HBR in DBR (~2013)

눈을 맞추고 열정을 나누는 팀 빌딩의 과학
알렉스 ‘샌디’ 펜틀랜드(Alex “Sandy” Pentland)


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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 4월 호에 실린 알렉스샌디펜틀랜드(Alex ‘Sandy’ Pentland)의 글 ‘The New Science of Building Great Teams’를 전문 번역한 것입니다.

 

팀이 도약해서 성공하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 출발점이 될 수 있다. 콜센터 업무에 필요한 기량은 쉽게 식별할 수 있으며 관련된 스킬을 가진 사람을 고용하기도 쉽다. 업무는 명료하고 관찰하기도 쉽다. 해결한 문제건수, 고객 만족도, 평균처리시간(AHT, 콜센터 업무효율성의 기준) 등 다방면에서 팀의 성과를 측정하기 쉽다.

 

그렇다면 어느 메이저 은행의 콜센터 관리자에게 비슷해 보이는 팀들 사이에 성과 편차가 생기는 원인을 알아내는 것은 왜 그리 힘들게 느껴졌을까? 여러 지표를 투입해 봤지만 성과 차이를 설명해 줄 만한 것은 아무것도 없었다. 이런 수수께끼 같은 현상 때문에 그는 팀 구성이 과학이 아니라 예술의 영역이라는 생각을 하게 됐다.

 

사실은 그 반대다. MIT Human Dynamics Laboratory에서는 높은 성과를 내는 팀의 동력을 찾아냈다. 이들은 다른 팀을 훨씬 능가하는 에너지, 창조성, 공동의 헌신 등을 갖추고 있었다. 이런 동력은 관찰 가능하고 수치화 및 계량화할 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 이런 동력을 강화하는 방법을 배울 수 있다는 것이다.

 

결정적 요인(It Factor)은 어디에

손발이 잘 맞는 팀의 행동양식을 정리하면서 우리는 팀 구성원 사이에 존재하는 일종의 웅성거림을 들을 수 있었다. 그 내용이 무엇인지는 알 수 없었지만 말이다. 이는 팀이 어떤 내용을 논의하느냐가 아니라 어떤 방식으로 서로 커뮤니케이션하는지가 높은 성과를 결정하는 핵심 요인이라는 것을 암시한다. 하지만 커뮤니케이션에 초점을 맞춰 진행된 연구는 거의 없다. 이것이 중요할지도 모른다는 생각에 우리는 좀 더 심도 있게 연구하기로 했다.

 

연구를 위해 우리는 겉으로는 비슷해 보이지만 팀들 사이에 성과 편차가 있는 기업을 다양한 산업에서 찾아봤다. 그 결과 혁신 팀과 병원의 수술 후 회복 담당 팀, 은행의 고객 대면 팀, 후방 오퍼레이션 팀, 콜센터 팀이 연구에 포함됐다.

 

우리는 이 팀들의 모든 팀원에게 전자 배지를 달게 했다. 그리고 목소리의 톤, 보디랭귀지 및 누구에게 얼마나 말했는지 등 개인별 커뮤니케이션 행위에 대한 데이터를 수집했다. 데이터는 놀라울 정도로 일관성을 보이며 커뮤니케이션이 성공적인 팀을 만드는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 확인시켜줬다. 커뮤니케이션 패턴이 팀의 성공을 예측하는 데 가장 큰 변수일 뿐만 아니라 개개인의 지능, 성격, 기량, 논의의 요지 등 다른 모든 요소들을 합친 것만큼이나 중요하다는 것을 알게 됐다.

 

예를 들어 커뮤니케이션의 패턴은 비슷해 보이는 은행 콜센터 내 팀들이 성과에서 왜 그렇게 차이가 나는지 설명해줬다. 그곳의 팀들은 우리가 준 배지를 6주간 착용했다. 동료 연구자들(태미 킴, 대니얼 올귄, 벤 웨버)은 수집된 데이터를 분석해 팀의 에너지와 공식 회의 외의 활동이 생산성을 예측하는 데 가장 좋은 요인임을 깨달았다. 이 두 가지 요소로 팀 간 생산성 편차의 3분의 1이 설명됐다.

