2017
4월호

EXECUTIVE SUMMARIES APRIL 2017

SPOTLIGHT

 

반골형 인재를 키워라

프란체스카 지노 p. 27

 

임직원을 채용하는 순간부터 그들은 다양한 방식과 형태로 순응에 대한 요구를 받는다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 이렇게 반복되는 인재의 순응화는 결국 조직 전반의 업무적극성 하락으로 이어진다.

 

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하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수는반골형 인재를 키워라를 주제로 지난해 10월과 11 HBR 온라인에 다양한 기사와 디지털 콘텐츠를 소개하며 직원들이 규칙에 얽매이거나 조직의 눈치를 보지 않고 자유롭게 소신을 표현하게끔 기업이 유도해야 한다고 제언했다. 그는 순응이 일어나는 과정과 그 대처방법에 관해서도 소개하고 있다. 이번 호에는 지노 교수의 가장 최근연구를 집중 조명하는 대표 기사와 더불어 다양한 내용을 패키지로 담았다.

 

CASE STUDIES

반골형 인재가 되기를 유도하고 장려하는 기업들의 사례를 살펴본다. 마치 실리콘밸리 스타트업처럼 조직을 운영하는 선하이드로릭스도 흥미롭다. 이 회사는 어느 누구에게도 직함을 부여하지 않으며, 모든 직원이 스스로 결정을 내리고 변화를 주도할 수 있는 힘을 갖는다. 이와 더불어 연구를 통해 건설적 비순응을 위한 가장 중요한 특징이 바로 호기심이라는 점을 밝혀낸 임원 헤드헌팅 업체 이곤 젠더의 이야기도 함께 살펴본다.

 

INTERVIEW

반골형 인재의 중요성을 소리 높여 강조하는 아리엘 인베스트먼트 멜로디 홉슨 사장과의 인터뷰를 소개한다. 그는 직원들이 모든 것에, 그리고 사장인 자신을 포함한 모든 사람에게 의문을 던지도록 유도한다. 그는 회의 중 자유롭게 이견이 나올 수 있도록 권장하며, 선의의 비판자 역할을 사전에 지정해 일부러 주류 의견과 반대되는 주장을 펴도록 유도하고 있다.

 

MINI-DOCUMENTARY

최근 세계 최고의 레스토랑 중 하나로 선정된 오스테리아 프란체스카나의 마시모 보투라 오너셰프는 반골형 사고와 행동을 권장하는 방식으로 조직을 이끈다. 그는 주방에서 흔히 볼 수 있는 셰프들 간의 위계조직을 배척하고 모두가 열린 사고로 협력하는 일터를 만들었다. 가장 나이가 어린 셰프라도 자유롭게 자기 의견을 말하고 공유하며, 아무리 오랜 경력의 소유자도 유리잔을 깨뜨리면 자기가 치운다.

 

A SELF-ASSESSMENT

나는 반골형 인재의 성향을 과연 얼마나 갖고 있는지 간단히 살펴보는 시간. 12개의 질문에 답하며 조직의 순응 압력에 그대로 따르고 있는지, 아니면 내 참모습과 소신을 과감히 드러내고 있는지 직접 확인해 보자.

 

A VIDEO REPLAY(HBR.org/rebel)

프란체스카 지노 교수와 스티븐 프로케시 HBR 선임편집위원이 진행한 웨비나 영상을 통해 반골형 인재를 유도하고 육성하는 방법을 들어본다. 또한 픽사의 에드 캣멀 회장, 아디 이그네이셔스 HBR 편집장, 그리고 지노 교수가 참석한 간담회 영상에서는 애니메이션 분야의 세계적 강자 픽사에서 건설적 비순응을 어떻게 조직문화와 접목하고 있는지 알아본다.

 

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FEATURES

 

전략 (Strategy)

 

성장에 대한 집착 치유하기

마셜 피셔, 비샬 가우어, 허브 클라인버거

p. 80

 

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수많은 소매기업들이 두 자릿수의 매출성장을 추구하면서 맹렬한 기세로 신규 매장을 연다. 심지어 매장을 여는 일이 수익성을 해치는 상황이 되더라도 말이다. 성장주의에 사로잡힌 월스트리트와 자본가들의 문화가 불 붙인 이러한 집착은 쉽게 떨치기 어렵다. 가장 큰 이유는 기업들이 언제, 어떻게 성장기계를 멈춰야 할지 모르고, 또 무엇으로 이를 대체해야 할지도 모르기 때문이다.

