷔페 식당에서 끊이지 않고 나오는 초콜릿 분수처럼 필요한 자본이 수중에 있다고 해서 이를 마음껏 사용하는 건 그다지 좋은 생각이 아니다.

 

그러나 이것이 M&A가 망했다는 의미는 아니다. 규모의 경제를 위한 M&A의 대안으로 범위의 경제를 위한 M&A(Scope deals)가 있다. 이는 인접한 비즈니스 영역이나 관련 서비스, 또는 새로운 시장이나 지역으로 기업이 진출할 수 있도록 해 준다. 우리의 연구에 따르면 범위의 경제를 위한 M&A는 일반적으로 더 높은 수익으로 이어지며 이런 M&A를 더 많이 할수록 수익은 더 좋아진다. 여러 해에 걸쳐 빈번한 작은 M&A를 통해 확장하는 기업은 8.2~9.3%의 연간 총주주수익을 올린다.

 

왜 범위의 경제를 위한 M&A가 규모의 경제를 위한 M&A를 능가하는 걸까? 한마디로 성장 때문이다. 인접 분야로의 이동은 거의 언제나 더 큰 옵션 가치를 지닌 고성장 사업으로의 이동이다. 범위의 경제를 위한 M&A는 시너지 효과를 통해 빠른 수익을 내는 규모의 경제를 위한 M&A에 비해 비싸고 위험하게 느껴질 수 있지만, 시간이 지남에 따라 더 많은 가치를 창출한다. 자본비용이 낮을 때 특히 그렇다. 그리고 거래를 더 많이 할수록 최고의 물건을 찾아 거래를 성사시키는 능력은 더 좋아진다.

 

[4]특정 시장이나 섹터에서 존재감을 확대해 규모의 경제를 달성하려는 목적의 인수합병. 일반적으로 경쟁업체나 관련분야 기업이 타깃이 된다.

 

 

실험에 투자하라.자본이 부족했을 때 기업들은 승자를 고르려고 애썼다. 경영진들은 소중한 자본을 투자하기 전에 신기술이, 또는 신제품이 그럴 만한 가치가 있는지 분명한 확신이 있어야 했다. 결과가 잘못되기라도 하면 커리어는 물론 전략에도 끔찍한 문제가 생길 수 있었다. 반면 자본이 넘쳐나면, 리더들은 모험을 할 수 있고 잘되는 곳에는 투자를 배로 늘릴 수 있으며 나머지 분야에서는 손을 떼서 손실을 줄일 수 있는 기회가 생긴다. 다르게 표현하자면, 열쇠의 가격이 낮을 때는 많은 문을 열어본 뒤 어느 문으로 들어갈지를 결정하는 것이 이득이 된다.

 

새로운 시대에 승리하려면 경영진들은 모든 투자가 장기적으로 묶여 있다는 생각을 버려야 한다. 그들은 자신들이 미래를 예측할 수 있고 5년 또는 10년 뒤에도 사업이 잘될지를 안다는 걸 자신에게나 동료들에게 증명하려는 노력을 그만둬야 한다. 그 대신 경영진은 돈을 어딘가에 투자하는 것이 실험적 가치가 있는지에 집중해야 한다. 만약 실험이 잘못되면 그들은 수정할 수 있고 수정해야만 한다. 기업들이 투자를 실험으로 취급하게 되면 자유롭게 더 많은 모험을 할 수 있고, 특히 빠르게 변하는 시장에서 경쟁기업보다 더 빠르게 움직일 수 있게 된다.

 

구글의 모회사인 알파벳을 보자. 2005년 이후 알파벳은 셀 수 없을 만큼 많은 새로운 벤처에 투자했다. 유튜브와 네스트Nest, 구글글래스, 모토로라폰, 구글파이버Google Fiber, 자율주행 자동차와 같이 널리 알려진 사례들이 있는가 하면 식료품 배달, 사진 공유, 온라인 자동차보험 비교 서비스와 같이 잘 알려지지 않은 예들도 있다. 알파벳의 투자 중에서는 성공한 것도 많지만 몇몇은 그렇지 못했다. 하지만 CEO 래리 페이지와 그의 팀은 그러한 실패 사례에 연연하지 않고 재빨리 손을 떼 버렸다. 이 덕분에 다음으로 넘어가 다른 투자 아이디어를 테스트하고 전망이 좋은 새로운 사업에 노력을 더 들일 수 있었다. 지난 3년 동안 알파벳은 스마트홈기업 리볼브Revolve를 닫고 자동차보험 사이트인 구글컴페어Google Compare를 중단했으며, 구글파이버를일시 중지했고, 레노보에 모토로라모빌리티Motorola Mobility를 팔았다.