 

이러한 통찰에 의거해서 우리는 콜센터 관리자에게 직원들의 휴식시간을 바꿔 팀원들이 모두 동시에 쉬도록 하라고 조언했다. 그러면 팀원들은 컴퓨터 모니터 앞에서 벗어나 팀 동료들과 더 많은 친교 시간을 갖게 된다. 이러한 제안이 기존 효율성 관행과는 배치되는 것이었지만 황망하고 절망적이었던 관리자는 조언대로 해보기로 했다. 결과는 고무적이었다. 우선 평균 처리시간이 짧아졌는데 평소 성과가 낮던 팀에서는 20% 이상 줄었고 콜센터 전체로는 8% 감소했다. 콜센터 관리자는 이제 은행의 10개 콜센터, 25000여 명 직원들의 휴식시간을 모두 바꾸는 중이며 연간 1500만 달러의 생산성 향상을 기대하고 있다. 콜센터 직원들의 만족도도 높아졌다. 10% 이상 오른 경우도 있었다.

 

덩치와 상관없이 어떤 회사라도 이런 변화를 성취할 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 요즘 기업들은 성과를 정확히 분석하고 만들어내기 위해 필요한 도구와 데이터를 얻을 수 있다. 훌륭한 팀을 구성하는 것은 과학의 영역으로 들어왔다. 이제 그것이 어떻게 작동하는지 보자.

 

커뮤니케이션 패턴이 왜 그렇게 중요할까?

커뮤니케이션하는 내용보다 커뮤니케이션하는 방식이 성공을 좌우한다는 주장은 얼토당토않게 들릴 수 있다. 하지만 인간 진화의 역사를 살펴보면 언어는 상대적으로 최근에 발달한 것이며 사람들 사이의 지배력, 관심, 감정 등을 전달하는 수단이었던 오래된 신호를 바탕으로 만들어진 것임을 알 수 있다. 오늘날에도 여전히 이렇게 케케묵은 커뮤니케이션 패턴이 결정을 내리고 업무를 조정하는 방식을 결정한다.

 

초기 인류가 어떻게 문제의 해결책에 접근했을지 생각해보자. 사람들이 팀을 이뤄 모닥불 주위에 둘러앉아 고개를 끄떡이고, 손짓을 하고, 목소리로 신호를 내며, 제안을 하고, 관찰한 것을 얘기하고, 관심이나 동의를 표시하는 것을 상상해볼 수 있다. 일부가 이 과정에 기여하지 못하거나 관심의 정도 또는 동의를 표하지 못한다면 그룹 구성원들이 얻는 정보가 부족해서 그릇된 판단을 내려 배고픔을 겪을 확률이 더 높아졌을 것이다.

 

관찰의 한계를 넘어

우리가 단결심을 감지할 때 이런 느낌은 뜬금없이 받는 것이 아니다. 이는 사람들이 끊임없이 주고받는 수백 개의 복잡한 커뮤니케이션 신호들을 처리하는 선천적인 능력의 결과물이다.

 

하지만 최근까지 이런 신호들을 객관적인 데이터로 기록해서 어떤 팀의 손발이 잘 맞는 이유를 알아내는 것은 불가능했다. 단순한 관찰만으로는 팀 전체 모든 인간 행동의 뉘앙스를 잡아낼 수 없었다. 단지 좋은 리더십과 팔로어십, 뚜렷한 공동의 헌신, 환상적인 브레인스토밍 등 팀 전체를 부분의 총합보다 큰 것으로 만들어주는 것들을 인지했을 뿐이다.

 

하지만 최근 무선통신과 센서 기술의 발전 덕분에 이런 한계를 넘어 말로 표현할 수 없던잇 팩터(It factor)’, 즉 팀의 손발을 잘 맞게 하는 결정적 요인을 측정할 수 있게 됐다. MIT대 우리 연구실에서 개발한 배지는 현재까지 일곱 번 개량됐다. 이 배지는 1분에 100개 이상의 데이터를 모은다. 조심스럽게 작동하기 때문에 피험자의 자연스러운 행동을 수집할 수 있다고 확신한다. (우리는 사람들이 배지에 적응하는 기간을 기록해 봤는데 초기에는 배지를 의식해서 부자연스럽게 행동하지만 대개 한 시간 내 그런 효과는 사라진다.) 우리는 지난 7년간 21개 조직에 배지를 착용하게 해서 길게는 6주에 걸쳐 약 2500명의 커뮤니케이션 패턴을 측정했다.

 

수집한 데이터를 통해 우리는 많은 사람들의 일상 커뮤니케이션 행위를 전례 없이 상세하게 그릴 수 있었다. 배지는 사람들이 어떤 톤으로 말하는지, 서로 대면은 하는지, 손동작은 얼마나 취하는지, 얼마나 많이 얘기하고 듣고 끼어드는지, 심지어는 얼마나 외향적이고 감정이입을 하는지 등 그들의 상호작용을 측정한다. 모든 팀원들로부터 수집한 데이터를 팀의 성과 데이터와 비교하면 성공적인 팀워크를 만드는 커뮤니케이션 패턴을 밝혀낼 수 있다.

