2017
4월호

EXECUTIVE SUMMARIES APRIL 2017

SPOTLIGHT

 

반골형 인재를 키워라

프란체스카 지노 p. 27

 

임직원을 채용하는 순간부터 그들은 다양한 방식과 형태로 순응에 대한 요구를 받는다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 이렇게 반복되는 인재의 순응화는 결국 조직 전반의 업무적극성 하락으로 이어진다.

 

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하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수는반골형 인재를 키워라를 주제로 지난해 10월과 11 HBR 온라인에 다양한 기사와 디지털 콘텐츠를 소개하며 직원들이 규칙에 얽매이거나 조직의 눈치를 보지 않고 자유롭게 소신을 표현하게끔 기업이 유도해야 한다고 제언했다. 그는 순응이 일어나는 과정과 그 대처방법에 관해서도 소개하고 있다. 이번 호에는 지노 교수의 가장 최근연구를 집중 조명하는 대표 기사와 더불어 다양한 내용을 패키지로 담았다.

 

CASE STUDIES

반골형 인재가 되기를 유도하고 장려하는 기업들의 사례를 살펴본다. 마치 실리콘밸리 스타트업처럼 조직을 운영하는 선하이드로릭스도 흥미롭다. 이 회사는 어느 누구에게도 직함을 부여하지 않으며, 모든 직원이 스스로 결정을 내리고 변화를 주도할 수 있는 힘을 갖는다. 이와 더불어 연구를 통해 건설적 비순응을 위한 가장 중요한 특징이 바로 호기심이라는 점을 밝혀낸 임원 헤드헌팅 업체 이곤 젠더의 이야기도 함께 살펴본다.

 

INTERVIEW

반골형 인재의 중요성을 소리 높여 강조하는 아리엘 인베스트먼트 멜로디 홉슨 사장과의 인터뷰를 소개한다. 그는 직원들이 모든 것에, 그리고 사장인 자신을 포함한 모든 사람에게 의문을 던지도록 유도한다. 그는 회의 중 자유롭게 이견이 나올 수 있도록 권장하며, 선의의 비판자 역할을 사전에 지정해 일부러 주류 의견과 반대되는 주장을 펴도록 유도하고 있다.

 

MINI-DOCUMENTARY

최근 세계 최고의 레스토랑 중 하나로 선정된 오스테리아 프란체스카나의 마시모 보투라 오너셰프는 반골형 사고와 행동을 권장하는 방식으로 조직을 이끈다. 그는 주방에서 흔히 볼 수 있는 셰프들 간의 위계조직을 배척하고 모두가 열린 사고로 협력하는 일터를 만들었다. 가장 나이가 어린 셰프라도 자유롭게 자기 의견을 말하고 공유하며, 아무리 오랜 경력의 소유자도 유리잔을 깨뜨리면 자기가 치운다.

 

A SELF-ASSESSMENT

나는 반골형 인재의 성향을 과연 얼마나 갖고 있는지 간단히 살펴보는 시간. 12개의 질문에 답하며 조직의 순응 압력에 그대로 따르고 있는지, 아니면 내 참모습과 소신을 과감히 드러내고 있는지 직접 확인해 보자.

 

A VIDEO REPLAY(HBR.org/rebel)

프란체스카 지노 교수와 스티븐 프로케시 HBR 선임편집위원이 진행한 웨비나 영상을 통해 반골형 인재를 유도하고 육성하는 방법을 들어본다. 또한 픽사의 에드 캣멀 회장, 아디 이그네이셔스 HBR 편집장, 그리고 지노 교수가 참석한 간담회 영상에서는 애니메이션 분야의 세계적 강자 픽사에서 건설적 비순응을 어떻게 조직문화와 접목하고 있는지 알아본다.

 

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FEATURES

 

전략 (Strategy)

 

성장에 대한 집착 치유하기

마셜 피셔, 비샬 가우어, 허브 클라인버거

p. 80

 

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수많은 소매기업들이 두 자릿수의 매출성장을 추구하면서 맹렬한 기세로 신규 매장을 연다. 심지어 매장을 여는 일이 수익성을 해치는 상황이 되더라도 말이다. 성장주의에 사로잡힌 월스트리트와 자본가들의 문화가 불 붙인 이러한 집착은 쉽게 떨치기 어렵다. 가장 큰 이유는 기업들이 언제, 어떻게 성장기계를 멈춰야 할지 모르고, 또 무엇으로 이를 대체해야 할지도 모르기 때문이다.

 

저자들은 이 문제를 연구할 목적으로 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업들 중 성장률이 멈칫거리고 있는 37개 기업의 재무데이터를 살펴봤다. 이들의 연구에 따르면, 저성과 소매기업들은 이익이 줄어드는 시점을 훨씬 지났음에도 신규 매장을 여는 방법으로 계속해서 성장을 추구했다. 더 나은 성과를 기록한 소매기업들은 이와 대조적으로 확장작업을 과감히 축소하고 기존 매장의 운영개선에 의존해 추가 매출을 이끌어냈다. 이런 노력 덕분에 매출은 비용보다 더 빠르게 증가했고, 이는 수익에 강력하면서도 긍정적인 효과를 가져왔다.

 

이 글에서는 기업들이 언제 저성장 전략으로 전환하고 이를 어떻게 실행에 옮겨야 할지 결정하는 데 활용할 프레임워크를 제시한다. 이를 성공적으로 실행할 수 있다면, 소매기업들은 성숙단계의 라이프사이클에 오랫동안 머무를 수 있을 것이다.

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