2014
7-8월

궁극의 마케팅 머신
키스 위드(Keith Weed),프랭크 반 덴 드리스트(Frank van den Driest),마크 드 스완 애론스(Marc de Swaan Arons)

main_4445

ARTWORK Markus Linnenbrink DIEDRITTEDIMENSION, 2011 JVA/Prison, Düsseldorf Rath, Germany


대부분의 마케팅 조직들은 20세기 방식에서 벗어나지 못하고 있다. 이 시대 가장 우수한 마케팅 조직들이 디지털 시대의 도전에 어떻게 대응하고 있는지 살펴보자.

 

Idea in Brief

과제

마케터들이 고객과 교감하는 방식이 완전히 바뀌었다. 하지만 대부분의 기업들을 보면 마케팅 업무 조직 체계는 여전히 과거에 머물러 있다. 마케터들이 우수한 성과를 내기 위해서는 어떤 전략과 구조, 역량을 갖춰야 할까?

 

연구

마케팅2020 연구는 전 세계

1만 명이 넘는 마케팅 책임자들을 상대로 그들이 속한 조직의 데이터 분석 능력과 브랜드 전략, 다른 부서 및 국가 간 소통, 직원 참여, 그리고 그 외 다른 요인들에 대해 설문조사를 진행하고, 실적이 우수한 조직과 실적이 부진한 조직으로 구분해 응답 내용을 비교했다.

 

결론

실적이 우수한 조직은 고객에 대한 통찰을 강화하고, 사회적 목적을 알리며, 풍부한 고객 경험을 제공하는 능력이 탁월하다. 또 업무 간 협력과 전략적 집중, 조직적 민첩성, 교육 면에서도 더 뛰어난 것으로 드러났다. 이러한 역량은 새롭고 유연한 조직 구조에서 발휘되기 쉽다. 

 

지난 10년 사이에 고객을 사로잡기 위해 마케터들이 하는 일은 상상을 초월할 정도로 달라졌다. 정보기술(IT)을 예외로 할 수 있다면 마케팅처럼 빠르게 발전한 또 다른 분야를 떠올리기 어렵다. 불과 몇 년 전만 해도 최첨단에 속했던 마케팅 수단과 전략이 순식간에 구식으로 전락하고 하루가 다르게 새로운 방식이 등장하고 있다.

 

하지만 대부분의 기업들을 보면 마케팅 조직 체계는 지금으로부터 40년도 더 전, 그러니까 브랜드 관리 실무가 처음 등장했을 때와 조금도 달라지지 않았다. 구시대 유물인 보수적 위계질서가 아직도 흔하게 보인다.

 

마케터들은 자신이 속한 조직을 새로 정비해야 할 필요성이 있다는 점을 잘 인식하고 있으며 아예 마케팅 부서 조직도를 찢어버리는 최고마케팅책임자(CMO)도 많이 있다. 그러나 전 세계 수백 개의 마케팅 조직들과 함께 작업하고 연구를 진행해본 결과, 기존 조직도를 폐기해버린 CMO들은 새로운 조직도를 어떻게 그려야 할지 몰라 고심하고 있는 것으로 드러났다. 이상적인 조직 체계란 과연 어떤 모습일까? 우리의 대답은 질문 자체가 잘못됐다는 것이다. 간단한 청사진 같은 건 존재하지 않는다.

 

마케팅 책임자라면 대신 이렇게 질문해야 맞다. “어떤 가치와 목표로 우리의 브랜드 전략을 이끌고, 어떤 역량으로 최고의 마케팅을 주도하며, 이 모든 것을 어떤 조직 체계와 방식으로 지원할 것인가?” 전략이 세워진 다음 조직 체계가 잡혀야지 그 반대가 돼서는 안 된다.