 

효율성을 추구하는 콜센터 팀이든, 새로운 제품 아이디어를 찾고 있는 제약회사의 혁신 팀이든, 리더십을 향상시키고 싶은 상위 관리자 팀이든, 팀의 종류와 목적에 상관없이 성공 커뮤니케이션의 패턴에는 차이가 별로 없다. 생산적인 팀에는 특정한 데이터 신호가 있으며 이는 매우 일관성이 있다. 때문에 우리는 팀원들을 만나지 않고 단지 데이터만 보고도 팀의 성공 여부를 예측할 수 있다.

 

예를 들어 우리는 칵테일 리셉션에 온 팀원들이 착용하고 있던 배지에서 수집한 데이터만으로도 어떤 팀이 사업계획서 콘테스트에서 우승할지를 예상할 수 있었다(2010 1∼2월 호 ‘Defend Your Research: We Can Measure the Power of Charisma’ 참조). 우리는 팀이 투자를 통해 얻을 금전적 결과도 단지 그 팀의 투자협상 과정에서 수집한 데이터를 토대로 예측했다. 우리는 데이터를 통해 팀원들이 언제생산적이고창조적’인 하루를 보냈다고 보고할지도 알 수 있다.

 

또한 데이터를 통해 성공적인 팀들이 몇 가지 결정적인 특성을 공유하고 있음을 알 수 있다.

 

1. 팀원 모두가 거의 비슷한 정도로 말을 하고 들으며 간결하고 기분 좋게 말한다.

2. 팀원들이 서로 마주보며 대화와 제스처에 활기가 있다.

3. 팀원들이 팀장뿐 아니라 서로 간 직접 대화한다.

4. 팀원들이 팀 내 비공식 채널이나 업무 외적 대화를 유지한다.

5. 팀원들이 주기적으로 흩어져서 팀 외부에 나가 정보를 알아온다.

 

데이터를 통해 또 다른 놀라운 사실을 알 수 있었다. 구성원 개개인의 이성이나 재능은 팀의 성공에 있어서 사람들이 예상하는 것보다 훨씬 기여도가 작다. 훌륭한 팀을 구성하는 가장 좋은 방법은 개개인의 명석함이나 성과를 기준으로 팀원을 뽑는 것이 아니라 그들이 소통하는 방법을 배우고 팀이 성공적인 커뮤니케이션 패턴을 따르도록 조정하고 이끄는 것이다.

 

커뮤니케이션의 핵심요소

우리는 연구에서 팀의 성공에 영향을 주는 커뮤니케이션을 세 가지 측면에서 찾았다. 첫 번째는 에너지다. 이는 팀원들 간 의사소통의 횟수나 특징을 통해 측정한다. 의사소통은 한 사람의 코멘트와 이에 대한 상대방의 화답, 이를테면하는 대답이라든지 고개를 끄덕이는 것으로 구성된다. 보통의 대화는 종종 이러한 의사소통 여러 개가 모여 이뤄진다. 팀 내에서 두 개 이상의 의사소통이 동시에 이뤄지고 있을 수도 있다.

 

가장 좋은 커뮤니케이션의 형태는 대면(face-to-face)이다. 다음으로 좋은 것은 전화나 화상회의지만 주의할 점이 있다. 이런 형태는 참여하는 사람 수가 많아질수록 효율이 떨어진다. 가장 효율이 떨어지는 커뮤니케이션 형태는 e메일이나 문자메시지를 통한 것이다. (이런 종류의 커뮤니케이션에 대한 데이터는 배지 사용 없이 수집한다. 하지만 대면 의사소통의 횟수만으로도 에너지를 대략 측정할 수 있다.) 팀원들이 참여한 의사소통 횟수에 커뮤니케이션 유형에 따라 가중치를 주면 각 팀원들의 에너지를 점수화할 수 있다. 모든 팀원들의 에너지 점수를 평균 내면 팀 점수를 구할 수 있다.

 

팀의 에너지 수준은 가변적이다. 예를 들어 MIT 우리 연구실에서는 앞으로의 행사나 규정의 변화, 다른 행정적 세부사항을 알려주기 위해 모이는 때가 있다. 이런 모임은 언제나 에너지가 낮다. 하지만 같은 모임이라도 누군가가 새로운 발견을 발표하기라도 하면 모든 구성원들이 동시에 서로서로 얘기하느라 흥분과 에너지가 치솟는다.