 

같은 기간 구글은 클라우드 서비스와 자사의 XX-lab그룹이 관리하는 다양하고 새로운 프로젝트에 대한 투자를 늘렸다. 스마트 콘택트렌즈 개발이나 성층권에 대형 풍선을 띄워 외딴 시골지역에서도 인터넷에 접속할 수 있도록 하는 프로젝트 등이었다. 모든 투자가 성과를 내는 것은 아니다. 하지만 이렇게훌륭한실험에 대한 태도를 통해 회사는 많은 혁신적인 아이디어를 탐색하고 수익성 있는 성장을 위한 새로운 플랫폼을 만들어낼 수 있었다.

 

확실히, 알파벳은 대부분의 기업에 비해 돈이 많다. 또한 흥미로운 아이디어가 끊임없이 샘솟는, 즉 첨단기술과 정보통신 산업이 주도하는신경제영역에서 사업을 영위하고 있다. 그러나 전통적인 분야에서도 같은 방식을 적용할 수 있는 영역이 얼마든지 있다. 식음료 분야가 그렇다. 매년 3월 천연 및 유기농식품 업계의 야심찬 기업가들은 캘리포니아 주 애너하임에서 열리는 거대한 무역박람회인 엑스포웨스트Expo West로 모여 든다. 과거 이곳에 부스를 설치한 소규모 기업가들이라면 엔젤투자자 또는 가족과 친구들의 자금 지원을 받아 사업을 시작했었을 것이다. 회사가 성공한다면 벤처자금이나 사모펀드를 끌어 들일 수 있을 정도로 충분히 커질 수도 있다. 그러나 거대한 식품회사들은 여기에 끼어들지 않았다. 그들은 신제품의 성공률이 낮다는 것을 알고 스타트업에 값비싼 자본으로 위험을 감수하기보다는 내부적인 혁신에 자금을 지원했다.

 

그랬던 대기업들이 요즘 엑스포웨스트에 모여 들어 값싼 자본을 활용해 초기단계 식품회사의 포트폴리오를 구축하는 자체 투자그룹을 구성하고 있다. 켈로그에는 에이틴나인티포 캐피털Eighteen94 Capital, 제너럴밀스General Mills에는 301INC가 있으며 캠벨Campbell은 에이커 벤처 파트너스Acre Venture Partners를 통해 투자한다. 이 기업들은 이러한 내부조직을 사용해 소규모 스타트업을 지원하고 육성한 뒤 옥석을 가린다. 신제품이 인기를 얻으면 창업자로부터 기업을 사들이고 사업을 사내로 가져온다. 넘쳐나는 자본은 사실상 거대 식품기업들의아웃소싱 혁신을 가능하게 해줬다. 대기업들로 하여금 창업가적인 경제의 역동성을 활용해 성장이라는 가장 큰 전략적 과제를 해결할 수 있게 한 셈이다.

 

인적 자본: 힘의 원천

 

경제학자 폴 크루먼은생산성이 전부는 아니다. 하지만 장기적으로 생산성은 거의 전부에 가깝다고 지적했다. 오늘날 생산성은 전통적인 방법이었던 열심히 일하는 것보다 스마트하게 일하는 것을 필요로 한다. 기업들은 투입방식을 조합하는 더 나은 방법을 찾아내고 기술을 혁신하며 새로운 비즈니스 모델을 도입해 생산을 늘린다.

 

그러나 이러한 모든 생산성 향상 조치들은 이것들에 생명력을 불어넣을 수 있는 재능 있는 사람을 필요로 한다. 그러므로, 새로운 시대에는 인적자본이 뛰어난 성과를 내기 위한 토대가 된다. 인적자본은 회사 사람들의 시간과 재능, 에너지와 더불어 이들이 만들어내고 실행에 옮기는 아이디어를 말한다. 결국에는 단 하나의 훌륭한 아이디어가 기업을 여러 해 동안 최고의 자리에 올려 놓을 수 있다. 아이폰을 개발한 애플, 석유와 천연가스 굴착에 수평굴착 방식을 도입한 콘티넨털 리소스Continental Resource, 가정용 제품을 새롭게 재구상한 이케아의 사례를 생각해 보라. 많고 작은 일상의 좋은 아이디어들은 기업이 경쟁사들과의 경쟁에서 벗어나게 해줄 수도 있다.

