2017
6월호

내 선행의 가치를 올바로 인정받는 법 外

ARTICLE: ADAM GRANT AND REB REBELE

내 선행의 가치를 올바로 인정받는 법

 

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호의 탈진을 다룬 패키지 기사의 일환으로 준비한 HBR 웨비나에서는 일터에서 선량한 시민 역할을 할 때 치르는 대가를 관리하는 방법에 대해 다양한 이야기가 오 갔다. 시청자들이 제시한 여러 좋은 질문을 시간 부족으로 다루지 못했는데, 자주 언급된 항목을 아래 지면에 수록한다.

 

 

팀 안에서 친절함은 어떤 식으로 작용하나요?

한 팀을 이뤄 일할 때는 베푸는 사람, 챙겨가는 사람, 주고받는 사람의 행위를 구분하기 어렵습니다. 얼마 전 워크숍 참가자 중 한 명이 렙에게제가 팀원의 일을 도와주면 그건 선행이 아니라 업무상 당연한 일이 아니냐고 물은 적이 있습니다. 어느 정도는 맞는 말입니다. 하지만 실제로는 팀마다 시민행동[3]의 기준이 제각기 다르고, 항상 남을 돕기 위해 더 노력하는 이들은 효율적인 팀 운영에 남들보다 더 많이 기여를 하게 마련입니다.

 

베푸는 사람들로만 팀을 꾸린다면 그야말로드림팀이 될 지도 모르죠. 하지만 그런 팀이 꼭 이상적이라고 단정할 수는 없습니다. 많은 사람들이 지나치게 인심 좋은 관리자나 동료 때문에 팀 전체가 추가업무를 떠안게 되는 상황에 어떻게 대 처해야 하는지를 묻곤 합니다. 이런 경우에는 항상 챙기기만 하는 사람을 상대할 때와 마찬가지로 껄끄러운 대화를 해야 할 수도 있습니다. 팀에 상부상조를 좋아하는 주고 받는 사람을 몇 명 두는 것도 도움이 될 수 있고요. 이런 사람들은 천성 적으로 모든 일을 공평하게 하려는 경향이 있기 때문입니다.

 

IT는 수많은 조직에서 팀을 운영하는 방식을 바꿔놓고 있습니다. 이런 변화는 호의 탈진 측면에서 득과 실을 동시에 안 겨주죠. 온라인으로 팀을 구성하는 것은 직원들이 이동시간을 절약하고 장소에 상관없이 전문지식을 더 쉽게 공유하게 해주 지만, 사람들이 남을 돕거나 시민행동을 하는 모습을 볼 수 있는 기회는 줄어듭니다. 리더와 동료직원들이 프로젝트 계획 에는 나타나 있지 않지만 분명 팀의 성과에 영향을 미치는 이런 기여를 직접 목격할 기회가 없어지기 때문이지요. 한편 슬랙과 베이스캠프 같은 협업 플랫폼을 이용하면 팀 의사소통

의 투명성을 높이고 자주 묻는 질문, 교육자료, 보고서 등 지식 자원을 보다 쉽게 찾고 공유할 수 있습니다. 하지만 출퇴근의 시간적 개념에 혼란을 주는 사고방식과 문화를 만들기도 합니다. 이는 연결성을 강화해주는 동시에, 효과와 효율이 더 높은 적극적 선행이 아니라 에너지를 고갈시키는 수동적 선행을 택하도록 만듭니다. 2012년 레슬리 펄로가 저서 (국내 미출간)을 펴낸 후 불과 몇 년 사이 IT기술은 이미 엄청난 변화를 겪었지만, 이 책은 인간이 기술에 의해 소진되는 대신 기술을 적극적으로 이용하는 방법 에 대한 소중한 통찰을 여전히 보여주고 있습니다.

 

 

챙겨가는 사람과 꼼짝 없이 함께 일해야 하는 상황이라면 어떻게 해야 할까요?