 

두 번째로 중요한 커뮤니케이션의 측면은 참여다. 이는 팀원들 간 에너지 분배를 반영한다. 세 명으로 구성된 작은 팀의 예를 들자면 참여란 A B, A C, 그리고 B C 사이의 평균 에너지량의 함수다. 만약 모든 팀원들이 각각 다른 팀원들과 상대적으로 비슷하고 적당히 높은 에너지를 주고받는다면 참여지수가 매우 높아진다. 몇몇 팀원들이 높은 에너지를 내는 커뮤니케이션에 참여하더라도 다른 팀원들이 참여하지 않는 형태의 팀이라면 그만큼 성과가 좋지 않다.예를 들어 우리가 관찰한 투자결정을 내리는 팀들의 경우 팀원의 일부만 참여했던 팀들은 전부가 참여한 팀에 비해 수익성이 좋지 않은 결정을 내렸다. 특히 주로 전화로만 대화하고 팀원들이 서로 멀리 떨어진 팀들이 그랬다.

 

커뮤니케이션의 측면 중 세 번째로 중요한 것은 외부지향이다. 이는 팀원들이 팀 밖에서 참여하는 커뮤니케이션을 말한다. 외부지향은 팀과 그 팀이 상호 작용하는 다른 팀들과의 사이에 존재하는 에너지다. 우리는 성과가 좋은 팀들은 외부와의 연결을 더 많이 추구한다는 사실을 발견했다. 또한 혁신 업무를 담당하는 등 새로운 관점을 필요로 하는 창조적인 팀들이 외부지향에서 높은 점수를 받는 것이 가장 중요하다는 사실을 알았다.

 

외부지향을 측정하기 위해 배지를 조직 내에서 좀 더 넓게 퍼뜨려야 했다. 우리는 MIT 미디어랩과 각각 다른 기능을 하는 여러 개의 팀으로 구성된 어느 다국적 기업의 마케팅 부서를 포함한 여러 곳에서 시도했다.

 

외부지향과 참여가 둘 다 좋은 것이긴 하지만 공존하기는 쉽지 않다는 것을 데이터를 통해 알 수 있다. 팀원들의 에너지가 다른 두 가지에 사용돼야 하기 때문이다. 에너지는 유한한 자원이다. 팀원들이 팀에 헌신할수록(참여) 팀 밖에서 쓸 에너지(외부지향)가 줄어든다. 반대도 마찬가지다.

 

하지만 팀원들은 둘 다 해야 한다. 성공적인 팀, 특히 창조적인 팀은 발견을 위한 외부지향과 외부에서 모아온 아이디어를 통합하기 위한 참여 사이에서 왔다 갔다 한다. MIT 미디어랩에서는 팀 사이에 창조적 성과가 차이 나는 이유의 절반을 이런 패턴을 통해 설명할 수 있었다. 우리가 연구한 어느 산업연구실에서는 성과가 좋은 팀과 그렇지 않은 팀을 90%에 가까운 확률로 맞힐 수 있었다.

 

팀워크 지도화하기

지점들 간 성과 격차로 고심하던 프라하의 어느 은행은 고객 대응 팀들이 6주 동안 전자 센서를 착용토록 했다. 아래 첫 번째와 두 번째는 한 팀의 팀원 아홉 명으로부터 수집된 데이터를 나타내며 세 번째 지도는 경영진과 모든 팀들 사이에 이뤄진 상호작용에서 수집된 데이터를 나타낸다.

데이터를 통해 우리는소비에트시절 지점에 속한 팀들과 최근 설립된 조직 내 팀들 사이에 차이가 있다는 것을 밝혀냈다. 흥미로운 점은 팀 내 커뮤니케이션 부족을 겪어온소비에트지점들이 팀 외부와의 커뮤니케이션이 훨씬 많았다는 것인데 이는 팀들이 문제의 해결책을 필사적으로 외부에서 찾고 있음을 보여준다. 최근 설립된 조직들은 더 많은 에너지를 보여줬고 외부에서 답을 구할 필요성이 적었다. 초기 데이터를 보고 은행 경영진은 모든 팀들이 볼 수 있도록 이 지도들을 공표했고 재배치를 통해 신·구 지점들의 구성원이 섞이도록 했다. 은행에 따르면 이 시도는 모든 팀 내 업무문화를 향상시키는 데 도움이 됐다.