 

맥도널드의 CMO 출신인 래리 라이트는 인터콘티넨털호텔 그룹의 최고브랜드책임자로 취임했을 때 이 원칙을 제대로 이해하고 있었다. 당시 인터콘티넨털호텔 마케팅팀은 운영조직을 개편하느라 여념이 없었다. 라이트는 서둘러 마케팅팀을 마케팅 목적과 목표, 그것을 달성하기 위한 과정을 구체화하는 작업에 집중하도록 이끌었다. 목적과 목표, 과정이 분명해지자 합리적인 조직 개편이 가능해졌다.

 

뛰어난 마케팅 조직이 전략이나 구조 면에서 여타 조직과 어떤 차이가 있는지 이해하기 위해 우리가 속해 있는 컨설팅회사 이펙티브브랜드(EffectiveBrands)마케팅2020’이라는 연구를 시작했다. 미국광고주협회, 세계광고주연맹, 컨설팅 기업 스펜서 스튜어트, 경제경영전문지 <포브스>, 시장조사 및 데이터 분석서비스 업체 메트릭스랩, 그래픽 소프트웨어 개발업체 어도비가 공동으로 기획한 마케팅 2020은 우리가 아는 한 지금까지 진행됐던 마케팅 리더십 연구 중 가장 큰 규모를 자랑한다. 이 글의 공동 필자인 유니레버의 키스 위드 CMO는 마케팅2020의 자문위원회 의장을 맡고 있다. 지금까지 마케팅 2020 350명이 넘는 기업 CEO CMO, 대행사 대표들을 심층 인터뷰하는 질적 연구를 수행하고 세계 곳곳의 도시에서 CMO 모임을 10여 차례 이상 개최했다. 양적 연구로는 92개국의 1만 명 넘는 마케터를 상대로 온라인 설문조사를 실시했다. 설문조사에는 마케터들이 가진 데이터 분석 능력과 브랜드 전략, 다른 업무 및 다른 국가들과의 교류, 직원 교육에 초점을 맞춘 질문이 80개 항목 이상 포함됐다.

 

우리는 설문 응답자가 속한 기업의 3년간 매출 성장률을 경쟁사와 비교해 실적 우수 집단과 실적 부진 집단으로 구분했다. 그런 다음에 두 집단의 전략과 구성, 역량을 비교했다. 이 결과들 중엔 전혀 놀랍지 않은 당연한 사실들도 있다. 예를 들면 데이터 활용 수준이 뛰어난 기업이 더 빠르게 성장한다는 점이다. 그럼에도 불구하고 이번 조사를 통해 탁월한 마케팅 성과를 내기 위해 갖춰야 할 브랜드의 속성들과 이를 성공적으로 이뤄내는 조직의 특성들을 새롭게 밝혀냈다. 분명한 것은마케팅이 더는 분리된 독립체이거나 여전히 폐쇄적으로 업무를 수행하는 기업의 골칫거리가 아니며, 이제는 회사 전체로 범위를 넓혀 사실상 모든 업무 영역을 활용한다는 사실이다. 기업이나 산업 분야에 따라 마케팅 책임자들이 지닌 직함이나 역할, 책임은 크게 다르지만 이들이 직면한 과제와 성공적인 마케팅을 펼치기 위해 해야 할 일만큼은 대단히 유사하다.

 

성공의 공식을 이루는 특성들

앞으로 전개되는 내용의 골자는 실적이 우수한 마케팅 조직들이 일반적으로 갖고 있는 특성들과 더불어 조직의 효율성을 끌어올리는 구체적 요인들에 대한 설명이다. 먼저 실적이 우수한 기업들의 마케팅 업무 방식에 공통적으로 나타나는 원칙을 살펴보자.