직속상사가챙겨가는 사람이라면 당장 회사를 떠나세요. 정말입니다. 사직서를 쓰세요. 물론 내키는 대로 회사를 뛰쳐 나올 수 없는 여건이 아닌 사람도 많습니다. 하지만 우리에게 이기적인 상사를 더 일찍 떠나지 않은 걸 후회한다고 말하는 사람도 많습니다.

 

 

퇴사가 절대 불가능한 상황이라면 두 가지 대안이 있겠는데, 하나는 그 상사가 달성하려는 목표를 알아내는 것입니다. 챙겨가는 사람들이 어떤 관심사를 갖고 있는지 파악하기만 하 면 그들의 행동을 예측하기는 수월한 편입니다. 목표가 권력 인지, 돈인지, 지위인지, 성취인지를 따져보세요. 이 점을 파 악하고 나면 이기적인 행동이 오히려 목표 달성에 방해가 된 다는 사실을 그들에게 알려줄 수 있습니다. 목표를 파악할 수 없다면 그 상사에게 가서 어떤챙겨가는 사람’이 있는데, 그를 다루는 방법이 고민이라며 조언을 구해보세요. 챙겨가는 사람들이 말하는 타인의 동기를 잘 들어보면 그들 자신의 동 기가 무엇인지 감을 잡을 수 있는 경우가 많아요.

두 번째 대안은 조직 안의 다른 상급자와 인맥을 쌓는 방법 인데, 이들에게 지금 어떤 업무를 하고 있는지 물어보고 혹시 자신이 도울 수 있는 일은 없는지 알아보세요. 일이 잘 풀리면 새로운 직무를 얻을 수도 있고, 하다못해 여러분이 어려운 상 황에 있을 때 그들이 조금이나마 편을 들어줄 수 있을 겁니다.

 

 

동료나 직속 부하직원 중에 챙기기만 하는 사람들이 있다 면 이기주의자를 근본적으로 변화시키는 방법을 주제로 애덤 그랜트가 링크드인에 쓴 글[4]을 참조해 보시기 바랍니다.

 

[3]조직시민행동이라고도 한다. 조직 구성원이 자신의 직무에서 요구되는 의무 이상의 행동을 자발적으로 함으로써 전반적인 조직성과 제고에 기여하는 행동을 의미하며, 이타적 행동, 성실한 행동, 예의적 행동, 신사적 행동, 공익적 행동 등으로 분류할 수 있다.

[4]https://www.linkedin.com/pulse/how-protect-yourself-against-selfish- people-adam-grant

 

 

성공적으로 베푸는 사람들을 조직 차원에서 격려하고 보상 해줄 수 있는 더 나은 방법은 없을까요?

성과관리 시스템이 워낙 견고하게 자리잡고 있기 때문에 변 화를 주기란 좀처럼 쉽지 않습니다. 이런 상황에서는 성공적으로 베푸는 사람들의 직무를 개편할 가치가 있다는 주장을 뒷받침할 데이터를 준비해 두면 좋습니다. 우리가 롭 크로스 와 함께 HBR에 기고한 협업 과부하 관련 글에서도 팀원의 기여를 간과할 때 치르는 대가에 관한 여러 연구를 인용했고, 고객이 어떻게 직원들에게 동기를 부여하는지를 다룬 애덤의 글은 구성원의 기여를 인정해 주는 한 방법으로 자신의 업 무가 최종 소비자에게 미치는 영향을 직원이 직접 체감하게 했을 때 얻는 여러 이점들을 보여주고 있습니다. 아니면 최근 에 NBA 선수들을 대상으로 실시한 한 연구를 통해 얻은 통계자료를 살펴보죠. 해당 자료를 보면 팀 플레이를 잘하는 선 수의 기여도가 개인 플레이를 선호하는 선수보다 60% 더 높게 나옵니다.