 

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통념을 넘어선 연구결과

회의적인 사람들은 에너지, 참여 및 외부지향에 대한 우리의 논의가 너무 당연하다고 말할지도 모른다. 하지만 우리의 연구 데이터는 그동안의 통념을 발전시켰다. 그동안 관찰만 했던 것들에 유례없는 정도의 정확함을 더해줬고 핵심 동력을 수량화시켰으며 측정할 수 있게 해줬다.

 

예를 들어 우리는 단지 팀원들 사이의 면대면(face-to-face) 의사소통 횟수로 팀별 성과 차이의 35%까지 설명할 수 있음을 알게 됐다. 또한 팀 내 의사소통의 적당한 숫자는 1시간당 수십 번 정도며 그 이상은 오히려 성과에 방해가 된다는 것을 안다. 좋은 성과를 내는 팀은 팀원들이 팀 전체에 말하거나 듣는 것은 절반 정도밖에 안 되며 자기에게 주어진 시간 동안에만 간결하고 명료한 문장으로 얘기한다. 나머지 반은 일대일 대화를 하는 데 쓰는데 대개는 매우 간결하다. 이러한 후방에서의 의사소통이 팀을 산만하게 하는 것이 아니라 좋은 성과를 낼 수 있도록 한다는 점이 말이 안 되게 들릴 수도 있겠지만 데이터가 증명한다.

 

친교의 중요성에 대해 우리가 수집한 데이터는 기존의 통념을 토대로 할 뿐 아니라 때로는 반박한다. 친교시간은 팀의 성과에 매우 중요한 것으로 나타났다. 커뮤니케이션 패턴의 긍정적인 변화는 50% 이상이 친교시간에 기인한다. 이는 효율성에 초점을 맞춘 콜센터와 같은 곳에서도 그렇다.

 

데이터 없이는 어떤 것이 팀을 성공으로 이끄는 원동력이 될지 생각해낼 수 없다. 일례로 어느 신생 소프트웨어 업체의 관리자들은 맥주파티나 다른 행사를 통해 직원 간 커뮤니케이션을 향상시킬 수 있다고 생각했다. 하지만 배지 데이터는 이러한 행사들이 별 효과가 없었다는 것을 보여줬다. 반면 회사 구내식당의 식탁을 더 길게 배치해서 잘 모르는 사람들끼리도 같이 앉게 한 것이 큰 효과가 있다는 것을 데이터를 통해 알 수 있었다.

 

외부지향에 대한 시각도 데이터를 통해 유사하게 개선할 수 있다. 성과를 높이기 위해 새로운 시각을 활용하는 것은 놀랄 만한 아이디어가 아니다. 사실 기업 경영진에게는 일종의 교과서와도 같다. 그러나 우리가 연구한 대부분의 기업들은 새로운 시각을 바른 방법으로 수용하지 않았다. 우리가 관찰한 많은 조직들은 외부 자문을 받을 때 반복적으로 같은 곳을 이용했다. 또한 사례를 만들거나 프로젝트를 사후적으로 검토하는 등 일이 있을 때 가끔 외부 자문을 받았다. 우리가 연구했던 팀 중 가장 성과가 좋고 창의적인 팀의 경우 조직 내부 또는 외부에서 지속적으로 새로운 시각을 찾았다.

 

시간의 흐름에 따른 커뮤니케이션 지도

아래 지도는 주요 신제품 출시 전후, 어느 독일 은행의 마케팅 부서에서 나타난 커뮤니케이션 패턴을 보인 것이다. 이 부서에는 각 4명으로 구성된 고객서비스팀, 판매팀, 지원팀, 개발팀과 관리팀이 있었다. 우리는 전자 배지를 통해 개인 간 상호작용에 관한 데이터를 수집하는 한편 e메일 데이터도 수집해서 가치가 큰 면대면(face-to-face) 커뮤니케이션과 가치가 작은 디지털 메시지 사이의 균형을 평가했다.

 

우리가 이 프로젝트에서 반복해서 피드백을 주지는 않았지만 만약 1주일쯤 된 시점에서 피드백을 줬다면 고칠 수도 있는 세 가지 부정적인 양상을 지적했을 것이다. 그 세 가지는 고객 서비스팀의 무존재감, e메일에 대한 과한 의존, 팀 간 커뮤니케이션의 심한 불균형이다. 이런 문제들이 해결됐다면 제품 관련 문제가 훨씬 일찍 발견돼서 더 효과적으로 대응할 수 있었을 것이다.

 

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데이터 적용방법

팀 구성과 같은 일의 객관적인 분석을 오랫동안 간과해온 경영진에게 데이터는 개인과 팀의 성과를 높일 수 있는 토대가 될 수 있다. 이는 세 가지 단계로 이뤄진다.

