2017
4월호

성장에 대한 집착 치유하기
허브 클라인버그(Herb Kleinberger),비샬 가우어(Vishal Gaur),마셜피셔(Marshall Fisher)

FEATURE STRATEGY

성장에 대한 집착 치유하기

소매산업에서 배우는 교훈

마셜 피셔, 비샬 가우어, 허브 클라인버거

 

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In Brief

 

문제점

 

수많은 소매기업들이 두 자릿수 매출성장을 추구하기 위해 심지어 사업의 수익성을 파괴하면서까지 끊임없이 신규 매장을 열고 있다.

 

원인

 

이러한 중독현상은 성장에 집착하는 월스트리트와 자본주의 문화에 의해 불붙었다. 이 중독현상을 탈피하기는 매우 어렵다. 가장 근본적인 이유는 기업들이 언제 그리고 어떻게 느린 성장 전략으로 전환해야 할지 알지 못하기 때문이다.

 

솔루션

 

성숙한 기업들은 비용보다 더 빠르게 기존 매장의 매출을 늘리는 데 초점을 맞추는 전략에 의존해야 한다.

 

 

어떤 산업에 속한 기업이든 언젠가는 매출성장세의 둔화를 경험하게 된다. 소매기업도 예외는 아니다. 변덕스러운 소비자들, 치열한 경쟁, 변화하는 시장, 그리고 급격한 온라인소매업의 시장 잠식 등의 요인 모두가 매출에 압력을 행사한다. 소매기업들의 묘지에는 서킷 시티Circuit City, 오스틴 리드Austin Reed, 리넨스앤싱Linens’n Things, 리오만스Leohmann’s, 브리티시 홈 스토어즈British Home Stores, 라디오섁RadioShack, 스포츠 오소리티Sports Authority와 같은 대규모 유통체인들이 빽빽하게 자리잡고 있다. 이들은 급속한 팽창을 겪은 후 성장세의 하락을 맞이했지만 진행방향을 바꾸는 방법을 찾지 못했다.

 

성장세가 하락하면 소매기업들은 어떻게 해야 할까? 그들의 운이 다한 것일까? 아니면 사업이 성숙단계에 이르렀을 때에도 성공할 수 있는 방법이 있는 것일까? 우리는 이 질문에 답하기 위해, 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중에서 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 살펴봤다. 이 중 일부 기업에서는 매출보다 순이익이 더 빨리 하락했다. 다른 기업들은 두 자릿수대 이익성장률을 유지했으며, 주식시장에서도 평균 이상의 수익률을 달성했다. 우리가 분석한 바로는 수익이 줄어드는 시점이 훨씬 지났음에도 신규 매장을 여는 방식으로 계속 성장을 추구하는 기업들은 크게 성공하지 못했다. 반대로 확장작업을 신속하게 축소하고, 그 대신 기존 매장에서 추가 매출을 일으키기 위해 매장 운영을 개선하는 데 주력한 기업들은 성공을 거뒀다. 성공적인 기업들은 이런 방식으로 비용보다 매출을 더 늘릴 수 있었고, 이는 곧 수익에 강력하면서도 긍정적인 영향력을 끼쳤다.

 

이 전략은 단순해 보일지는 모르지만, 다음의 세 가지 이유 때문에 대부분의 소매기업에서 따라하지 않는 전략 중 하나다. 첫째, 월스트리트와 투자업계의 문화는 성장을 숭배할 뿐만 아니라 이를 기업들에 요구한다. 실제로 성장이 느려지면, 마치 그 기업이 병들었거나 도덕적으로 문제가 있는moral failing 것처럼 여긴다. 성장이 하락세를 그릴 때, 기업들은 원점으로 돌아가 사업을 재검토하고 매출을 키울 수 있는 새로운 전략을 도출하라는 압력을 받는다. 둘째, 수많은 소매체인의 리더들은 이러한 전환단계를 언제 거쳐야 하는지 알지 못한다. 결과적으로 체인점들이 스스로 무게를 이기지 못하고 무너지기 시작할 때까지 계속 확장한다. 셋째, 성장기 기업과 성숙기 기업에 요구되는 운영전략은 매우 다르다. 성장이라는 측면에서 뛰어난 기업 중 상당수는 성장기 기업에서 성숙기 기업으로의 전환을 달성할 충분한 역량을 갖고 있지 않다.

 

우리는 이 글에서 어떤 경우에 소매기업들이 느린 성장과 공존하는 것이 적합한지 설명하고, 고성장 전략에서 저성장 전략으로 옮겨가는 시점과 방법을 결정할 때 도움이 될 만한 매트릭스를 소개하고자 한다. 또한 우리는 소매업체들이 기존 자원을 활용해서 비용보다 매출을 더 빨리 키우는 저성장 전략을 수립할 수 있도록, 이를 위한 프레임워크를 제공하고자 한다. 소매기업이 이를 활용할 수 있다면 오랜 기간 성숙단계의 라이프 사이클에 머무를 수 있으며, 성장세의 하락을 미연에 방지할 수 있다. 이 글에서 우리는 미국 내 소매산업에 초점을 맞추고 있지만, 다른 산업에 속한 기업들도 이를 폭넓은 교훈으로 삼아 진지하게 생각해 보았으면 한다.

 

 

 

성장이 멈출 때

 

소매업의 라이프사이클은 전형적인 S커브를 따른다. 성공하는 기업은 매장을 열고 새로운 시장에 진입함으로써 초기 단계에 빠르게 성장한다. 일단 가장 매력적인 장소를 섭렵한 후 점차 매력이 덜한 지역에 매장을 추가한다. 이들의 매장 네트워크가 점점 더 조밀해짐에 따라 신규 매장이 기존 매장의 매출을 잠식해 전체 체인에서 발생하는 순매출액도 떨어진다.

