2019
3-4월호

일거양득 플레이북
마리사 킴지(Marissa Kimsey),앤클레어 파체(Anne-Claire Pache),줄리 바틸라나(Julie Battilana)

일거-양득 플레이북

좋은 일을 하면서 좋은 실적까지 챙기는 방법

 

 

줄리 바틸라나

하버드대 교수

 

앤클레어 파체

ESSEC경영대학원 교수

 

메틴 센글

보스턴칼리지 부교수

 

마리사 킴지

하버드대 연구원

 

 

 

 

 

Idea in Brief

문제점 

기업에 대한 압박이 거세지고 있다. 재무적 이익에만 매달리지 않고 사회에 끼치는 영향에 더 각별한 관심을 기울이라는 압박이다. 이 둘 사이의 균형을 어떻게 맞출 수 있을까?

 

연구 내용

필자들은 재무적 목적과 사회적 목적을 동시에 추구하는 전 세계 기업들을 연구해 왔다. 그 결과 성공적인 기업들은 주력 사업을 통해 경제적 가치와 사회적 가치를 모두 창출하려는 확고한 의지가 있다는 것을 알게 됐다.

 

해결책

기업이 좋은 일을 하면서 실적까지 챙기고 싶다면 4가지 주요 관리방식에 초점을 맞춰야 한다.

(1) 사업적 목표와 사회적 목표를 수립하고 모니터링하기,

(2) 두 목표를 지원할 수 있는 조직 편성하기,

(3) 두 목표를 수용하는 직원들을 고용하고 사회화하기,

(4) 이중목적으로 무장한 리더십 전개하기 등이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

기업들이 변화에 대한 압박을 받고 있다.재무적 이익에만 매달리지 말고 직원, 고객, 지역공동체, 그리고 환경에 미치는 회사의 영향력에 더 각별한 관심을 기울이라는 요구다. 기업의 사회적 책임(CSR) 활동을 부수적으로 시도해서는 부족하다. 이제는 더 이상 방관할 수 없을 정도로 심해지는 부의 불평등, 기후 변화로 인한 재앙을 예견하는 징후들, 단기적 이익과 장기적 지속가능성이 때때로 상충된다는 투자자들의 인식 등 여기저기서 압박이 가해지고 있다. 이런 까닭에 점점 더 많은 경영인들이 재무적 목적과 사회적 목적을 동시에 추구해야 한다는 것을 절감하고 있다.

 

그러나 조직의 DNA를 바꾸기란 상당히 어렵다. 늘 이익에만 몰두해 온 회사가 어떻게 이 두 가지 목표를 균형 있게 추구할 수 있을까? 변화를 위해서는 기존 사업모델을 뒤집어야 한다. 수익성 때문에 사회적 목표를 덧없이 포기하는 기업들을 연구자들이 꾸준히 목격해 온 것은 어찌 보면 당연한 일이다.

 

그럼에도 불구하고 일부 기업들은 이 두 목표를 성공적으로 추진해 나간다. 예컨대 미국의 아웃도어 의류회사인 파타고니아Patagonia는 원래 재무적 목표를 우선시했지만 시간이 지나면서 사회적 선()을 좀 더 진지하게 강구하게 됐다. 사회적 목적에 따라 사업을 시작했지만 살아남기 위해 수익을 내야 하는 기업들도 있다. 노벨상을 수상한 방글라데시의 마이크로대출 금융회사 그라민은행Grameen Bank이 대표적인 예다. 필자들은 사회적 가치를 중시하는 기업들이 어떻게 성공을 거뒀는지 10년간 연구했다. 이들이 심층적인 정성연구와 정량분석을 통해 터득한 내용들은 이 두 목적을 따르려는 일반 기업들에 유용한 지침이 될 것이다.

 

본 연구는 이중목적dual-purpose을 성공적으로 달성하는 기업들에 공통점이 있다는 것을 보여준다. 그 회사들은 필자들이 하이브리드 조직화hybrid organizing라고 부르는 접근법을 따른다. 이 접근법은 다음 4가지 방식으로 전개된다. 첫째, 재무적 목표와 사회적 목표를 수립하고 모니터링하기; 둘째, 사회적 활동들과 재무적 활동들을 동시에 지원하는 조직 편성하기; 셋째, 두 목표를 모두 수용하는 직원 고용하고 사회화하기; 넷째, 이중목적을 염두에 둔 리더십 전개하기다. 이 기법들을 통합하면 기업이 하이브리드 문화를 육성하고 지속하는 데 도움이 될 것이다. 또한 리더들이 사회적 목표와 재무적 목표 사이에서 발생되는 충돌을 생산적으로 관리하고, 그런 노력의 성공률을 높이는 좋은 도구가 될 것이다.

 

 

목표 수립과 진척사항 모니터링

이중목적을 추구하는 기업들은 재무적 차원과 사회적 차원을 모두 고려해서 목표를 설정하고 그에 따른 성과를 지속적으로 추적 관찰해야 한다.

 

목표 설정.잘 수립된 목표는 조직관리에 꼭 필요한 도구다. 목표는 무엇이 중요한지 전달하면서 잘 진행되고 있는 것들과 그렇지 않은 것들을 드러내기 때문이다. 이런 목표들은 단순한 포부를 뛰어넘어 회사의 이중목적을 직원, 고객, 공급업체, 투자자, 규제기관에 분명히 제시해야 한다. 조직에 잘 맞는 목표 설정 모델을 찾기 위해 실험을 해야 할 수도 있다. 그라민 베올리아 워터Grameen Veolia Water도 확실한 목적을 중심으로 관련 활동들을 꾸준히 조정하는 실험을 거쳤다.