 

1단계:시각화.가공되지 않은 상태의 데이터는 팀을 분석하는 데 별 의미가 없다. 예를 들어 어느 개인의 에너지 점수가 0.5점이라면 우수하다고 할 수 있겠지만 팀의 동력 측면에서는 통계결과에 기초한 설명을 이해하기 쉽지 않다. 하지만 우리가 개발한 에너지, 참여, 외부지향 공식을 사용하면 이러한 각각의 측면에서 팀이 잘하고 있는지를 나타낸 지도를 만들 수 있다. 시각화해서 데이터를 명확하게 전달하고 누구나 즉시 접근할 수 있게 하는 것이다. 이 지도는 팀이 인지하지 못한 약점을 있는 그대로 보여준다. 지도를 통한 시각화에서 마치 존재하지 않는 듯이 나타나는, 에너지가 낮고 참여도가 낮은 팀원을 가려낼 수 있다. (‘팀워크 지도화하기참조)

 

그런 사람을 발견하면 그들의 개인별 배지 데이터를 분석한다. 그들이 팀에서 커뮤니케이션을 하려고 하는데도 무시되거나 차단되는 것인가? 그들이 다른 사람들의 말을 차단하고 듣지 않아서 동료들이 그들의 의견을 구하지 않는 것인가? 팀원 중 한 명과만 커뮤니케이션하고 있지는 않은가? 그들은 미팅이 있을 때 다른 사람들을 마주하려 하는가, 아니면 숨으려 하는가? 충분히 큰 목소리로 말하는가? 어쩌면 팀장이 너무 지배적인 성향이라서 회의에서 혼자 얘기하기 때문에 팀원들의 참여를 독려할 필요가 있을지도 모른다. 에너지와 참여 지도가 이러한 문제들을 명확하게 보여줄 것이다. 문제가 뭔지 알게 되면 고칠 수 있다.

 

외부지향 지도는 조직 전반에 걸친 커뮤니케이션 패턴을 보여준다. 예를 들어 어느 부서의 관리팀이 부서 내의 모든 팀과 관계하는 데 실패하고 있다는 것을 보여줄 수도 있다. 시간의 흐름에 따른 참여와 외부지향 지도는 팀이 이 두 행위 사이를 효율적으로 오가고 있는지를 보여줄 것이다. 시각화를 더 세부적으로 만들 수도 있다. 팀원들 간 커뮤니케이션 유형을 세분화한 지도를 만들어서 서로 대면해야 할 팀들이 역효과적 커뮤니케이션 패턴인 e메일만 남발하고 있는 것은 아닌지도 알아낼 수 있다. (‘시간의 흐름에 따른 커뮤니케이션 지도참조)

 

2단계:훈련.데이터 지도는 반복적인 시각적 피드백을 통해 팀 업무 향상을 도울 수 있다.일본인과 미국인 팀원들로 구성된 다국적 디자인 팀이 좋은 사례다. 시각적 데이터는 범위가 넓거나 다중 언어를 사용하는 팀에 특히 효과적인데 이들은 종종 특수한 커뮤니케이션 문제를 겪는다. 이 팀의 지도는 (‘커뮤니케이션 향상을 나타낸 지도참조) 커뮤니케이션이 고르지 못하게 이뤄지고 있다는 것을 보여줬다. 초기에 일본인 팀원들은 말하기를 꺼려했으며 그 결과 팀의 에너지와 참여도가 모두 낮았다.

 

우리는 1주일 동안 매일 팀원들에게 그날의 일을 시각화해 보여줬다. 약간의 해석도 덧붙였다. (여기서 명심할 점은 우리가 그들 업무의 내용은 알지 못했고 그들이 어떻게 상호작용하는지만 관찰했다는 것이다.) 우리는 또한 그들에게 이상적인 지도라면 모든 팀원들이 균등하게, 전반적으로 지금보다 더 기여하는 형태였을 것이라고 말했다. 7일째가 되자 팀의 에너지와 참여도가 상당히 올라갔다는 것을 지도에서 확인할 수 있었다. 특히 두 명의 일본인 팀원들이 그랬고 그중 한 명은 팀의 원동력이 됐다.

 

골프 스윙을 비디오로 분석해봤거나 연설하는 모습을 녹화해서 본 적이 있다면 시각화된 피드백이 신속한 개선에 효과적이라는 사실이 그리 놀랍지 않을 것이다. 이제 우리는 객관적인 분석을 통해 팀워크를 향상시킬 시각적 도구를 갖게 된 것이다.