 

월마트도 바로 이런 패턴을 따랐다. 1968 1 31일로 끝난 회계연도에 월마트의 24개 매장은 1260만 달러의 매출과 482000달러의 순이익을 달성했다. 1988년 회계연도까지 매장 수는 1198개로 늘어났으며 매출은 160억 달러, 순이익은 62760만 달러를 기록했다. 월마트의 매출 연평균 성장률과 수익의 연평균 성장률the compound annual growth rate·CAGR[1] 20년간 43%로 정확하게 똑같았다. 이는 성장단계에는 가치 창출이 사업 규모의 성장에서 오며, 반드시 수익성 증가에서 오는 것이 아니라는 사실을 보여준다. 하지만 성장은 영원히 지속될 수 없다.(만약 월마트가 이 속도로 계속 성장한다면 2015년 매출은 246조 달러로 전 세계 GDP의 세 배가 됐을 것이다!) 데이터에 따르면 2006년에 신규 매장이 기존 매장의 매출을 잠식하기 시작했고, 월마트는 성숙단계에 접어들었다. 따라서 월마트의 매출성장세는 느려졌고, 2011년부터 2015년까지의 기간에 연평균 성장률은 2.7%로 떨어졌다. 월마트는 30개 이상의 국가에서 영업을 했고, 성장률은 분명히 국가마다 달랐다. 하지만 그렇다고 해서 월마트의 최근 성장률이 전체적으로 낮은 한 자릿수였다는 사실의 의미가 없어지지는 않는다.

 

우리의 연구는 성장이 멈출 때 소매기업에 어떤 일이 일어나는지에 초점을 맞춘다. 우리는 최근 최소 10억 달러의 매출을 달성했고, 2011년부터 2015년까지의 기간에 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 미국 기업을 대상으로 이들의 매출 증가, 주가수익률 및 기타 다른 공개 재무데이터를 검토했다.(매년 10% 이상 성장해 성숙단계에 도달하지 않은 기업과 마이너스 매출성장률을 보여 하락세가 확실한 기업들은 제외했다.) 그런 다음 우리는 이들 소매기업들을 2011년부터 2015년까지의 성과에 따라 두 그룹으로 나눴다. , 이 기간에 주당수익, 배당금, 주식분할 등을 포함한 연평균 총주주수익률(TSR)이 동일한 기간에 S&P500 인덱스 기업들의 연평균 TSR 12.4% 이상인 기업들과, 그 미만인 기업들로 나눴다.(37개 소매기업의 더 자세한 재무성과를 알고 싶으면 HBR.org에서 이 글의 온라인 버전을 참조하라.)

 

이 데이터는 느린 성장이 경기침체를 가져올 수 있음을 생생하게 보여준다. 20개 저성과 기업의 영업이익은 평균적으로 매년 0.9%밖에 성장하지 않았으며, 이들의 연평균 TSR은 겨우 2.8%에 그쳤다.

 

하지만 17개의 성공적인 소매기업들은 완만한 매출성장을 이루면서도 번영할 수 있음을 똑같이 설득력 있게 보여준다. 이 기업들의 평균 영업이익은 한 해 8%씩 성장해 저성과 기업의 8배가 넘었고, 지난 5년간 연평균 TSR 21.9%로 엄청나게 높게 나타났다. 이는 S&P500 기업 성장률의 거의 2배다.

 

고성과 기업과 저성과 기업을 구분짓는 요인이 무엇인지 이해하기 위해 우리는 이들의 공개된 정보를 검토했고, 딜라즈Dillard’s[2], 풋락커, 홈디포, 크로거Kroger[3], 메이시스, 맥도널드의 현직과 전직 임원들을 인터뷰했다. 이들 중 일부는 앨브랜즈L Brands처럼 다각화가 돼 있거나, 맥도널드처럼 수많은 다른 국가에서 영업을 하고 있다는 점에서 서로 매우 달랐지만 우리는 그들의 접근방식에서 놀랍도록 유사한 점들을 발견했다.

 

[1]CAGR은 복수의 기간에 걸친 성장을 측정할 때 유용한 지표로 측정 시작연도 매출액과 마지막연도 매출액, 측정대상연수 등의 변수를 활용해 계산함.

[2]미국 대형 백화점 체인

[3]슈퍼마켓 체인을 주력으로 하는 미국 유통기업

 

 

 

 

적절한 매트릭스를 추적하라

 

당신이 소매기업을 운영한다면, 아무도 당신에게 체인들이 고성장하는 시절은 끝났으며 이제 성숙단계 전략으로 전환해야 한다고 알려주지 않는다. 언제 빠른 성장에서 느린 성장으로 전환작업을 시작해야 할지 알아내려면, 적절한 매트릭스를 추적할 필요가 있다.

 

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얼핏 생각해도 신규 매장의 생산성이 하락해 신규 매장에 이뤄진 투자가 순이익에 도움이 되기보다 해를 끼칠 때가 바로 이런 전환을 시작해야 할 때일 것이다. 하지만 언제 신규 매장의 수익성이 떨어질지 정확하게 알아내기는 어렵다. 신규 매장이 성숙단계에 이를 때까지 시간이 걸리기 때문이다. 따라서 초기 매출은 최종eventual매출의 지표indicative가 될 수 없다. 게다가 경제 침체나 자연재난처럼 정상참작이 가능한 요인들도 매출에 매우 큰 임시적인 영향을 줄 수 있다.