 

저자들은 이 문제를 연구할 목적으로 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업들 중 성장률이 멈칫거리고 있는 37개 기업의 재무데이터를 살펴봤다. 이들의 연구에 따르면, 저성과 소매기업들은 이익이 줄어드는 시점을 훨씬 지났음에도 신규 매장을 여는 방법으로 계속해서 성장을 추구했다. 더 나은 성과를 기록한 소매기업들은 이와 대조적으로 확장작업을 과감히 축소하고 기존 매장의 운영개선에 의존해 추가 매출을 이끌어냈다. 이런 노력 덕분에 매출은 비용보다 더 빠르게 증가했고, 이는 수익에 강력하면서도 긍정적인 효과를 가져왔다.

 

이 글에서는 기업들이 언제 저성장 전략으로 전환하고 이를 어떻게 실행에 옮겨야 할지 결정하는 데 활용할 프레임워크를 제시한다. 이를 성공적으로 실행할 수 있다면, 소매기업들은 성숙단계의 라이프사이클에 오랫동안 머무를 수 있을 것이다.

 

기업가정신 (Entrepreneurship)

 

아프리카의 신세대 혁신 리더들

클레이턴 M. 크리스텐슨, 에포사 오조모, 데릭 판베버

p. 92

 

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젊고 도시화되어 가는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 급격한 성장을 위해 필요한 모든 요소들을 다 가진 듯하다. 그럼에도 불구하고 만연한 부패, 인프라와 준비된 인재의 부족, 저개발 상태의 소비시장 등의 문제점에 실망한 상당수의 다국적 기업들이 최근 아프리카를 떠났다.

 

하지만 일부 혁신가들은 더 가난한 소비자 계층을 대상으로 하는 사업을 설립하고, ‘비소비로 대변되는 방대한 기회를 활용하면서 리스크를 내부화해 강하면서도 자립적이고 비용을 낮춘 기업을 설립했다. 또 서플라이 체인을 통합하고 부정부패가 일어나는 접점을 피하는 등의 노력을 통해 성공을 거뒀다.

 

저자들에 따르면, 그 차이는밀어내기투자와끌어당기기투자 사이에서 어떤 선택을 하는지에 달려 있다. 다국적기업들은 기존 제품을 아프리카의 신흥 중산층 소비자에게밀어넣으며성장을 추구했다. 그들은 기존의 비용구조와 운영스타일의 많은 부분을 그대로 유지했고, 따라서 가격을 충분히 낮출 수 없었다. 아프리카에서 성공한 혁신가들의 전략은 이런 접근방식을 쓰지 않는다. 그들은 아프리카인들이 자신들의 삶에끌어들이기를 원하는 제품을 개발함으로써 지속가능한 성장을 가능케 하는 시장을 창출했다

 

리더십 (leadership)

 

“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.”

인터뷰 진행: 아디 이그네이셔스

p. 104

 

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수년간 월마트는 탁월한 고객분석 역량으로 리테일 업계를 지배할 수 있었다. 그러다 인터넷이 등장했고, 월마트는 어느 순간 자신들이 아마존 같은 전자상거래 선도자들을 뒤에서 따라 잡고 있다는 것을 알게 됐다.

2014, 회사 이사회는 더그 맥밀런을 CEO로 임명했고 그에게 이런 미션을 부여했다: 월마트를 미래에 안착시켜라. , 회사의 오랜 강점은 희생하지 마라.

 

맥밀런은 동네 월마트 매장에서 트럭하역 담당으로 직장생활을 시작한 인물로, 회사의 전통을 존중하지만 변화에 대한 갈증도 크다. 그는 HBR 편집장인 아디 이그네이셔스와의 인터뷰를 통해 이 미국 최대의 기업을 탈바꿈하는 과정에서 겪은 우여곡절을 설명한다. 디지털화는 월마트가 달성해야 할 최우선 과제로, 최근 전자상거래 업체인 제트닷컴을 30억 달러에 인수한 것도 그런 맥락에서였다. 하지만 월마트는 매장에서의 쇼핑 경험 또한 강화하고자 한다. 그는 이렇게 강조했다. “현실은, 고객이 양쪽 모두를 원한다는 사실이다.

고객은 저렴한 가격과 편리함, 막힘 없는 쇼핑 경험을 온라인과 오프라인 모두에서 필요로 한다.” 새로워진 세상에서 일선 판매직원을 포함한 모든 직원들은 기술 전문가가 될 필요가 있다. 또한 경영진은 전략적 결정들을 더 이상 1년에 한 번이나 분기별로 내릴 수 없게 됐다. 맥밀런의 말처럼전략이 훨씬 더 빠른 사이클로 실행되고 있기 때문이다”.

 

변화관리 (change management)

 

구조혁신 vs. 구조변경

스테판 지로, 사미나 카림

p. 114

 

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시장 변화에 대응하기 위해 기업은 주기적으로 조직을 재설계해야 한다. 하지만 재설계가 정말 필요한 것인지, 그리고 언제 어떻게 시작해야 하는지에 대한 의견이 각기 달라 경영자들은 혼란스럽기만 하다.