 

방글라데시에서 안전한 식수를 공급하는 이 회사는 2008년에 그라민은행과 수도사업자인 베올리아의 조인트벤처로 설립됐다. 원래 베올리아는 정부 수주 사업만 해 왔지만 당시 농촌지역에는 지방정부가 주민들에게 식수를 공급할 책임이 없다는 사실을 깨달았다. 두 회사는 이런 간극을 없애기 위해 파트너십을 맺었다. 회사 이사회는 사업을 시작하면서 두 가지 목표를 세웠다. 첫째는 골마리Goalmari와 파두아Padua지역 주민들에게 안전하고 저렴한 식수를 장기적으로 제공하는 것이고, 둘째는 정부보조금에 의존하지 않고 판매활동을 통해 지속적으로 사업을 전개하는 것이었다.

 

그러나 이 두 목표는 이내 충돌하게 됐다. 관리자들은 아주 저렴한 가격으로 가난한 농촌 가구에만 물을 팔아서 손익을 맞춘다는 게 얼마나 어려운지 깨달았다. 그래서 수익 창출을 위해 새로운 활동을 기획했다. 용기에 물을 담아 인근 도시의 학교나 회사에 판매하는 것이었다. 이 시점에는 기존 사업을 줄이고 수익성이 있는 새로운 시장 세그먼트에 초점을 맞춰 회사의 자원을 할당하는 쪽이 더 매력적이었을 것이다. 하지만 리더십은 흔들리지 않았다. 확실히 명시된 사회적 목표 덕분에 이사회 멤버들과 관리자들은 도시에서 발생하는 매출은 농촌지역 매출을 보조하기 위해 존재한다는 사실을 상기할 수 있었다. 결국 도시 매출이 회사 전체 매출의 절반을 차지하게 됐고, 그라민 베올리아 워터는 계속해서 회사의 사회적 목적을 추구할 수 있었다.

 

사회적 목표를 수립하는 데 정해진 각본은 없다. 하지만 본 연구 결과를 보면 일반적인 두 가지 원칙은 존재한다. 리더들은 종종 자신이 해결하려는 사회적 니즈가 구체적으로 무엇인지, 혹은 애초에 그런 문제가 불거지는 데 자신들이 어떤 역할을 했는지는 깊이 고민하지 않고 목표부터 수립하려 든다. 수익 창출 기회를 파악하기 위해 시장조사를 하는 것처럼 사회적 니즈에 대해서도 연구를 해야 한다. 이런 연구에는 다른 이해관계자 및 전문가들, 그리고 그 사업으로 수혜를 보게 될 사람들을 함께 참여시켜야 한다.

 

사업을 시작하기 전, 그라민 베올리아 워터는 방글라데시에 산재한 물 문제들을 파악하기 위해 대규모 조사를 실시했고 지역단체들은 물론 공무원, 건강 및 물 분야 전문가들과 인터뷰를 진행했다. 매니저들은 초기에 가정했던 대로 일부 지역 주민들이 오염된 지표수를 마시며 고통받고 있다는 사실을 깨달았다. 문제는 거기서 그치지 않고 1980년대 개발된 우물물 역시 오염됐다는 점에 있었다. 일부 우물물은 겉보기에 깨끗하고 특별한 맛도 없었지만 자연적으로 비소에 오염돼 있어서 성인에게는 주요 암을 일으키고 아이들에게는 인지장애를 일으키는 원인이 됐다. 이에 따라 회사는 양쪽 오염원의 피해를 모두 겪는 골마리와 파두아 지역에 초점을 맞춰 지역 전 주민들에게 깨끗한 물을 영구적으로 공급하는 것을 사업의 목표로 정했다.

 

둘째, 분명하고 지속될 수 있는 목표를 설정하라. 변화하는 환경에 따라 업데이트는 필요하겠지만 말이다. 마을주민들이 고작 몇 년만 깨끗한 물을 마실 수 있다면 그런 프로젝트의 영향력은 제한될 것이다. 사람들의 건강에 정말 긍정적인 변화를 일으키려면 수십 년간 계속 깨끗한 물을 공급해야 한다.

 

진척 사항 모니터링하기.목표 설정만큼 중요한 일이 재무적 목표든 사회적 목표든 세부 항목의 달성도를 측정하는 핵심성과지표(KPI)를 정하고 조정하는 것이다. 다들 매출이나 수익 성장률, 자산 수익률 등의 평가 방법은 알고 있지만 사회적 목표에 대해서는 대부분 보편적으로 인정되는 지표가 없다.(환경적 영향력을 측정하는 지표들은 상대적으로 개선되고 있다.) 그럼에도 불구하고 재무적 KPI와 사회적 KPI를 모두 성공적으로 설정할 수 있다. 필자들의 연구 결과 KPI를 잘 활용하는 기업들은 목표를 수립할 때 트래킹 가능한 지표들을 관리 가능한 수만큼 개발한 후, 그 지표들이 여전히 적합하고 타당한지 정기적으로 검토했다. 그들은 이런 작업에 상당한 시간과 노력을 투입했다.