 

우리의 연구는 언제 소매기업이 확장의 속도를 늦춰야 하는지 말해주는 한 가지 신뢰할 만한 척도를 밝혀냈다. 바로 투자자본수익률(ROIC)이다. 다양한 연구에서 이 매트릭스 척도가 주가의 장기 평가절상과 강한 상관관계를 보였다는 점도 우연의 일치는 아니다. 소매업체들의 경우 ROIC는 평균 투자자본(부동산과 장비, 자본화된 리스capitalized leases, 매입채무를 제외한 재고에 대한 투자 합계)에 대한 조정된 영업이익(영업이익에 신규 매장의 임대 비용을 더한)의 비율이다. 신규 매장에 대한 ROIC를 계산하려면 소매기업에는 다음 네 가지 정보가 필요하다. 시간의 경과에 따른 신규 매장 매출 예상, 영업비용, 필요한 자본 투자, 그리고 신규 매장이 인근 매장의 매출을 얼마나 잠식할지에 대한 정보다.

 

풋락커, 홈디포, 크로거, 메이시스, 맥도널드 등 우리가 사례로 삼은 기업 중 많은 기업들이 ROIC를 추적했고, 신규 매장의 상대적으로 높은 허들레이트hurdle rate, 제안된 투자가 창출할 것으로 예상되는 최소수익률을 집요하게 물고 늘어졌다.

 

하지만 일부 소매기업들은 신규 매장의 자본 필요요건을 무시하고 오로지 수익의 성장에만 초점을 맞췄다. 이는 잘못된 결정으로 이어질 수 있다. 메이시스의 최고재무책임자인 캐런 호겟Karen Hoguet은 우리에게 메이시스가 거절한 지역에서 경쟁업체가 신규 매장을 열기 시작해 놀랐다고 말했다. 후에 그녀는 경쟁사가 투자자본수익률보다 주당 이익의 성장 추정치에 기반해 의사결정을 내렸음을 알게 됐다. 경쟁업체는 매장을 개장했지만 성과는 형편없었다. “우리가 옳았습니다. 그 매장들은 좋은 선택이 아니었어요.” 그녀는 말했다.

 

우리는 소매기업들에 ROIC에 추가해 두 개의 다른 매트릭스도 추적하라고 권한다. 첫째는 매장당 매출로 이는 단순히 연간 전체 매출을 전체 매장 수로 나누어 구한다. 둘째는 신규 매장당 추가될 것으로 추정하는 매출이다. 이는 실제 발생한 전체 매출과, 신규 매장을 열지 않았다면 기존 매장에서 달성했을 것으로 추정하는 매출의 차이를 구한 다음, 이를 새 매장의 수로 나누어 구한다. 기존 매장에서 달성했을 것으로 추정하는 매출을 구하려면, 먼저 전년도 매출에 비교매장 매출comparable store sales[5]의 증가분을 더하고, 거기에 기존 매장의 매출 중 신규 매장으로 인해 잠식될 것으로 추정되는 매출액cannibalization, 즉 신규 매장을 열지 않았다면 피할 수 있었을 매출 손실을 더하라. 월마트는 매출 잠식 효과cannibalization effect를 추적하고 보고하는 소매기업 중 하나다.

 

영민한 소매업체라면 이 세 가지 매트릭스 모두를 활용해 신규 매장의 성장을 늦춰야 한다는 신호를 발견할 수 있을 것이다. 만약 어떤 소매기업의 해외영업 비중이 상당히 높다면 그 기업은 환율 변동이 없었다면 한 해 동안 발생했을 매출을 매출액으로 활용해야 한다. 이에 대한 대안으로 영업을 펼치고 있는 국가별로, 해당 국가의 현지통화로 계산한 매출액을 활용해 매트릭스를 계산할 수도 있다.

 

 

 

신규 매장 개설을 중단하라

 

우리가 방금 설명한 세 가지 매트릭스를 추적해 보면, 소매기업 관리자들은 언제 특정 체인이나 국가에 있는 신규 매장이 전체 매출과 ROIC를 감소시키는 영향을 가져오는지 알아챌 수 있을 것이다. 확장을 위한 대부분의, 혹은 모든 옵션에서 제시하는 ROIC가 수용할 수 없는 수준인 시점이 되면, 그때야 말로 매장을 여는 속도를 늦추거나 혹은 전면적으로 중단해야 할 때다.

 

우리의 연구대상이던 소매기업 그룹들은 2000년에 시작해 양쪽 모두 매장 개설 속도를 2011년부터 2015년까지의 기간까지 늦춰왔다. 하지만 주식시장에서 평균 이상의 성과를 보인 기업들의 경우 그 속도를 더욱 늦췄다. 평균 이하의 성과를 보인 기업들이 매장을 4.4% 추가했음에 반해 이들은 단지 2% 더 추가했다.

 

[5]이번 회계연도 직전에 최소한 12개월 동안 운영된 매장에서 발생한 매출 증가액으로 이는 산업 내에서는콤스(comps)’라고 불리며 소매재무제표상에 보고된다

 

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수십 년간 고성장 모드를 유지해 온 소매기업이 기계처럼 계속해 오던 매장 개설을 중단하기가 얼마나 힘들지는 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 이들 기업에는 매장 개설을 계획하고 관리하는 일에만 매진해 온 대규모 팀들이 있다. 모든 직원들도 매해 두 자릿수 성장을 달성할 때마다 흥분을 느끼며, 성장이 느려지면 발전할 수 있는 기회도 소진되는 것은 아닐지 걱정한다. 한 무리의 컨설턴트들 역시 선임관리자에게 전략을 바꾸지 말고 노력을 배가해 성장세에 다시 불을 지피라고 끊임없이 몰아세운다. 여기에는 기업 인수도 포함된다. 실패하는 경우가 너무나 빈번한데도 말이다.(‘기업인수로 성장세가 다시 불붙을 수 있을까?’ 참조) 그리고 수년간 투자자들을 성장 스토리로 설득해 온 CEO는 어떤 새로운 이야기를 들고 나가야 할지 걱정한다.