 

빅데이터, 깊은 통찰.오늘날 마케터들에게는 고객 정보가 넘쳐난다. 하지만 대부분 아주 제한된 방식으로만 그 정보를 활용하고 있다. 말하자면 메시지 적중률을 높이는 수준이다. 각각의 고객이 언제 어디서 무엇을 하는지 파악하는 정도는 이제 웬만한 기업이면 다 갖고 있는 정보다. 우리 연구에서 실적 우수 집단으로 분류된 기업들은 고객이 어떤 행동을 하는지 알려주는 데이터를그렇게 하는지 분석한 지식과 결합해 고객의 요구와 그 요구를 만족시킬 방법에 대한 새로운 통찰을 얻어낸다. 이런 기업들의 마케터들은 고객의 기본적인 욕구, 이를 테면 성취하고, 파트너를 찾고, 아이를 기르고 싶어 하는 욕구처럼 우리가보편적인 인간의 진리라고 부르는 동기를 잘 이해하고 있다.

 

일례로 나이키플러스(Nike+) 브랜드1]의 개인용 운동 용품과 서비스는 운동하는 사람들이 어떤 행동을 하는 이유에 대한 심층적인 이해와 데이터 분석 결과를 조합한다. 나이키플러스는 러닝 슈즈와 웨어러블 디바이스에 센서 기술을 내장해 웹은 물론 태블릿과 스마트폰용 애플리케이션, 트레이닝 프로그램, 소셜 네트워크와도 연결되도록 한다. 달리는 경로와 시간을 파악할 뿐만 아니라 동기를 부여하는 피드백을 제공하고, 친구나 생각이 비슷한 운동선수, 심지어 코치들로 이뤄진 커뮤니티에 연결시켜준다. 사용자는 자신의 운동 경과를 모니터링하는 맞춤형 코칭 프로그램도 제공받는다. 말하자면 의욕 넘치는 첫 하프 마라톤 도전자와 부상에서 회복 중인 숙련된 달리기 선수에게 제공되는 코칭 프로그램은 아주 다르다. 성과가 좋은 사람들은 그에 따른 보상을 받고, 자신이 이룬 성취를 소셜 미디어에 올릴 수도 있으며, 나이키플러스 커뮤니티에서 다른 사람들과 비교하거나 정보를 얻을 수도 있다.

 

목적 의식이 있는 포지셔닝 전략.일류 브랜드들은 브랜드의 목적이 지닌 세 가지 특징을 분명하게 알리는 능력이 탁월하다. 첫째는 기능적 혜택, 즉 고객들이 그 브랜드를 구매함으로써 겪고자 하는 일이다. 스타벅스 커피를 마실 때 경험할 수 있는 기분전환 효과를 생각해보라. 둘째는 감정적 혜택, 즉 어떻게 고객의 감정적 욕구를 충족시키느냐 하는 점이다. 커피를 마시는 행위도 일종의 사교 활동이다. 마지막으로 사회적 혜택은 공정무역 커피처럼 지속가능성의 추구와 관련돼 있다. 유니레버의지속가능한 생활 캠페인을 생각해보자. 지속가능한 성장을 위한 지침들을 제시해 건강을 개선하고, 환경에 미치는 영향을 줄이며, 삶의 질을 높여야 한다고 강조한다. 이 캠페인은 유니레버 전 직원들의 마음가짐과 기업 운영 전략에 영향을 미칠 뿐만 아니라 모든 유니레버 브랜드 전략의 핵심에 자리 잡고 있다.

 