 

그라민 베올리아 워터의 관리자들은 사업 지역의 농촌공동체 구성원들과 학계 전문가들의 조언을 받아 4가지 KPI를 정했다: ① 회사의 독립채산율(self-financing ratio, 회사가 자기 자원으로 투자금을 조달할 수 있는 능력), ② 회사 서비스에 접근 가능한 주민 수, ③ 농촌지역 침투율, ④ 농촌 주민들의 정기 소비율(재무적 성과와 사회적 성과를 모두 반영하는 지표). 회사는 사업활동을 모니터링하기 위해 매월 이 4가지 숫자들을 업데이트했고 이사회는 분기에 한 번씩 모여 지표들을 논의한 후 전략적 의사결정을 내렸다.

 

KPI를 개발하고 활용하려면 학습 마인드가 필요하다. 본인의 경험이든 남의 경험이든, 경험을 바탕으로 실험하고 변화하려는 의지가 있는 회사는 사회 문제와 그 해결 방법을 더 잘 이해할 수 있다. 사회적 성과 지표를 정하는 과정에서 이런 학습 마인드를 잘 보여준 회사로 디미지Dimage가 있다. 2002년에 사업을 시작한 이 회사는 현재 공동 창업자 중 한 명인 조너선 잭슨Jonathan Jackson이 대표로 있다. 디미지는 정부와 비영리단체(NGO)들이 개발도상국에서 활동하는 의료진을 위한 모바일 앱을 개발할 때 사용 가능한 소프트웨어를 공급한다. 디미지가 원래 정한 사회적 성과 지표는 활성사용자active user수였다. 디미지의 소프트웨어 기술이 얼마나 많은 사람들에게 좋은 영향을 끼치는지 말해줬기 때문이다. 하지만 이 지표로는 환자 치료를 개선하는 데 실제로 데이터를 활용하는 사람들과 데이터는 수집하지만 환자 서비스에는 전혀 사용하지 않는 사람들을 구분할 수 없었으므로 잭슨은 지표를 개선하고 싶었다.

 

디미지는 사회적 KPI를 전담해서 조정하는 임팩트 팀을 만들었다. 팀원들은 현황을 조사한 뒤 환자 치료에 디미지 기술을 실제로 활용하는 의료인 수인노동자 활동 개월 수worker activity months라는 지표를 개발했다. 그리고 진행 중인 모든 프로젝트에서 이 지표를 트래킹하기 위해 내부 데이터 시스템을 가동했다. 그러나 잭슨은 이내 새로운 지표도 문제가 있다는 것을 깨달았다. 측정 결과가 디미지의 통제력 밖에 있었기 때문이다. 의료인들이 소프트웨어를 사용하는 방식이 디미지보다는 고객들(NGO들과 정부들)의 태도에 더 많이 좌우됐던 것이다.

 

다른 사회적 기업들에 조언을 구한 잭슨은 활성사용자 수를 다시 일차적 사회적 지표로 삼기로 했다. 다만 분기에 한 번씩 정성적 분석을 하고 모든 프로젝트의 영향력을 집중적으로 논의하는 임팩트 팀의 의견을 지표에 결합했다. 이런 검토작업 덕분에 임팩트 팀은 프로젝트의 정량적 측면(수익, 비용, 완료 날짜 등)에만 맹목적으로 의존하지 않고 의료서비스의 효율성을 높이고 일선 의료인력들을 더 잘 지원할 수 있는 방법들까지 탐색할 수 있었다. 임팩트 팀은 디미지의 간접적인 영향력에 대해서도 논의한다. 가령 다른 조직들이 디지털화에 얼마나 준비돼 있는지 평가할 수 있도록 돕는 것 등이다.

 

다른 성공적인 기업들도 조직의 사회적 성과를 정성적으로 면밀히 평가해서 KPI를 보완한다. 일례로 브라질의 임팩트 투자사impact investment firm[1]인 복스캐피털Vox Capital은 회사의 영향력을 파악하고 측정하는 전담 임원으로 제시카 시우바 히우스Jéssica Silva Rios를 기용하고 최근에는 정식 파트너로 발탁했다. 일부 기업은 GRIGlobal Reporting Initiative[2], 지속가능 회계기준 위원회Sustainability Accounting Standards Board[3], BB Lab[4]같은 독립적인 비영리단체가 개발한 사회적 지표들을 함께 사용한다. 예를 들어 복스캐피털은 사회적 기업들에 대한 평가 시스템인 GIIRSGlobal Impact Investing Rating System에서 받은 회사 점수가 개발도상국에서 활동하는 다른 펀드 조직들의 평균보다 높은지 확인한 다음 그에 따라 투자자들에게 청구하는 비용을 조정한다.

 

 

조직 편성

 

회사가 원래부터 재무적 성과와 사회적 성과 모두를 지원하도록 디자인되지 않았다면 양쪽에서 장기적으로 성공을 거두는 것이 사실상 불가능하다. 조직을 효과적으로 디자인하려면 어떤 활동들이 경제적 가치를 창출하고 또 어떤 활동들이 사회적 가치를 창출하는지, 그리고 그런 활동들이 서로 어떤 관계에 있고 그 둘의 균형은 어떻게 맞춰야 하는지 고민해야 한다.

 

조직구조를 활동에 맞게 설계하기.사업 활동 중에는 사회적 가치와 경제적 가치를 동시에 창출하는 것들도 있다. 하지만 둘 중 하나에 편중돼 있는 활동들도 있다. 양쪽 가치를 모두 만드는 활동들을 촉진하려면 통합된 조직구조를 만들어야 한다. 그렇지 않은 활동은 보통 개별적으로 관리하는 게 최선이다.