 

조직재설계는 크게 구조혁신과 구조변경으로 구분되며, 두 전략은 전혀 다른 변화과정을 포함한다. 성공 요인을 이해하고 적합한 방법을 선택한다면 두 전략 모두 큰 가치를 가져다 준다. 구조혁신은 자원과 활동이 배분되고 정렬되는 조직의 기본구조를 변화시키는 전략이다. 대부분의 기업은 기능, 사업, 고객, 기술, 지역을 기준으로 또는 이 같은 여러 기준을 조합해 조직을 구조화한다. 이에 반해 구조변경은 기본구조는 그대로 유지한 채 사업단위의 신설, 분할, 이관, 결합, 해체 등의 수정을 꾀하는 전략이다.

 

구조혁신과 구조변경의 목표는 다르지 않다. 혁신의 가속화와 궁극적으로는 이를 통한 재무성과 개선을 추구한다. 저자들의 실증연구는 재설계의 성공 여부는 언제나 환경변수와 조직이 처한 다양한 상황조건에 영향을 받는다는 점을 보여준다. 이 글은 언제 어떤 유형의 전략을 취해야 하는지에 대한 선택기준, 그리고 변화의 속도와 보폭, 재설계의 기준과 초점, 재설계를 지원하는 변화관리 전략에 관한 네 가지 가이드라인을 제시한다.

 


조직관리(managing organzation)

 

의학계의 에디슨

스티븐 프로케시

p. 120

 

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초기단계의 연구는 비용이 많이 들고, 위험 부담도 크며, 예측성도 떨어진다. 하지만 이런 이유로 기업들이 초기 연구를 기피하기 때문에 놓치는 기회들이 많다. 자신만의 독특한 운영전략으로 오늘날 세계 최고의 생산성과 수익성을 자랑하는 연구기관을 만들어낸 MIT의 화학공학자 밥 랭어의 접근법을 살펴보면 기업의 연구조직에 다시 활력을 불어넣을 단서를 찾을 수 있다.

 

HBR의 스티븐 프로케시 시니어 에디터는 랭어 랩을 통해 그간 검증된 신기술 발견까지의 기간 단축 및 상업용 제품 개발 방법론을 집중적으로 조사한 후 다음과 같이 요약했다.

 

• 파급효과가 큰 문제, 즉 사회 전체에 커다란 영향을 미칠 수 있는 것에 집중한다.

• 기초 연구와 상업용 개발 사이에 존재하는죽음의 계곡을 건너갈 프로세스를 준비한다.

• 다학제 간 협업을 촉진할 수 있는 방안을 모색한다.

• 연구자들의 잦은 이직과 프로젝트 펀딩의 시간적 제약을 장점으로 활용할 방법을 찾는다.

• 자율과 지원 간 적절한 균형을 맞추는 리더십을 추구한다.

 

랭어 랩의 가치와 모델을 효과적으로 응용하면 기업들이 더 나은 세상을 만들면서 수익을 창출하는 일석이조의 성공을 거둘 수 있게 된다.

 

조직운영(OPERATIONS)

 

최고의 고객서비스 요원은 누구일까?

매튜 딕슨, 라라 포노마레프, 스콧 터너, 릭 델리시

p. 132

 

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고객지원 부서의 서비스 질에 대한 만족도가 갈수록 낮아지는 이유가 무엇일까?

 

이 글은 전세계 서비스센터 직원 대상 설문조사와 인터뷰를 통해, 기업이 고객접점의 최전방에 적합한 인재를 고용하지 않기 때문 또는 복잡한 문제를 해결하는 데 필요한 기술을 교육하지 않기 때문이라고 설명한다.

 

저자들은 고객상담원을 일곱 가지 유형으로 분류한다. 가장 큰 비중을 차지하는 유형은 타인을 지지하는 성향이 강한공감형으로 관리자들이 가장 선호하는 유형이다. 하지만 15%에 불과한 주도적 성향의지휘형이 고객문제 해결에서는 가장 높은 성과를 발휘한다.

 

콜센터를 고객의 문제를 제대로 해결해 주는문제해결사로 채우기 위해서는 먼저 채용제도에 대한 새로운 접근법, 특히 지휘형 인재를 유인하는 채용공고와 이들을 선별하는 면접과정이 필요하다. 교육훈련 방식의 변화 또한 요구된다. 커리큘럼 수정뿐만 아니라 현장중심의 코칭으로 지휘형 문제해결 방식을 습득하도록 도와야 한다. 지휘형 고객관계 형성에 가치를 부여하고 보상하는 조직문화 구축도 중요하다. 스크립트 이행 여부가 아니라 전문가적 판단력을 발휘하고 실천하는 역량을 기준으로 평가하며, 일선직원들이 조직을 개선하는 아이디어를 적극 제안하도록 유도해야 한다.

 

 

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