 

기업인수로 성장세가 다시 불붙을 수 있을까?

 

모든 산업에서 대다수의 인수가 가치를 창출하지 못한다는 사실을 보여주는 연구결과가 쏟아져 나오고 있음에도 불구하고, 매출 성장을 쫓는 소매기업들은 매출을 부풀리기 위해 종종 인수에 의존한다. 따라서 우리의 연구대상이던, 주식시장에서 평균 이상의 성과를 보인 37개의 미국 소매기업들이 평균 이하의 성과를 보인 기업들보다 인수에 있어 훨씬 보수적이라는 사실은 그리 놀랍지 않다. 하지만 우리의 연구에 따르면 특정한 유형의 인수는 다른 경우보다 더 많은 가치를 만들어낸다.

 

채워넣기Fill-Ins.우리는 새로운 매장으로 영업이 부족한 지역을 채우거나 새로운 역량을 추가하는 방법으로 핵심 사업을 강화하는 인수가 가장 성공적이라는 사실을 발견했다. 평균 이상의 성과를 보인 기업 17개 중 8개가 기존 시장을 강화하기 위해 이러한 유형의 인수를 활용했다. 예를 들어 딜라즈의 경우, 텍사스, 남서부, 중서부에서 이러한 전략을 성공적으로 실행했다.

 

다변화.고성과 기업 중 4개 기업에서만 새로운 사업으로 다각화하기 위해 인수를 실시했다. 그리고 이들 대부분은 결국 분사하거나 정리됐다. 엘브랜즈는 다각화에 성공한 몇 안되는 기업 중 하나다. 이들이 인수한 기업에는 아베크롬비 앤드 피치Abercrombie & Fitch, 헨리벤델Henri Bendel, 레인 브라이언트Lane Bryant[4], 러너 스토어스Lerner Stores, 빅토리아 시크릿Victoria Secret이 있다.

 

노드스트롬, , 피니시라인, 베드 배스 앤드 비욘드Bed Bath & Beyond, 그리고 가장 최근에는 월마트까지, 20개의 성과가 나쁜 기업 중 많은 수가 다각화를 추진했지만 전반적으로 그 결과는 좋지 못했다. 공개된 데이터만으로는 그들의 성과가 미적지근했던 이유를 확신하기 어렵지만, 그들이 했던 인수건들은 설사 수익성이 있었다 해도 성숙한 사업으로부터 자본이나 경영진의 주의를 다른 곳으로 돌리는 결과를 낳았던 것으로 보인다.

 

지리적 확장.타겟과 월마트는 인수를 통해 각각 캐나다와 독일로 영업을 확장하려고 시도했다. 두 회사의 노력은 엄청난 실패를 가져왔다. 미국과 이들 국가들이 가지는 고객, 경쟁자, 정부 규제에 있어서의 심각한 차이가 주된 이유였다.

 

 

이 모든 이유들 때문에 성장은 끝났고, 전략을 바꿔야 할 시점이라는 사실을 인정할 때까지 소매기업들은 길고 고통스러운 부정의 시기를 보내는 경우가 많다. 우리의 연구에 등장하는 저성과 소매기업들 중 많은 수는 아직 부정 단계에 있을지도 모른다. 실제로 월마트의 2016년 연간보고서에서 CEO인 더그 맥밀런Doug McMillan은 이렇게 주장한다. “우리는 성장하는 기업입니다. 다만 덩치가 큰 성장기업일 뿐입니다.” 2016 1 31일로 끝나는 회계연도가 월마트의 매출이 감소한 역사상 첫 번째 해였다는 점에서 기억될 만한 발언이었다.

 

높은 성과를 보이는 수많은 소매기업들도 험난한 부정의 시기를 지나왔다. 맥도널드와 홈디포 두 회사의 사례를 살펴보자.

 

맥도널드는 신규 매장을 개설하는 방법으로 1998년까지 성공적으로 빠르게 성장했다. 1999년부터 성장이 느려지기 시작했고, 성장전략이 수익을 깎아 먹고 주가를 누르고 있었음에도 불구하고 맥도널드는 성장이라는 경로를 계속 따라갔을 뿐 아니라 새로운 레스토랑 체인을 인수하기도 했다. 새로 CEO가 된 짐 캔털루포Jim Cantalupo 2003년에 이 진행방향을 돌려놓았다. 그는 인수한 기업들을 처분했고 신규 매장 개설을 중단했으며, 서비스 개선과 고객 만족을 통해 기존 매장의 매출을 늘리는 데 초점을 맞췄다. 이 전략 덕분에 그 후 5년간 회사의 수익은 두 배가 됐고, 주가는 네 배로 뛰었다.(하지만 2012년 중반부터 2015 1월까지 회사를 이끈 CEO 돈 톰슨Don Thompson의 재임기간 동안 회사의 성과는 악화됐다. 지금은 과거의 경로로 되돌아간 것으로 보인다.)

 

홈디포의 이야기도 유사하다. 창업자인 아서 블랭크Arther Blank와 버니 마커스Bernie Marcus가 회사를 이끌 당시, 홈디포는 기계처럼 신규 매장을 열었고, 곧 미국 내에서 두 번째로 큰 소매업체가 됐다. 의사결정 권한이 매장관리자들에게 이양돼 다소 혼란스러웠지만 빠른 확장이 더욱 쉬워졌다. 하지만 20년이 지나자 이사회는 혼란에 지쳤고, 회사에 질서를 도입하기 위해 밥 나델리Bob Nardelli CEO로 영입했다. 나델리는 질서를 도입하는 동시에 계속해서 가열차게 매출 성장을 추진했다. 6년 동안 매장 수는 두 배가 됐고, 주로 인수작업을 통해 전문가들을 고객으로 하는 도매사업부 홈디포 서플라이가 설립됐다.