일단 성과관리 시스템을 변화시키는 제안에 대한 동의를 얻었다면, 지나치기 쉬운 베푸는 행동들을 부각시켜 줄 만한 데이터와 사례들을 수집해야 합니다. 동료평가에 의한 포상 시스템도 하나의 방법이 될 수 있죠. 최근 나온 몇 가지 데이터를 보면 이런 시스템이 직원의 업무적극성과 업무성과도 높일 수 있다고 합니다. 본인이 관리자라면 피드백 세션이나 정례 회의 시간에 직원 개개인의 주요 업무에 관한 논의만이 아니라 직원들끼리 서로 도움을 주고 받은 일에 대해 의견을 교환 하도록 해보는 방법도 좋겠습니다.

 

 

서비스나 영업직을 맡은베푸는 사람들이 고객을 도우려는 마음과 조직의 목표, 그리고 자원 사이에서 어떻게 균형점을 찾을 수 있을까요?

영업 또는 서비스 업무를 전담하는 이타적 성향의 베푸는 이들이 늘 맞닥뜨리는 문제가 몇 개 있습니다. 한편으로는 최선을 다해 고객을 돕고, 만족한 고객이 더 많은 제품을 구매하게 하거나 새로운 의뢰를 받고 싶어하죠. 그러나 다른 한편으로 는 고객에게 너무 많은 시간을 할애하거나, 고객에게만 유리하고 회사에는 불리한 조건을 제안하면 직원과 조직 모두 자원만 소진하게 될 수 있습니다. 금전 문제가 개입하지만 호의 탈진 현상을 타개하는 전략은 여기서도 주효하다는 점을 기억 하시면 좋습니다.

• 무리한 요구거나 다른 사람들에게 장기적으로 도움을 줄 수 있는 여력을 소모하는 요구는 거절할 수 있도록 미리 준 비해야 합니다.

• 특정 상황에 활용하기 위해 개발된 자원을 다른 용도로도 활용할 수 있는 방법을 강구해도움에 대한 투자 대비 수익률을 증대해야 합니다.

• 고객 응대가 가능한 시간과 그렇지 않은 시간을 구분해 고 객이 시간대를 불문하고 도움을 요청하는 상황을 미연에 방지해야 합니다.

 

 

남을 돕는 데 드는 시간을 줄일 수 있는 비법이나 도구가 있을까요?

그런 시간을 줄일 수 있다면 베푸는 사람과 챙겨가는 사람 모두에게 좋겠지요. 돕는 사람은 절약한 시간만큼 더 많은 사람을 돕고 본업, 자기계발, 혹은 휴식을 위해 시간을 쓸 수 있을 테니까요. 직무에 따라, 그리고 도움의 종류에 따라 적용 가능 한 구체적인 시간관리 전략은 다양하겠지만 여기서는 우리가 애용하는 몇 가지를 소개해 봅니다.

• 갑작스러운 미팅 요청에 대비해 자동 일정관리 프로그램을 이용합니다. 우리가 사용해본 타임트레이드와 어큐이티 스케줄링 이외에도 다양한 프로그램이 있습니다.

• 공통 질문들에 대한 답변을 이메일 서명이나 자동응답 메시지에 붙여 놓습니다. 아니면 자주 묻는 질문을 온라인에 게재하거나 필요할 때 바로 복사해 넣을 수 있도록 준비합니다. 사실 지금 이 글도 비슷한 방법으로 작성했습니다.

 

• 특정한 화제에 관심 있는 사람들을 한데 모은 뒤 공통 질문 을 받아 한번에 해결하거나 비슷한 문제가 있는 사람들을 연결시켜주고 서로 도울 수 있도록 해 줍니다.

 

5분 정도의 시간 안에 도울 수 있는 일을 더 많이 활용합니다.

 

누군가 한 시간 이상을 내야 하는 부탁을 해온다면 다는 아니더라도 도움이 될 수 있는 일, 이를테면 관련자를 소개해 주거나 정보를 공유해줄 수 있는지 알아봅니다.