 

2006년에 크리스틴 리치몬드Kristin Richmond와 커스틴 토비Kirsten Tobey가 설립한 레볼루션푸드Revolution Foods는 미국의 저소득층 학생들에게 영양가 높은 급식을 제공하는 회사다. 두 설립자는 재원이 부족한 학교에서 나오는 형편없는 급식 때문에 학생들의 발육상태가 얼마나 저해되는지 알게 됐다. 이 문제를 개선한다는 사회적 목적을 갖고 레볼루션푸드를 만들었다. 이 회사가 학교에 건강식을 판매할 때마다 두 가지 일이 벌어진다. 아이들이 더 건강해지고 회사가 돈을 번다. 레볼루션푸드는 주력 사업을 통해 두 가지 가치를 동시에 창출하는 것이다. 이에 따라 회사는 영업 효율성과 사업 성장, 아동복지 증진을 관리자 한 명에게 모두 맡기는 통합적인 조직구조를 택했다. 각 학교를 담당하는 관리자는 보통 학생들 대상의 영양 교육을 실시해서(회사가 직접 실시하든 지역단체를 통해 실시하든) 아이들에게 새로운 음식을 소개하고 맛에 대한 의견을 수집한다. 건강식을 먹게 되면 학생들의 건강이 장기적으로 개선되면서 매출도 동시에 높일 수 있다.

 

반대로 프랑스 회사인 앙비ENVIE는 시간이 흐르면서 두 가지 활동을 분리해야 한다는 사실을 깨달았다. 1984년 출범한 이 회사는 장기실업자들의 재활을 목표로 한다. 실업자들을 2년 계약직으로 고용한 후 중고매장에서 판매될 가전제품들을 수집하고 수리하는 업무를 맡겨서 구직시장에 재진입시킨다. 또한 앙비는 가전제품 수리 기술, 구직 방법, 이력서 작성법, 인터뷰 요령 등에 대한 교육도 지원한다. 회사의 경제적 가치는 가전제품을 재판매하는 활동으로 창출된다. 실업자 교육을 통해 개인의 구직능력을 높여서 사회적 가치를 창출하지만 이런 활동으로 회사의 수익을 높이지는 못한다. 교육은 사실상 비용을 증가시킨다.

 

사업 초기에 앙비 직원들은 두 가지 일을 해야 했다. 사업 수혜자들인 실업자들에게 가전제품 해체 및 수리 기술을 제공하고(경제적 가치) 그들에게 사회적 지원을 하는 것(사회적 가치)이었다. 문제는 사회적 전문성과 기술적 전문성을 모두 갖춘 관리자가 별로 없다는 점이었다. 양쪽 자질을 겸비한 경우에도 실제 업무에서 두 영역의 균형을 맞추는 것을 힘들어했다. 이에 따라 회사 설립자는 사회사업가의 관리에 따라 사회적 지원 업무를 담당하는 팀과 기술 전문가의 감독하에 제품 수리를 담당하는 팀으로 별개 조직을 꾸리기로 했다. 이런 접근방식 덕분에 회사는 두 가치를 더 효과적으로 창출할 수 있었다.

 

협상을 위한 여유공간 만들기.하지만 이중목적을 추구하다 보면 어쩔 수 없이 긴장감이 조성된다. 업무가 분리된 구조에서 특히 더 그렇다. 상황을 방치하면 조직은 마비된다. 볼리비아의 소액대출 기관인 방코 솔리다리오Banco Solidario의 사례는 경각심을 심어준다. 1990년대에 이 은행은 수수료와 효율을 우려한 은행가들과, 소액자본 창업자들의 대출 가능성과 생계를 우려한 사회복지사 간에 분노와 싸움이 지속되면서 근본적으로 마비 상태에 빠졌다. 대출 담당자들이 줄줄이 퇴사하고 적극적 대출자 수가 급감하면서 이익률도 떨어졌다. 필자들이 발견한 바에 따르면 이중 목표를 성공적으로 따르는 기업들은 이런 식의 갈등을 표면화하고 해결하는 메커니즘을 전통적인 조직구조에 결합해서 업무가 마비 상태에 빠지는 것을 피한다. 이런 메커니즘으로 갈등을 원천적으로 해소할 수는 없지만, 직원들로 하여금 경제적 가치와 사회적 가치의 상충 관계를 적극적으로 논의하게 만들어서 갈등을 밖으로 드러내는 것이다. 이런 숙고 과정을 거치면 강력한 안전밸브가 생겨서 효과적인 해결책을 더 빨리 찾을 수 있다. 

 

프랑스의 또 다른 일자리 통합 회사인 비브락티프Vivractif를 살펴보자. 1993년 설립된 이 회사는 장기실업자들을 재활용센터에 고용한 후 교육한다. 이 회사에서는 재무적 목표든 사회적 목표든 한 쪽만 책임지는 사람들 간에 종종 견해 차가 생겼다. 생산책임자들은 재활용사업 실적을 올리는 데 초점을 맞춰 근로자들을 관리했지만, 사회복지사들은 근로자들을 공장에서 데리고 나와 멘토를 만나게 하고 구직교육을 시키는 데 열의를 보였기 때문이다. 비브락티프는 이 두 집단이 함께하는 분기별 회의를 열어 사업 수혜자들(실업자들)의 개인별 개선 정도를 논의하고 조정이 필요한 이슈들을 제기할 수 있는 자리를 마련했다. 두 집단이 공동업무 계획을 세우게 되면서 중요한 데드라인(재활용사업 관련 데드라인이나 사회성 교육 관련 데드라인)을 공유하고 일정에 문제가 생기면 함께 풀어나갈 수 있었다. 덕분에 생산성이 향상되고 회사는 사회적 목표를 계속 추구할 수 있었다.