 

[4]미국 플러스사이즈 여성 의류 브랜드

 

나델리가 재임했던 2001년부터 2006년까지 홈디포 매장의 생산성은 주된 경쟁자인 로우스Lowe’s보다 뒤처졌다. 예를 들어 홈디포의 비교매장 매출이 연평균 1.4% 성장한 반면, 더 강력한 영업인력을 확보한 로우스는 4.6% 성장했다.(비용을 절감하기 위해 나델리는 하드웨어 전문가들을 시간제 직원으로 교체했고, 매장 내 직원 수를 전체적으로 줄였다.) 그 결과 같은 기간 내 로우스의 수익은 거의 홈디포의 두 배로 성장했다. 그리고 홈디포의 주가가 정체돼 있는 동안 로우스의 주가는 두 배로 뛰었다.

 

홈디포의 현실 부정 시기는 이사회에서 나델리를 대신해 프랭크 블레이크Frank Blake를 선임하면서 2007년 초 끝이 났다. 이때부터 홈디포는 경이적인 재무성과를 달성했다. 블레이크는 새로 매장을 연다는 나델리의 전략을 뒤집었고, 앞서 설명했듯 이는 쉽게 달성할 수 있는 업적이 아니다. 운영 중인 수많은 매장의 문을 닫고 자산을 상각write off한다는 의미이기 때문이다. 성장의 문화를 가진 기업에 이는 매우 어려운 조치다. 홈디포에서 공급체인과 제품개발 분야의 선임부사장을 맡고 있는 마크 홀리필드Mark Holifield는 이렇게 말했다. “그 일을 하기 위해서 우리는 스스로에게오늘부터 나는 완전히 다른 사람이 됐다고 다짐해야 했습니다.”

 

 

 

기존 매장의 매출 키우기

 

소매기업에서 신규 매장을 열어서 매출을 끌어올릴 수 없다면 도대체 어디서 이익의 성장을 가져올 수 있을까? 그 해답은 영업 개선이다. 영업을 개선하면 비용보다 기존 매장에서 발생하는 매출을 더 빠르게 키울 수 있기 때문이다.

 

이런 접근법 덕분에 고성과 기업들은 다른 기업들의 성과를 앞지를 수 있었다. 성과가 좋은 기업들은 매장 수를 매년 2% 늘렸지만 비교매장 매출은 3.4% 성장했다. 이는 4.7%의 연평균 매출 성장의 대부분이 기존 매장에서 발생한다는 의미이다. 따라서 비용은 매출보다 0.4%p 낮게 성장한다. 평균 이하의 성과를 보인 소매업체들은 반대의 결과를 얻었다. 매장 증가율은 4.4%이고 비교매장 매출은 1.9%밖에 성장하지 않는 상태에서, 4.6%의 매출 성장 중 대부분이 신규 매장에서 발생한다. 이들의 비용이 매출보다 0.4%p 더 많이 늘어나는 주된 이유이다. 평균 이하 성과 그룹에서는 영업이익이 매년 0.9%밖에 늘어나지 않는 데 반해, 평균 이상의 성과를 보이는 소매업체들의 영업이익은 기존 매장을 지렛대 삼아 매년 8%씩 성장한다.

 

풋락커와 스포츠화 분야의 라이벌인 피니시라인Finish Line을 비교해 보면 매출보다 비용이 더 빨리 증가하지 않도록 방지해야 할 필요성이 더욱 분명해진다. 2011년부터 2015년까지 피니시라인과 풋락커의 성장률을 비교해 보면 9% 8%, 피니시라인의 연간성장률이 실제로 더 높았다. 하지만 피니시라인의 성장은 대부분 새롭게 문을 연 매장에서 발생했다. 풋락커의 경우 거의 모든 성장이 기존 매장에서 일어났다. 결과적으로 풋락커는 비용보다 매출이 1.8% 더 증가했고, 이에 반해 피니시라인은 매출보다 비용이 1.3% 더 증가했다. 매출성장률과 비용성장률 간 차이는 사소해 보일 수도 있지만 두 기업 모두 영업이익률이 10% 범위에 있다는 점과 비교하면 상당한 의미를 가진다. 또한 피니시라인의 영업이익률이 4.6%로 감소한 반면 풋락커의 영업이익률은 23.6%로 증가한 이유를 완벽히 설명해 준다.

 

2009년부터 2014년 후반까지 풋락커의 CEO를 맡았고, 2015 5월까지 회장을 지냈던 켄 힉스Ken Hicks는 우리에게 영업성과를 개선하기 위한 자신의 전략은 부동산, 재고, 그리고 매장 직원들을 레버리징하는 것이라고 설명했다. 그의 경험법칙에 따르면 재고는 매출의 반 정도의 속도로 증가하고, 통제 가능한 비용은 매출의 70% 속도로 증가해야 한다. 그는 매출이 한 자릿수 중반 혹은 그보다 낮은 수준으로 성장할 때 이를 지렛대 삼아 높은 이익과 주가수익을 달성하는 것은 불가능하다고 설명한다. 그가 의미하는 바는 적어도 일정 수준의 매출 증가가 필요하다는 점이다. 달리 표현하자면 이는제로 성장이 아닌낮은 성장전략이다.

 

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기존 매장에서 매출을 늘리기 위해 소매기업이 취할 방법은 많이 있다. 가장 중요한 것부터 자세히 살펴보기로 하자.