 

3단계:업무의 조절.우리는 지도를 훈련도구로 사용해서 팀의 커뮤니케이션 패턴을 신속히 개선할 수 있었다. 하지만 그것이 곧바로 업무 향상으로 이어질까? 그렇다. 배지 데이터를 사용하는 마지막 단계는 바로 에너지와 참여도를 측정된 성과와 함께 지도로 만드는 것이다. 일본인, 미국인으로 구성된 팀의 사례에서 우리는 개선된 커뮤니케이션 패턴을 팀원들이 스스로 평가한 매일의 생산성과 함께 지도로 나타냈다. 커뮤니케이션 패턴이 우리가 이상적으로 상정한 것에 가까워질수록 생산성도 올라갔다.

 

우리는 창조적으로 되고 싶은 팀, 단결을 꾀하고 싶은 임원급 팀 등 여러 곳에서 이런 결과를 반복 적용했다. 팀원들 스스로의 효율성 평가를 커뮤니케이션 패턴과 항상 함께 지도로 그렸다.

 

지도를 통해 우리는 종종 중요한 것을 발견했다. 은행 콜센터가 대표적 예다. 우리는 그곳 팀 각각의 에너지와 참여도를 평균 처리시간과 함께 지도화했다. (‘커뮤니케이션과 성과 지도화하기참조)에너지가 높고 참여도도 높은 팀이 가장 성과가 좋다는 것을 지도에서 확인할 수 있었다. 하지만 놀랍게도 에너지가 낮고 참여도도 낮은 팀이 균형이 안 맞는 팀들, 예를 들어 에너지는 높지만 참여도는 낮거나 에너지가 낮은 데 참여도만 높은 팀보다 성과가 높을 때도 있었다. 관리자가 에너지와 참여도를 높이려고 노력할 때 둘 사이의 균형을 맞추도록 신경 쓸 필요가 있음을 지도를 통해 알 수 있는 것이다.

 

평균 처리시간처럼 확실한 측정기준이 없을 때는 주관적인 수치들과 함께 커뮤니케이션 패턴을 지도화해도 좋다. 예를 들어 우리는 팀원들에게 그들의 하루하루를창조적이나절망적과 같은 척도로 평가하도록 해서 커뮤니케이션 패턴과의 연관성을 살펴봤다. 팀원들은 종종 이러한 피드백 과정이 매우 놀랍다고 평가한다.

 

성공을 위한 전략.이 시점에서 드는 의문은 에너지와 참여도를 높일 필요성을 느꼈을 때 어떻게 시작해야 하는가 하는 문제다. 이 수치들을 높이기 위해 가장 좋은 방법은 무엇인가?

 

사무실 공간이나 자리를 재배치하는 것처럼 단순한 접근도 효과가 있다. 개인적인 모범을 보이는 것도 좋다. 관리자가 팀원들의 고른 참여를 독려하고 더 많은 대면 커뮤니케이션을 행하는 것이다. 정책변화도 팀을 개선시킬 수 있다. 예를 들어 관습적인 회의 진행법을 피하는 것은 변화를 불러오는 좋은 방법이 될 수 있다. 어떨 때는 팀원을 바꾸거나 새로운 피를 수혈하는 것이 에너지와 참여지수를 높이는 가장 좋은 방법일 수 있지만 우리 연구에 따르면 이럴 필요는 거의 없다. 대부분의 사람들은 피드백을 받으면 다른 사람의 말을 덜 방해하고, 대면접촉은 더 많이 하며, 더 적극적으로 듣는다. 팀의 리더들은 팀을 변화시키기 위해 데이터를 사용해야 한다.

 

커뮤니케이션과 성과 지도화하기

에너지와 참여도를 기존의 성과측정과 함께 시각화해서 비교할 수 있다. 아래 지도는 은행 콜센터 내 여러 팀의 에너지와 참여도를 효율성 측정 기준인 평균처리시간과 비교해서 표시한 것이다.

효율성 기대수치는 6주에 걸친 실제 평균처리시간의 통계적 분석을 기초로 만들어졌다. 에너지가 크고 참여도가 높은 팀일수록 효율이 높다는 것을 알 수 있다. 또한 에너지가 낮고 참여도가 낮은 팀이 에너지가 높지만 참여도는 낮거나 에너지는 낮은 반면 참여도만 높은 등 균형이 안 맞는 팀들보다 높은 성과를 낼 수도 있음을 지도에서 알 수 있다. 이는 콜센터 관리자가 성과를 높이기 위해 쓸 수 있는 지렛대가 한 개 이상임을 의미한다. 예를 들어 A B점은 효율성 수치는 같지만 각각 다른 에너지와 참여도의 조합으로 이뤄졌다.