 

협상을 위한 여유공간은 대기업에서도 효과를 발휘한다. 유럽에 본사가 둔 한 다국적 협동조합은행에서는 각 지사를 대표하는 의사결정자들이 일련의 논쟁을 거치고 난 후 전략적 결정을 함께 내린다. 논쟁 과정에서 각 지사의 직원들은 조직의 사회적 목표와 재무적 목표 중 하나를 지정해 옹호하게 돼 있다. 이렇게 각 쟁점에 대해 각자의 의견을 피력하는 것은 자신에게 할당된 역할을 이행하는 것일 뿐이므로, 아무도 상대방의 주장을 개인적으로 받아들이지는 않는다.

 

 

직원의 고용과 사회화

 

이중목적을 조직 DNA에 새겨 넣으려면 회사의 가치와 행동, 프로세스를 공유하는 인력이 필요하다. 고용과 사회화는 이런 작업을 제대로 수행하는 데 아주 중요하다.

 

고용.이중목적을 추구하는 회사에서 일하는 직원들은 사업적 미션과 사회적 미션을 모두 이해하고 두 미션과 연계돼 있을 때 성공할 가능성이 높다. 본 연구에 의하면 기업들은 하이브리드형, 전문가형, ‘도화지blank slate이라는 세 유형의 인재를 채용해서 사업에 동원한다.

 

하이브리드형 직원은 환경과학, 의학, 사회사업처럼 사업적 가치와 사회적 가치를 모두 배우고 경험할 수 있는 분야를 거친 후 조직에 합류한다. 이런 사람들은 두 진영의 문제들을 모두 이해할 수 있으면서 각 집단의 직원 및 이해관계자들과 쉽게 연계할 수 있다.

 

장프랑수아 코난Jean-Francois Connan이 하이브리드형의 좋은 예다. 그는 1980년대 후반에 세계 최대의 인력파견회사 중 하나인 아데코Adecco에 채용됐다. 코난은 실업자 구제와 인사 분야의 경력이 있으면서 위기 청소년들의 선생님이자 멘토 역할도 해 온 인물이었다. 아데코가 그를 고용한 이유는 오랫동안 지속된 문제 하나를 해결하기 위해서였다. 회사에 소속된 파견근로자 중 다수의 역량이 부족했기 때문이다. 아데코는 장기실업자들을 임시직에 채용해서 구직활동을 재개하게 한다는 이중목적을 가진 자회사를 만들었고, 코난이 설립 과정을 주도했다. 그는 이전 경험 덕분에 지역 협력단체(청소년 멘토링에 애쓰는 비영리단체 등), 학생들뿐 아니라 아데코의 임원 및 고객사들과 원활하게 소통할 수 있었다. 현재 그는 아데코에서 사회적 책임 및 혁신 부문의 수장으로 있다.

 

문제는 하이브리드형 직원을 늘 구할 수 있는 것도 아니고 그들이 최적 후보가 아닐 때도 있다는 것이다. 이중목적을 가진 기업들은 종종 전문가형 인재를 채용해서 각 분야의 깊이 있는 전문성과 네트워크를 활용한다. 이런 접근법의 주된 약점은 집단 간 갈등을 낳을 수 있다는 점이다. 이런 갈등은 상대 집단의 규범이나 용어, 제약조건을 이해하지 못할 때 일어날 수 있으며 경제적 활동과 사회적 활동을 분리하는 조직에서 특히 쉽게 발생한다. 그 결과 조직이 분리된 회사들이 통합 구조를 가진 회사보다 긴장과 이직률이 높은 편이고 수익에 부정적인 영향을 끼친다.

 

잭슨은 디미지에서 이런 갈등을 완화하기 위해 기술전문가(소프트웨어 개발자 등)들과 갖는 첫 번째 전화 면접에서 조직이 사회적 목적을 가장 중요시한다는 점을 설명한다. 그리고 채용 후에는 전문가형 직원이 공식 회의와 비공식 업무 교류를 통해, 더 나아가 회사가 공헌 사업을 벌이는 취약 지역에서 대면 활동을 통해 사회적 사업을 직접 배울 수 있는 기회를 마련한다. 복스캐피털도 기술역량(펀드 운용능력 등)은 있지만 사회적 미션과 관련된 경험이 없는 관리자들을 채용해 왔다. 그렇지만 이 회사에도 채용 후보가 회사의 하이브리드 문화를 수용하고 적응할 수 있을지 가려내는 자체 시스템이 존재한다.

 

사업적 영역과 사회적 영역 경험이 아예 없는도화지형직원을 채용하는 회사도 있다. 이런 경우에는 그들을 신입 직급에 놓고 양쪽 가치와 기술을 모두 습득하게 한다. 1995년에 생긴 볼리비아의 소액대출 은행인 로스안데스 S.A. 저축대출은행Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Préstamo이 이런 방법을 썼다. 이 은행은 금융업계 경력이 거의 없는 대졸자들을 채용해서 대출업무에 배정했다. 사회 초년생들이 경력자들보다 조직의 하이브리드 문화를 더 쉽게 수용할 것이라는 판단에서였다. 물론 이 접근법에도 한계는 있었다. 경험 없는 직원들을 조직에 들이면 생산성이 떨어질 수 있기 때문이다. 또 교육에 상당한 투자가 필요하다.