 

부동산.소매기업이 매장 수를 늘리지 않는다 해도 그 기업 내 부동산그룹은 부지런히 움직여야 한다. 생산성이 낮은 매장은 폐점하고, 최고의 위치에 있는 매장은 확장하거나 리모델링하고, 신규 매장을 개설할 몇 곳의 위치는 신중하게 조사해야 한다. 프랭크 블레이크와 그의 후임이던 크레이그 메니어Craig Menear의 지휘하에서 홈디포는 기존 매장을 새롭게 꾸미고 미뤄두었던 매장 보수작업을 처리하는 데 집중했다. 풋락커는 매장의 위치를 합리화하는 작업에 초점을 맞춰 일부 매장은 문을 닫았고 가장 성공할 만한 입지는 매장공간을 늘렸다.

 

 

애널리틱스.어느 정도로 합리적인 가격에 자신들이 원하는 제품을 찾을 수 있으며, 필요할 때 판매사원에게서 도움을 받을 수 있는지는 소비자들이 상품을 살 것인지 혹은 빈손으로 그 상점을 떠날 것인지를 결정하는 핵심요인이다. 요즘은 어떤 종류의 제품을 어느 정도 보유할 것인지, 가격을 어떻게 책정할 것인지, 매장별로 어떤 시간대에 얼마나 많은 영업사원을 배치해야 할 것인지를 기업들이 결정할 수 있도록 도와주는 애널리틱스 도구를 활용할 수 있다.

 

크로거에서 애널리틱스를 사용한 방식은 눈여겨볼 만하다. 2010년에 크로거는 소비자가 언제 매장에 들어오는지 추적하는 적외선 기술을 도입했다. 그런 다음 소비자들이 줄을 서기 위해 계산대에 언제 도달할 것인지 추정하는 예측 애널리틱스를 활용했다. 이 애널리틱스 덕분에 크로거는 대기시간 기준을 정확하게 충족하려면 주어진 시간대에 계산대가 얼마나 많이 열려 있어야 하는지 결정할 수 있었다. 역동적인 대형 디스플레이 화면은 소비자와 직원들에게 현재 대기시간 정보를 제공한다. 이 기술이 도입된 후, 평균 대기시간은 4분에서 26초로 뚝 떨어졌고, 계산에 관한 고객의 만족도는 상당한 수준으로 개선됐다. 이와 같은 사업계획 덕분에 크로거는 50분기 이상 연속해서 비교매장 매출이 증가하는 성과를 이뤘다.

 

신제품 개발.기존 매장의 매출을 개선하려고 노력하는 소매기업들은 종종 매출을 늘리는 데 도움을 될 신제품을 개발한다. 효과적으로 이 일을 수행하려면 잠재적인 제품이나 서비스를 찾아내고 테스트할 수 있는, 고도로 통제된highly disciplined방법이 필요하다. 홈디포에서 PLPrivate-label[6]상품을 추가할 때 적용하는 절차를 살펴보자. 소매기업들은 먼저 성과가 나쁜 시장 브랜드 제품을 찾아낸 다음, 고객 불평 데이터를 검토해 제품이 어떻게 개선될 수 있을지 살펴본다. 그런 후에 예를 들어 햄턴 베이 천장용 선풍기Hampton Bay ceiling fans, 허스키 공구Husky tools, 글래이시어 베이 변기Glacier Bay toilets와 같은 PL제품을 개발해 품질을 향상시키고 비용을 낮출 수 있도록 지속적으로 다듬는다. 비용을 절감해 제품에서 얻는 매출총이익gross margin[7]을 늘리는 대신, 절감된 비용을 더 저렴한 가격을 통해 소비자에게 이전한다. 이런 방법으로 기존 매장의 매출을 늘리고 경쟁자들에게서 시장지분을 뺏아올 수 있다. 만약 새로운 PL제품이 5점 만점에 지속적으로 3점 이하의 소비자 평가를 받거나, 브랜드 제품의 지분을 상당한 수준으로 빼앗아올 수 없다면 홈디포는 그 제품을 포기한다.

 

스태핑.영업조직이 제대로 효과를 발휘하게 하려면 누구를 채용할 것인지, 어떻게 교육시킬 것인지, 채용된 이들의 업무효율을 높이기 위해 어떤 기술을 도입할 것인지, 하루 중 각 시간에 각각의 매장과 부서에 직원을 어떻게 배치시킬지가 중요하다.

 

이 모두는 적절한 인재를 채용하는 데서 시작한다. 켄 힉스는 우리에게 모든 풋락커 지원자들은 영업 성향과 풋락커 문화에 대한 적합성을 측정하는 온라인테스트를 받는다고 설명했다. 풋락커는 기존 직원들에게도 이 테스트를 받도록 하고, 그 결과와 직원들의 실제 성과를 연결시키는 방법으로 이 테스트를 개선한다. 회사측 데이터에 따르면 이 프로그램이 도입된 2013년 이후에 채용된 사람들은 이 프로그램을 통해 채용되지 않은 사람들보다 더 높은 시간당 매출을 기록했고 회사에 더 장기적으로 근무했다. 또한 풋락커는 시간당 가장 높은 매출을 기록한 직원들이 가장 중요한 시간대shifts에 근무하도록 배치하는 방법으로 생산성을 최적화한다. 이와 유사한 접근방식을 도입한 엘브랜즈는 이러한 관행을에이스 제자리에 배치하기라고 부른다.

 

교육도 이 어려운 문제의 핵심적인 부분이다. 제품을 깊이 이해하는, 잘 훈련된 영업사원들은 자신의 매장에 들어온 고객이 실제로 무엇인가를 구입하는 비율을 상당히 높일 수 있다. 소매업체들은 이를거래성사율close rate’이라고 부른다. 영업직원들에게 온라인 제품 교육을 실시하는 딜라즈의 경우 직원들을 한 시간 교육할수록 놀랍게도 매출비율이 5% 증가한다는 사실을 발견했다.