 

 

하지만 훌륭한 아이디어들은 저절로 실현되지 않는다. 생산적으로 일하는 시간과 변화를 가져올 기술, 일에 대한 창의성과 열정을 가진 개인과 팀들에서 나온다. 기업들이 금융자본을 관리하기 위해 너무 많은 주의를 기울이는 한, 조직에 진정으로 부족한 자원인 시간과 재능, 에너지를 최대한 활용하는 데는 너무 적은 관심이 주어질 수밖에 없다. 실제로 대부분의 기업은 시간을 낭비하고 성과를 악화시키는 조직과 절차, 관행 때문에 4분의 1에 가까운 생산력을 잃는다. 기업들은 좋은 인력을 고용하고 직원들을 몰입하게 함으로써 손실된 생산분의 작은 부분만을 되찾아온다.

 

기업들이 금융자본을 관리하는 데 과도한 관심을 기울이는 한, 조직에 진정으로 부족한 자원인 시간과 재능, 에너지를 최대한 활용하는 데에는 제대로 신경을 쓸 수가 없다.

 

다시 말해, 인적자본은 경쟁우위의 근본적인 원천이 돼버렸다. 인적자본을 금융자본만큼 조심스럽고 엄격하게 관리하는 기업은 나머지 기업보다 훨씬 좋은 성과를 낸다. 이 글의 저자 중 한 명이기도 한 마이클 맨킨스와 에릭 가턴Eric Garton은 그들의 책 <Time, Talent, Energy>에서 인적자본 관리에 실제로 공을 들이는 기업은 나머지 기업에 비해 평균적으로 40% 더 생산성이 높다는 사실을 발견했다. 이런 기업들은 조직의 저항으로 잃는 것이 훨씬 적다. 이들은 직원들이 가진 특별한 기술과 역량을 최대한 활용해 인재를 더욱 효율적으로 유치하고 배치하며 이끈다. 마지막으로, 이 기업들은 고무적인 리더십과 과업 중심의 문화를 통해 직원들이 자유재량의 에너지를 최대한 발휘하게 한다. 이로 인한 생산성의 차이는 업계 평균보다 최고 30~50% 높은 영업이익률로 나타나 큰 이점으로 작용한다. 그리고 매년 이러한 차이가 쌓이면서 최고와 그렇지 못한 나머지 기업 간 가치의 격차가 더 벌어진다.

 

대부분의 요즘 리더들은 학교나 직장에서 자본이 부족하고 값비쌌던 시기에 오래된 규칙에 따라 전략을 배웠다. 당연하게도 대부분의 기업들은 여전히 금융자본을 기업의 가장 소중한 자원으로 취급하며 어떻게 배분하는지를 신중하게 통제하려고 한다. 이러한 관행은 새로운 시대에 승리하기 위해 필요한 것과는 동떨어져 있다. 전략의새로운 비법을 깨우치고, 아이디어와 그 아이디어에 생명을 불어넣는 사람이 기업의 가장 중요한 자산임을 이해하는 몇몇노련한 기업들은 당당히 앞서 나가고 있다. 이러한 교훈을 배우지 못하는 기업들은 앞으로 수년 내에 회복할 수 없을 정도로 뒤떨어져 있는 자신을 발견하게 될지도 모른다.

 

번역: 김선우 / 에디팅: 이방실

마이클 맨킨스(Michael Mankins)는 베인앤드컴퍼니 샌프란시스코사무소의 파트너이자 조직관련 업무 리더다. <Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power>(하버드비즈니스리뷰 프레스, 2017)의 공동 저자다. 캐런 해리스(Karen Haris)는 베인 매크로트렌드그룹의 매니징디렉터로 뉴욕에서 일한다. 데이비드 하딩(David Harding)은 베인 보스턴사무소의 자문파트너로 글로벌M&A 업무의 전임리더였다. <M&A 마스터: 인수합병에서 성공하는 4가지 원칙>(청림출판, 2008)의 공동 저자다.

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 3월
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내