 

 

 

 

 

채용 전략은 구체적인 인사 목표에 따라 조정해야 하지만, 필자들은 하이브리드형 직원들이 관리자 및 조정자 위치에 특히 잘 맞는다는 것을 확인했다. 전문가형 인재는 분리된 조직구조에서 중간관리자로서 전문성을 발휘할 수 있고 도화지형 인재는 교육 부담이 너무 크지 않은 조직의 신입직급에 가장 적합하다.

 

사회화.일단 조직에 합류한 사람들을 사회화한다는 것은 벅찬 일이다. 그러기 위해서는 직원 개개인이 조직의 가치를 이해하고 어떤 형태로든 재무적 목표와 사회적 목표에 기여할 수 있어야 한다.

 

사회화를 하기 위한 공식 접근법에는 전사 차원의 연례 회의 및 수련회가 포함될 수 있다. 이중 목표와 가치를 설명하고, 논의하고, 평가하고, 전망하는 자리다. 별도의 교육을 시행하면 직원들(특히 한 영역의 전문성만 가진)이 수익창출 활동과 사회적 가치창출 활동의 연관성을 되새기도록 할 수 있다. 업무체험 프로그램이나 기타 체험학습을 활용하면 서로 다른 집단들을 하나로 만들 수 있다. 비브락티프에서 일하는 사회복지사들은 1년에 적어도 하루를 재활용 관리자들과 함께 지낸다. 재활용 관리자들은 반대 경험을 한다. 이렇게 하면 각 집단이 회사 활동들을 기존과 다른 관점에서 생각하고 재학습할 수 있다.

 

또 다른 예로는 2011년 설립된 멕시코의 살라노 안과학(眼科學)Oftalmología salauno이 있다. 이 회사는 저소득층이 저렴한 비용으로 고품질의 안과 진료를 받을 수 있도록 하비에르 오쿠이센Javier Okhuysen과 카를로스 오렐라나Carlos Orellana가 공동 설립했다. 두 사람은 경제적 목표와 사회적 목표가 서로 연결돼 있다고 여겼지만, 일부 의사들은 환자 치료에만 공을 들이고 업계의 일부 관리자들은 비용에만 연연한다는 것을 알게 됐다. 그래서 두 사람은 몇 가지 핵심 강령을 만들고 전 직원들을 대상으로 일일 교육을 했다. 교육을 통해 회사의 재무적 활동들과 사회적 활동들의 연관성을 명확히 밝히고 서로 의견이 충돌할 때 사용할 수 있는 공통 용어들을 공유했다. 오쿠이센과 올레라나는 이후 같은 교육을 신규 입사자들에게도 실시했고 관련 내용을 일반 업무 활동을 통해 계속 강화해 나갔다.

 

협상공간은 비공식적인 사회화 기회를 만드는 데도 유용하다. 복스캐피털에서는 일주일에 한 번씩 시간을 내서 누구든 회사 관행이 조직 미션 및 가치와 부합되지 않는다고 느끼거나 재무적 가치와 사회적 가치가 상충되는 것을 발견하면 의문을 제기하게 한다. 직원들은 민감한 주제도 피하지 않았다. 일부 직원들은 회사의 투자 포트폴리오가 조직의 사회적 미션을 충분히 반영하고 있는지 물었고, 자금을 마련하는 방식이 윤리적인지 의문을 제기하는 사람도 있었다.

 

이런 대화들은 공동창업자인 다니엘 이초Daniel Izzo로 하여금 복스의 원칙을 비판적으로 되새길 수 있는 계기가 됐다. “처음에는 우리가 하는 일에 투자자들만 이견이 없으면 괜찮다고 생각했어요. 근데 누군가가 이런 질문을 하더라고요. ‘사장님은 마약왕도 투자자로 받아 들이실 건가요?’ 물론 그러진 않을 겁니다. 그래서 선이 필요한 거고요. 근데 그 선을 어디에 그어야 할까요? 부패 사건에 연루된 브라질 회사에서 돈을 받아도 될까요? 아니면 그런 회사 경영자의 딸이나 아들의 돈은 괜찮을까요?”

 

비슷한 예로, 2012년 브라질에서 아반테Avante라는 미소금융기관을 만든 베르나르도 본진Bernardo Bonjean은 매월 한 번씩 직원들을 한데 모아 그에게 질문할 수 있는 조찬 자리를 마련했다. 그는 자신의 생각을 직원들과 편지로 공유하면서 회사의 KPI부터 향후 몇 달간 예측되는 현금흐름까지 모든 것들을 함께 논의했다. 오쿠이센과 오렐라나는 살라노 안과학의 4가지 핵심 강령(헌신, 봉사, 지원, 가치)에 대한 지표를 포스터로 만들어 모든 회의실에 붙여놓았다. 자신들도 의사결정 포인트가 생길 때마다 포스터를 참조할 수 있고 직원들이 공통 언어를 사용할 수 있기 때문이다.

 

직원들의 질문을 독려하기 위해서는 사람들이 논쟁을 일으킬 만한 의견을 내도 무탈하다고 느끼는 환경을 만들어야 한다. 그리고 직원들이 논의 과정을 통해 생각과 프로세스의 변화를 체험하면 자신의 의견이 가치 있다는 것을 알게 된다.