 

 

개인의 성격과 베푸는 사람, 챙겨가는 사람, 주고받는 사람의 행동은 어떤 관계가 있을까요?

세상 사람들을 오로지 주기만 하는 사람, 받기만 하는 사람, 도운 만큼만 받으려는 사람으로 구분하는 건 불가능하죠. 누구나 직장 후배의 멘토가 되어줄 때처럼 아무 조건 없이 남을 돕기도 하고, 경쟁자와 정보를 교환할 때처럼 공평하게 주고받기도 하고, 연봉협상을 할 때처럼 자신의 이익을 극대화 하려고 하기도 합니다. 하지만 사람마다 가장 두드러지는 스타일이 있습니다. 일반적으로 대부분의 사람들을 상대할 때 선호하는 기본적인 방식 말입니다. 이런 스타일은 많은 사람 들이 생각하는 것만큼 성격과 밀접하게 관련되어 있지는 않습니다. 우리가 성격적 특성과 베푸는 사람, 챙겨가는 사람, 주고 받는 사람 성향 간의 상관관계를 연구해본 결과는 이렇게 나타났습니다.

• 외향성·내향성: 외향성 및 내향성, 그리고 선의를 주고받는 성향 간에는 상관관계가 거의 없는 것으로 나타났습니다. 내향적인 경우 대체로 타인의 말을 유심히 경청하므로 남

을 더 잘 도와주기는 합니다. 그리고 외향적인 사람들은 주 도적인 경우가 많아 대화 상대를 소외시킬 수 있는데, 이들 은 도움을 주로 받는 경향이 아주 미약하게 나타나기는 합니다. 하지만 이런 성격 특성은 대개의 사람들이 베푸는 스 타일인지, 아니면 챙겨가는 스타일인지보다는 주고받는 방식에 영향을 준다고 봅니다.

• 우호성·비우호성: 애덤이 TED 토크에서도 말했지만 이 특성 역시 주고받는 성향과 거의 무관합니다. 친절한 사람이 반드시 남을 잘 돕는 것도 아니고, 불친절한 사람도 얼마든 지 잘 베풀 수 있는 것으로 나타났습니다. 베풀면서도 친절 하지 않은 사람을 평가 절하하지 마세요. 정작 친절을 내세 워 챙겨가는 사람을 조심해야 합니다.

• 성실성: 성실성은베푸는 성향과 일관되게 일치하는 유일한 성격 특성입니다. 성실한 사람들은 의무감과 책임감을 강하게 느끼기 때문에 더 많은 시간을 남을 돕는 데 쓰는 경향이 있습니다. 그리고 이들은 근면하기 때문에 공짜만 좋아하거나 숟가락만 얹는 사람이 될 확률이 낮습니다.

 

• 마이어-브릭스 성격유형지표(MBTI): MBTI는 굉장히 낡은 프레임워크입니다. 애덤이 MBTI를 더 이상 신뢰하지 않기로 한 데는 다 이유가 있어요. 여러분도 이제 MBTI를 버리실 때가 됐습니다.

 

 

제 스스로 저의 성향을 정확히 판단할 수 있을까요?

아뇨, 힘듭니다. 하지만 사람들에게나는 베푸는 사람이라 고 말하고 다니는 사람은 정작 챙겨가는 사람일지도 모릅니다. 자신이 어떤 사람인지 제대로 깨닫기는 굉장히 어려워요. 이를 방해하는 요인 중 하나가 바로 자만입니다. 사람들은 대 부분 자기 자신을 베푸는 유형이나 주고 받는 유형 중 하나라 고 생각하죠. 스스로 챙겨가는 사람이라고 시인하는 경우는 그리 많지 않습니다. 두 번째 방해요인은 자기 인식입니다. 사람들은 자기가 베푼 경험은 전체를 기억하는데, 남의 도움을 받은 경험은 단편만 기억합니다. 이 두 가지 요인을 모두 극복하더라도 베푸는 사람들의 여러 행동을 감안하고 각각의 행동 이 얼마나 일반적인지 혹은 그렇지 않은지를 파악하고, 자기 자신을 그 기준에 비춰봐야 합니다. 이런 번거로운 일을 굳이 하려는 사람은 그리 많지 않고, 실제로 해보면 이 작업이 미적 분을 푸는 것만큼 어렵고 지루하다는 사실을 깨닫게 됩니다.