 

영업사원의 성과를 개선하기 위해 공통적으로 적용되는 또다른 방식은 부가가치가 없는 일들을 그들의 업무에서 제거함으로써 더 많은 시간을 고객을 돕는 데 헌신하도록 하는 것이다. 풋락커가 그런 사례다. 대부분의 신발매장에서 영업사원들은 재고가 있는지 확인하고 고객이 신어보고 싶어하는 제품을 가져오기 위해 매장 창고에 수차례 다녀온다. 이런 방문에는 소중한 시간이 낭비된다. 그리고 성격이 급한 수많은 고객들은 구매를 하지 않고 매장을 떠난다. 영업사원들이 매장을 떠나 보내는 시간을 줄이기 위해 풋락커에서는 고객 곁을 떠나지 않고도 매장 창고, 온라인, 그리고 다른 매장에 어떤 제품이 있는지 확인할 수 있는 스캔 건scan gun을 도입했다. 이 스캔 건은 매출을 2% 증가시킨 것으로 추정된다.

 

메이시스 역시 영업과정을 활성화하기 위해 기술을 활용한다. 메이시스의스마트 피팅룸에는 아이패드가 준비돼 있다. 고객들은 이를 이용해 추가적인 제품이나 다른 사이즈를 요청할 수 있으며 영업 사원들은 요구한 제품을 피팅룸에 가져다 준다.

 

[6]제조업체가 아닌 유통업체의 상표를 붙여 판매하는 상품. 국내에서는 PB상품이라는 용어가 더 많이 사용되고 있음.

[7]매출액에서 매출원가를 공제한 금액으로 기업의 본래 수익모형을 통해 창출된 이익

 

 

채널 전략.고전적인 굴뚝기업인 brick-and-mortar소매업체는 온라인 쇼핑을 가능케 한 인터넷이 발명되지 않았으면 더 행복했을 것이다. 하지만 명민한 소매기업들은 강력한 옴니채널omnichannel전략을 통해 소비자들이 정보를 얻고, 구매를 하고, 제품을 받는 데 추가적인 방법을 제공할 수 있기 때문에 전체 매출을 늘어날 수 있음을 이해한다.

 

예를 들어 고객이 온라인에서 물건을 구매하고 매장에서 이를 받을 수 있다면, 온라인 매출이 늘어날 뿐만 아니라 매장 매출도 늘어날 수 있다. 소비자들이 매장에 물건을 가지러 왔을 때 추가 구매를 하는 경향이 있기 때문이다. 소매업체들 역시 매장에 있는 재고로 온라인 주문을 처리할 기회가 생기므로 혜택을 얻는다. 과다하게 쌓인 재고를 헐값에 처리하는 일을 피할 수 있고, 계절적으로 구매가 폭증할 때 유통센터가 수용할 수 있는 양을 늘릴 필요성을 최소화한다.

 

옴니채널 소매업체는 주문 처리를 빠르게 할 수 있도록 유통 네트워크를 최적화하는 방법으로 매출을 늘릴 수도 있다. 한 소매업체의 연구에 따르면 일부 소비자를 위한 온라인 매출 평균 배송시간을 7일에서 4일로 줄일 수 있는 신규 유통센터를 개설한다면, 해당 세부 분야의 소비자에게서 4%의 매출을 추가로 확보할 수 있다. 추가 매출에서 나오는 매출총이익은 유통센터 설립비용을 감당하고도 남는다.

 

홈디포는 이런 사실을 이해했다. 홈디포는 최근 오래된 주문 직접처리 센터direct-fulfillment centers 2 군데를 신규 센터 3군데로 교체했다. 이들은 센터의 위치와 재고비축 전략, 이들이 활용한 운영절차 등을 소비자에게 더 빨리 배송할 수 있도록 최적화했다. 홈디포는 고객에게 제공하는 리드타임lead-time정보의 정확성도 개선했다. 과거에는 전국에 있는 모든 고객에게 제품 배송이 7~9일 사이에 이루어진다고 알려줬다. 지금은 고객에게 맞춤 배송시간을 제공할 수 있으며 배송기간이 짧게는 2일이 걸리는 경우도 있다. 홀리필드는 이렇게 말한다. “우리 데이터에 따르면 배송시간 단축이 매출 상승으로 이어진다는 사실에는 의심의 여지가 없습니다.”

 

고객응대customer-facing정책.매출을 늘리기 위해서는 반품 정책, 크레딧카드 사용 여부, 영업시간 등의 사안을 끊임없이 모니터하고 개정해야 한다. 예를 들어 맥도널드의 경우 2006년부터 2011년까지 현금만 받던 정책을 변경해 신용카드도 받고 있고, 일부 매장의 영업시간을 24시간으로 확대했으며, 교통체증을 완화하기 위해 복잡한 매장에서는 드라이브 스루 영업매장을 두배로 늘리는 등 수많은 개선책을 도입했다. 맥도널드 미국 레스토랑 운영을 맡은 전 부사장 밥 마셜Bob Marshall은 이러한 변화가 두 자릿수의 매출 증가를 가져왔을 것으로 추정한다.

 

 

 

자본을 현명하게 배분하라

 

성숙단계에 접어든 소매업체의 장점은 현금이 많이 들어오고, 그 현금을 앞서 설명한 유형의 운영개선 프로젝트에 사용할 수 있다는 점이다. 여기서 어려운 과제는 가장 유망한 사업계획에 가용자본이 확실하게 배분되도록 하는 일이다.