 

이벤트와 대화가 직원들을 사회화하는 유일한 방법은 아니다. 승진과 보상도 중요하다. 앞서 언급했던 다국적 협동조합은행의 경우에는 지점장으로 승진하려면 사업 개발과 비용 절감, 수익 창출에서 뛰어난 성과를 내면서 회사의 사회적 목표와 공동 작업에 대한 의지를 확고히 고수해야 한다. 지점장 승진을 앞둔 후보 한 명은 이렇게 말했다. “능력은 뛰어나지만 회사 가치를 충분히 수용하지 않아서 승진에 실패한 사람들을 많이 봐 왔습니다.”

 

필자들이 연구한 다른 여러 기업들처럼, 복스캐피털도 재무적 실적과 사회적 실적에 따라 직원 개개인의 보너스를 정한다. 더 나아가 창업자 다니엘 이초는 브라질 사회의 경제적 불평등이 자신의 회사 내부에서 재현되는 것은 절대 원치 않는다. 그에 따라 연봉과 보너스가 가장 높은 직원들과 가장 낮은 직원들 간의 격차를 최대 10배로 제한했다.(미국의 경우, 경제정책연구소Economic Policy Institute에 따르면 2017년 기준으로 기업 최고경영자와 일반직원 연봉의 평균 비율은 312 1이었다.) 레볼루션푸드 같은 회사들은 직원들에게 동기를 부여하고 이중목적에 대한 의지를 높이기 위해 주인의식을 강조한다. 정규직 직원이면 누구나 스톡옵션을 받아 주주가 될 수 있다. 게다가 레볼루션푸드의 직원 중 다수는 회사가 사회활동을 벌이는 저소득층 지역의 주민이므로 리치몬드와 토비는 주인의식을 직원들과 공유하는 일이야말로 회사가 사회적 미션을 달성하는 필수요소라고 믿는다.

 

 

 

 

이중 가치를 추구하는 리더십 개발하기

 

리더들은 이중목적을 달성하는 과정에서 어쩔 수 없이 불거지는 긴장을 관리해야 한다. 이런 긴장은 대개 자원을 사이에 둔 경쟁 때문에, 혹은 목적을 달성하는 방법에 대한 견해 차이로 일어난다. 리더들은 재무적 측면과 사회적 측면의 목적을 모두 확인하고 추구하고 보호하면서 긴장도 적극적으로 해결해야 한다.

 

의사결정 내리기.전략적 결정사항들은 이중목적을 모두 보여줘야 한다. 사업목표는 조직이 무엇을 염원하는지를 반영한다. 반면 전략적 결정사항들은 세부 목표를 달성하려는 리더의 헌신을 보여주는 실질적 증거가 된다. 프랑수아지슬랭 모리용François-Ghislain Morillon세바스티앙 코프Sébastien Kopp의 경험은 이에 대한 좋은 예다.

 

모리용과 코프는 2004년에 베자(Veja)를 만들었다. 이 회사는 브라질의 작은 협동조합들에서 공정무역과 친환경 조건에 맞춰 만드는 운동화를 판매한다. 이들은 유명 운동화 브랜드들이 보통 비용의 70%를 광고비로 쓴다는 것을 알게 된 후 무광고주의라는 대담한 결정을 내렸다. 생산비용은 대형 경쟁사들보다 5~7배나 높았지만 무광고주의 덕분에 경쟁 제품들과 비슷한 가격으로 운동화를 판매할 수 있었다. 회사는 전통적 방식의 광고를 하지 않는 대신에 매체 노출 및 판매와 수익성을 높이기 위해 아그네스b.agnès b.나 메이드웰Madewell같은 고급 패션브랜드, 그리고 갤러리라파예트Galeries Lafayette같은 백화점들과 전략적 파트너십을 맺었다.

 

베자의 고객은 주요 운동화 브랜드들의 마케팅에 익숙한 신발 매장들이다. 이들은 처음 베자의 결정에 회의적이었다. 그래서 베자는 사람과 환경에 도움이 되는 베자 운동화의 장점들을 고객사에 알릴 수 있도록 영업사원들을 교육했다. 이제는 고객사들과 매체들도무광고결정이 사회적 목표를 향한 설립자들의 열정을 반영하는 증거이자 궁극적으로는 회사의 사회적 영향력과 수익을 동시에 높인다고 여긴다.

 

또 모리용과 코프는 회사의 성장을 억제하는 결정을 내렸다. 미국 시장에서 제품에 대한 소비자 수요가 늘어나고 있었는데도 말이다. 더 많은 신발을 팔기 위해 공정무역과 친환경 기준을 낮추고 싶지 않았기 때문이다. 그 대신에 그들은 공정무역 파트너들의 역량에 맞춰 생산 목표를 정하는 동시에 협력사들이 가동률을 높일 수 있도록 긴밀히 협력했고, 회사의 성장률이 재무적 지속가능성과 양립할 수 있게 했다. 이런 결정은 이중 목표에 대한 리더들의 참된 의지를 직원들에게 입증하는 계기가 됐다. 공동 설립자들은 둘 다 대담한 결정을 내릴 때 회사의 우선순위를 강조하고 목표 달성을 위한 환경을 조성했다. 또한 그들은 이중 목표를 따르는 회사들이 압박을 받을 때면 사회적 가치보다 이익을 우선시하는 흔한 실수를 저지르지만 그런 함정도 피할 수 있다는 사실을 증명해 냈다.