 

 

성향 진단 도구가 없는지 궁금해하실 분들을 위해 애덤이 만든 몇 가지 무료 테스트가 있긴 합니다. 한번 직접 해보시거나 진단을 부탁해 보세요.

 

 

리더가 베푸는 성향을 갖는 것은 얼마나 중요한가요?

아주 중요하다고 봅니다. 챙기기만 하면서 자기애적인 리더 가 있는 기업의 실적은 기복이 심합니다. 챙겨가는 사람들은 자신의 전략을 과신하고 조직보다 자기 이익을 앞세우는 경 향이 있기 때문이죠. 봉사하는 유형의 CEO가 이끄는 기업이 대체로 더 나은 실적을 보입니다. 베푸는 사람을 리더로 둔 조직에서는 그의 성실성을 결코 의심하지 않습니다. 물론 리더가 누구에게, 언제, 어떻게 도움을 줄지 신중하게 판단하는 일이 무엇보다 중요합니다. 하지만 이들의 도움이 조직의 목표와 일치한다면 바로 이런 이들이 회사의 방향키를 잡아야 마땅하죠.

 

 

조직 차원에서 베푸는 성향, 챙겨가는 성향, 주고받는 성향 중 어떤 유형의 문화를 가졌는지 알 수 있는 방법은 무엇일까요?

우리가 가장 선호하는 접근법은 우선 이야기를 수집하는 겁니다. 구성원들에게 안에서 일어나는 일들을 들려달라고 부탁하죠. 이런 이야기 사례를 충분히 모으고 나면 공통적으로 드러나는 패턴을 찾아봅니다. 베푸는 조직문화를 가진 곳이라면 고위임원들이 선행을 베푸는 일화들이 있을 겁니다. 어려움에 처한 직원들을 도우려고 애써 노력했거나, 뛰어난 인재가 더 나은 기회를 찾아 떠나도록 응원한 등의 일화들 말이죠.

주고받는 문화에서 들을 수 있는 이야기들은 대부분 능력주의 와 관련되어 있는데, 모두 공정한 대우를 받는다거나 성실함에 대한 보상을 받는다는 이야기들입니다. 주로 챙겨가는 문화를 지닌 조직에서는 흥미롭고 중요한 업무에나 기꺼이 자원하고, 궂은 일은 남에게 전가하는 등 자기중심적인 행동 과 관련된 일화를 들을 수 있어요. 이런 일화들만으로 감을 잡기 어렵다면 구체적인 질문을 던져볼 수 있죠. 구성원들이 지식과 정보를 주로 공유하는지 독점하는지도 물어보고, 함께 거둔 성과에 대한 공을 다른 동료들에게 돌리는지, 아니면 자신의 역할을 크게 내세우는지 등을 직접 물어보며 파악합니다. 구성원들 각자가 부하 직원의 멘토링에 더 신경을 쓰는지, 아니면 상사의 기분을 맞추는 데 더 신경을 쓰는지도 물어보세요.

 

 

ASSESSMENT

호의 탈진: 나도 위기 상황일까?

 

간단한 테스트를 통해 알아보자.

직장에서 다음과 같은 상황에 처해 있다고 가정하고 내가 취할 만한 행동을 골라보자.

마지막에 있는 응답별 점수를 합산한 총점으로 나의 성향을 대략적으로 파악할 수 있다.

 

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