 

기업들은 아이디어를 내는 일로 시작되는, 잘 규정된 자본 배분 절차를 공식화하고 이를 따르도록 해야 한다. 다른 소매기업에서 영감을 얻는 것은 물론 절차를 개선할 수 있는 아이디어를 구하기 위해 사업을 구석구석 탐색하는 데 착수해야 한다. 메이시스나 맥도널드처럼 개선 아이디어를 찾아내고 평가하는 혁신그룹을 두고 있는 기업들도 있다. 맥도널드에도 이노베이션 센터가 있는데 이곳에서는 매장시설과 업무과정을 그대로 복제해서 특정한 유형의 레스토랑에서 영업시간에 신제품의 효과가 어떻게 나타날지 테스트해 본다. 밥 마셜에 따르면, 이 혁신센터는 맥도널드가 2007년부터 2008년까지 미국 레스토랑에 맥카페 라인의 음료를 성공적으로 도입하는 데 핵심적인 역할을 했다. 그는 이 음료들 덕분에 미국 내에서 한 자릿수 중반대의 연간매출 증가를 이룰 수 있었다고 추정한다.

 

일단 아이디어가 나오면 다음 단계는 각 사업계획의 ROIC를 평가하고, 이 중 허들레이트를 초과하는 사업계획에만 자금을 제공하는 일이다. 힉스는 이렇게 말한다. “때로는 우리가 무엇을 하느냐보다 하지 않느냐가 더 중요합니다.” 아울러 사업계획별로 파일럿 프로젝트를 실시하고 그 결과에 따라 그 사업계획을 모든 매장에서 확대 실시해야 할지 결정해야 한다. 풋락커는 먼저 파일럿 매장에만 스캔 건 기술을 적용했다. 동시에 모토롤라와의 공동작업을 통해 스캐너 비용을 1200달러에서 300달러로 낮췄다. 이 기술은 철저하게 정비된 후에야 회사 전체로 확대 적용됐다.

 

이와 대조적으로 맥도널드는 돈 톰슨Don Thompson의 임기 동안 통제된 절차가 필요하다는 사실을 잊어버린 듯하다. “경영진은 자기가 낸 아이디어에 빠져들었고, 테스트 해본 결과 의구심을 자아냈던 마이티 윙스Mighty Wings와 같은 제품을 포기할 만한 절제력discipline도 부족했습니다라고 마셜은 설명했다.

 

 

수용할 만한 ROIC를 제시하는 내부 개선 프로젝트가 신규 매장 개설이라는 매력적인 옵션을 수적으로 앞서기 시작하면 자원배분 전략은 규모scaling위주에서 레버리지 중심으로 자연스럽게 진화할 것이다. 하지만 이런 전환에 성공하려면 소매기업들은 자사 전략을 월스트리트와 명확하게 커뮤니케이션해야 한다. 투자자들은 기업이 기대를 뛰어넘으면 좋아하고, 기대에 미치지 못하면 싫어한다. 성숙한 소매기업은 보수적인 연간매출 목표를 수립해야 하며, ROIC에 초점을 맞추고자 하는 자신들의 논리를 설명해야 한다. 홈디포는 블레이크의 임기 동안 ROIC의 목표수치를 15%에서24%, 그 다음은 35%로 점차 높여서 발표하기 시작했다. 그리고 예정된 일정보다 앞서서 그 목표를 달성하고 있다.

 

성숙한 소매기업들은 많은 현금을 창출하고 그 현금은 운영개선을 위한 자금으로 활용될 수 있다.

 

그렇다면 소매기업이 매력적인 내, 외부의 투자기회보다 더 많은 자본을 보유하고 있다면 어떻게 해야 할까? 어려운 시기를 대비한 현금은 따로 떼어 둔 후,(소매업은 계절적인 산업인 만큼 경기가 하강할 때는 현금을 소모하기 쉽다) 나머지는 주주들에게 배당이나 주식 환매를 통해 배분해야 한다. 이는 평균 이상의 성과를 거두는 기업들이 일반적으로 행하는 방식이며, 의심의 여지 없이 주가에 도움이 된다. 예를 들어 홈디포는 매년 주주들에게 적어도 가용 현금의 반을 되돌려주겠다는 정책을 발표한 바 있다.

 

빠른 성장에 대한 파괴적인 집착은 사실상 모든 자본주의 경제에 만연해 있다. 비록 이 글은 소매산업을 중점적으로 다루고 있지만, 우리는 이를 통해 모든 산업에 종사하는 관리자들과 투자자들이 잠시 멈춰 서서 빠른 성장이 어떨 때 좋고 어떨 때 나쁜지 다시 생각해 보았으면 한다.

 

우리의 분석은 결국 한 장의 스냅샷 사진을 제공한다. 성과가 안좋은 기업들이 성과가 좋은 기업들의 순위에 합류할 수 없다는 의미도 아니며 그 반대도 아니다.(심지어 가장 성공적인 소매업체도 그저 그런 성과를 거둔 시기를 경험했다.) 이 점을 감안할 때, 확장 전략에서 레버리지 전략으로 전환하는 일은 소매기업에는 엄청난 도전이다. 이 작업을 하려면 영업 개선이라는 중요한 핵심nitty-gritty과정을 즐기는 새로운 CEO가 필요한 경우도 종종 있다. 슬프게도 성숙한 소매산업의 너무 많은 리더들이 쉬운 성장의 시기는 지나갔으며 이제는 성장중독에서 벗어나야 할 시간이라는 현실을 받아들이지 못하고 있는 듯하다.

 

 

번역: 백승빈 / 에디팅: 장재웅

 

마셜 피셔(Marshall Fisher)는 펜실베니이아대 와튼스쿨의 UPS 교수이며, 아난스 라만(Ananth Raman)과 함께 <The New Science of Retailing>을 썼다. 또한 소매 애널리틱스 회사인 4R 시스템스의 공동 창업자이자 회장이기도 하다. 비샬 가우어(Vishal Gaur)는 코넬대 존슨경영대학원의 교수이다. 허브 클라인버그(Herb Kleinberger)는 뉴욕대 스턴스쿨의 비상근 교수다.

 

 

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