 

콜센터 관리자는 에너지와 참여도를 함께 향상시키길 원했다. 우리는 콜센터 내 팀별로 전체 휴식시간을 갖도록 하라고 제안했다. 이는 특히 편안한 상호작용의 횟수를 늘렸으며 팀의 에너지 수준도 높였다. 모든 팀원들이 동시에 휴식을 취하면서 상호작용이 균등하게 이뤄졌으며 결과 참여도가 올라갔다. 이후 에너지와 참여도를 평균 처리시간과 비교해서 지도로 그려보자 결과는 분명해졌다. 콜센터의 효율성이 평균 8% 향상됐고 특히 하위성과그룹에 속한 팀들이 20%나 좋아졌다.

 

이상적인 팀원.각 팀원을 이상적인 팀원상과 비교해 점수화할 수도 있다. 생산성에 중점을 둔 팀과 창조성 중심 팀 양쪽에서 우리는 가장 좋은 유형의 팀원을 나타내는 데이터를 찾아냈다. 어떤 사람들은 이들을타고난 지도자라고 하는데 우리는카리스마 있는 연결자라고 명명했다. 배지 데이터에 의하면 이러한 사람들은 적극적으로 돌아다니고 간결하지만 에너지 높은 대화에 동료들을 참여시킨다. 시간을 민주적으로 배분해서 모든 팀원과 똑같이 소통하고 모두가 참여할 기회를 갖도록 신경 쓴다. 반드시 외향적인 것은 아니지만 다른 사람들에게 다가가는 것을 편안하게 느낀다. 자신들이 말하는 것만큼, 혹은 그 이상 들으려 하며 누구와 대화하든 열심히 들으려고 한다. 우리는 이것을에너지가 넘치면서도 집중적인 듣기라고 부른다.

 

이상적인 팀원들은 또한 팀원 서로서로를 연결해주며 아이디어를 전파하고 다닌다. 그들은 적당하게 외부지향적이어서 팀 외부에서 아이디어를 구하지만 팀 내부에 대한 참여를 희생해가며 그러는 것은 아니다. MIT 1주일 집중 코스에 참가한 임원들을 대상으로 한 연구에서 우리는 이러한 카리스마 있는 연결자가 많을수록 팀이 성공한다는 사실을 발견했다.

 

팀 구성은 과학의 영역이지만 새롭고 진화하는 과학이다. 커뮤니케이션 패턴을 팀의 효율성을 측정하는 가장 중요한 도구로 만들었으므로 이제는 데이터를 다듬어 더욱 정교한 측정방법으로 만들어내야 할 때다. 또한 더 깊이 분석하고 팀원과 팀 유형에 대한 우리의 생각을 분명하게 해 줄 새로운 도구를 개발해야 할 때다.

 

이러한 과학을 가능하게 해준 센서도 진화하는 중이다. 현재까지 일곱 번 개량된 배지는 ID카드만큼이나 작고 자연스럽게 변한 반면 수집할 수 있는 데이터의 종류와 양은 증가하고 있다. 우리는 팀과 팀장들에게 실시간으로 커뮤니케이션에 대한 피드백을 주는 앱을 실험 중이다. 이 센서는 팀을 넘어 다양한 상황에서 응용되고 있다.

 

우리는 회사의 모든 구성원이 장기간 배지를 착용해서 빅데이터를 생산하고, 그렇게 모인 데이터를 토대로 팀 구성뿐 아니라 리더십, 협상, 업무 평가 등 모든 것의 패턴을 찾아내는 것을 상상해본다. 데이터에 기초해서 우리가 일하는 공간의 성격이나 커뮤니케이션 도구를 바꾸는 것을 상상해본다. 우리는 글로벌 경제에서 너무나 중요한 원거리 업무와 다문화팀의 패턴을 알아내고 조정해서 놀라울 정도로 향상시킬 수 있다고 믿는다. 우리는, 내가 조직의전지적 신의 시점’이라고 부르는 것을 만드는 중이다. 영적으로 들릴지도 모르지만 이는 증거와 데이터에 기초한 것이다. 이것은 놀라운 일이며 조직이 일하는 방법을 바꿀 것이다.

 

번역 |윤자영 pompomy@gmail.com

 

알렉스샌디펜틀랜드

MIT 교수인 알렉스샌디펜틀랜드(Alex ‘Sandy’ Pentland)는 동 대학의 Human Dynamics Laboratory Media Lab Entrepreneurship Program의 디렉터이며 Sociometric Solutions의 회장이다.

 

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