 

이익의 분배는 전략적 의사결정에서 중요한 또 다른 영역이다. 재무적 목표가 사회적 목표를 능가하지 못하도록 배당금에 상한을 둬야 한다. 오쿠이센과 올레라나는 살라노 안과학을 설립했을 때 적어도 7년간은 수익을 100% 재투자하겠다고 선언했다. 따라서 그들이 선택한 투자자들(사회공헌펀드, 세계은행, 민간 자산관리펀드 등)도 처음 7년 동안은 배당금이 없다는 사실을 알고 있었다. 오쿠이센은 이렇게 설명했다. “투자자들도 궁극적으로는 자신의 자본에 대한 재무적 수익과 사회적 수익 모두를 기대합니다. 그러나 우리 회사와 투자자들은 안과병원 네트워크를 개선하고 육성하는 데에 수익을 재투자한다고 의견 조율을 봤습니다. 그래서 재무적 목표가 사회적 목표보다 우선하지 못합니다.”

 

이사회의 참여 유도하기.성공적인 하이브리드 기업에서는 이사회 멤버들이 회사의 이중목적을 지켜주는 수호자가 된다. 따라서 이들은 사업적 지식과 사회적 지식이 결합된 전문성을 이사회에서 종합적으로 보여줘야 한다. 이사회의 인적 다양성은 조직이 사회적 목표와 재무적 목표 모두에 관심을 기울이게 한다는 측면에서 중요하지만 갈등 위험성을 높일 수 있다. 견해가 다른 이사들은 최선의 조치에 대한 생각도 다를 수 있기 때문이다. 필자들은 일부 기업에서 비슷한 영향력을 가진 이사들 중 사회적 가치를 중시하는 이들과 사업적 가치를 중시하는 이들의 의견이 강하게 대립할 때 경영 체계가 거의 마비되는 것을 목격했다.

 

하지만 이사회 의장이나 상임이사가 두 집단 간 격차를 체계적으로 줄여서 위기를 피하는 기업들도 있었다. 두 집단의 정기적인 교류와 정보 공유를 도모하면 상호 이해를 높일 수 있다. 장프랑수아 코난이 만든 아데코의 자회사를 생각해 보자. 그는 지역의 저명한 비영리단체 대표들에게 소액주주로 이사회에 합류해 달라고 요청했다. 그러면 그들이 가진 사회적 전문지식, 네트워크, 정통성의 혜택을 받아 회사의 사회적 미션을 지켜나가는 데 도움이 됐기 때문이었다. 코난은 자신의 하이브리드 경험 덕분에 두 이사 집단 사이에서 상대편의 중요성을 끊임없이 상기시키고 공통점을 부각하면서 집단 간 격차를 해소할 수 있었다.

 

 

이중목적을 추구하는 조직이 만나는 몇 가지 주요 장애물은 회사의 통제권 밖에 있다. 그중에서 가장 큰 장벽은 그들이 속한 비즈니스 생태계도 주주들의 이익을 먼저 생각하도록 짜여 있다는 점이다. GRI, 지속가능 회계기준 위원회, B랩 및 많은 단체들이 이런 장애물들을 해결하려 노력해 왔다. 이런 단체들은 이중목적 기업들이 직원과 고객, 지역사회, 그리고 환경에 미치는 영향력을 측정하는 지표들을 만들어 관련 기관에게 벤치마킹 자료로 제공해 왔다. 여기서 핵심은, 기업들이 편의에 따라 사회적으로 주력할 분야를 취사선택하지 않게 하는 것이다.

 

하지만 평가기관들은 생태계의 일부일 뿐이다. 미국의 공익법인public benefit corporations, 영국의 지역공동체 이익기업community interest companies, 그리고 이탈리아의 사회적기업società benefit에 법적 지위를 부여하는 것처럼 이전보다 많은 변화들이 일어나고 있지만, 법규와 교육 기준, 투자 모델, 규범 등은 아직 대부분 경제적 가치와 사회적 가치 양측으로 구분돼 있다. 점점 더 많은 기업들이 하이브리드형 조직 구조를 채택하고 있으므로 비즈니스를 지원하는 사회적 시스템 역시 바뀌어야 한다.

 

하지만 조직과 조직을 둘러싼 생태계를 바꾸기는 어렵다. 기업은 틀에 박힌 사고와 행동을 이끄는 관성과 싸워야 한다. 긴장과 상충 작용까지 피할 수는 없겠지만 리더들이 그런 갈등 요인들과 정면 대결한다면 성공에 더 가까워질 수 있다. 우리가 본 아티클에서 설명한 4가지 지침은 그 과정에서 도움을 줄 것이다. 

 

 

 

번역 김성아 에디팅 조진서

 

[1]재무 실적과 사회적 성과를 동시에 추구하는 투자회사

[2]기업의 지속가능 보고서에 대한 가이드라인을 제시하는 국제기구

[3]지속가능한 회계 기준을 개발하고 전파하는 미국 단체

[4]미국의 비영리기관으로, 영리기관 중 사회적으로 유익한 기업인 ‘B기업을 선정하고 수상한다. 여기서 ‘B’ Beneficial의 약자이다.

 

줄리 바틸라나(Julie Battilana)는 하버드경영대학원 경영학 교수이자 하버드케네디스쿨 사회적 혁신 분야 교수다.

앤클레어 파체(Anne-Claire Pache) ESSEC경영대학원 자선사업 분야의 석좌교수다.

메틴 센글(Metin Sengul)은 보스턴칼리지 캐럴경영대학원의 전략 부문 부교수다.

마리사 킴지(Marissa Kimsey)는 하버드경영대학원 연구원이다.

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