브랜드의 목적을 강력하고 명확하게 제시하면 고객을 사로잡고 직원들에게 영감을 주는 것에 더해 조직 전반에 걸쳐 긴밀한 협력을 강화하고, 고객과 만나는 다양한 접점에서 일관된 메시지를 전달할 수 있다. 세계적 페인트 브랜드인 아크조노벨의 듀럭스가 좋은 예다. 2006년 아크조노벨의 비즈니스 운영을 보면 현지 시장을 중심으로 대단히 분권화된 상황이었다. 지역별로 독자적인 브랜드 목표와 경영 목표를 세우고 자체적으로 마케팅 믹스2]를 전개했다. 당연히 그 결과는 일관성 없는 브랜드 포지셔닝과 들쭉날쭉한 실적으로 이어졌다. 어떤 시장에서는 치솟는가 하면 다른 시장에서는 바닥을 전전했다. 2008년에 듀럭스의 새로운 글로벌 브랜드팀은 대대적인 프로그램을 추진했다. 전 시장에 걸쳐 듀럭스 브랜드에 대한 소비자 인식과 그들의 삶에서 페인트가 갖는 목적, 사람들로 하여금 주변 환경에 색깔을 입히도록 영감을 주는 인간적 진리를 이해하기 위한 프로그램이었다. 중국을 비롯해 인도, 영국, 브라질에 이르기까지 일관된 주제가 드러났다. 바로 우리를 둘러싼 색상이 우리가 느끼는 감정에 굉장한 영향을 미친다는 점이었다. 듀럭스는 단지 페인트가 담긴 통을 파는 게 아니라긍정이 담긴 통을 팔고 있었다. 이렇게 듀럭스의 브랜드 목적이 새롭게 정의되자색깔을 입히자(Let’s Color)’는 마케팅 캠페인을 시작할 수 있었다. 자원봉사자들을 모집하고 페인트를 기부해 브라질 리우의 빈민지역에서부터 인도의 조드푸르까지 낙후된 도시 주거지를 새롭게 정비하는 일에 아크조노벨 직원의 80% 이상이 참여하고 있다. 이들은 지금까지 50만 리터가 넘는 페인트를 기부했다. 듀럭스는 목적이 이끄는 접근법을 통해 분산됐던 마케팅 조직을 정렬했을 뿐만 아니라 여러 시장에서의 점유율도 확대했다.

 

총체적 경험.기업들은 갈수록 제품 가치를 높이기 위해 고객 경험을 창출하고 있다. 일부 기업들은 파악한 고객 정보를 기초로 맞춤형 제안을 함으로써 고객과의 관계를 심화시킨다. 고객과의 접점을 늘리는 방식으로 관계의 폭에 집중하는 기업들도 있다. 우리가 연구한 바에 따르면 실적이 우수한 브랜드들은 깊이와 폭, 이 두 가지를 다 신경 쓰면서총체적 경험이라고 하는 것을 제공한다. 사실 우리는 조만간 마케팅에서 가장 중요한 지표는지갑 점유율이나매체 점유율이 아니라경험 점유율로 바뀌리라 믿는다.

 

[1]나이키가 애플과 손잡고 만든 헬스케어 브랜드로 스마트 기능을 활용한 개인화 데이터분석 서비스를 특징으로 한다 - 편집자 주

[2]계획한 목표를 이루기 위해 제품, 가격, 유통, 판촉 네 가지 요소를 합리적으로 결합하는 종합적인 마케팅 전략 역주


조미료와 향신료를 만드는 기업인 맥코믹은맛의 예술과 과학, 열정을 권장하겠다는 약속을 이행하는 과정에서 깊이와 폭에 모두 집중했다. 맥코믹은 제품 포장, 요리책 형태의 브랜디드 콘텐츠(branded content)3], 소매점, 그리고 쌍방향 서비스인맛의 지문(FlavorPrint)’에 이르기까지 고객과 만나는 수많은 물리적 혹은 디지털 접점에서 일관된 경험을 제공한다. ‘맛의 지문이란 각각의 고객이 선호하는 맛을 파악해 적절한 레서피를 추천해주는 맞춤형 서비스다. 미국의 유료 회원제 동영상 사이트인 넷플릭스가 영화로 하는 서비스를 맛의 지문은 음식 레서피로 하는 셈이다. 맛의 지문은 알고리즘으로 각 레서피에서 고유의 맛 프로필을 추출하고, 그중에서 개별 고객이 선호하는 맛 프로필과 일치하는 것을 찾아낸다. 그런 다음 고객 맞춤형 e메일과 쇼핑 목록, 태블릿과 모바일 기기에 최적화한 레서피를 만들어낸다.

 

성장을 위한 조직 만들기

마케팅은 기업 내부의 마케터들에게만 맡겨두기엔 지나치게 중요해졌다. 이 말은 마케터들을 폄하하려는 의도가 아니라 오늘날 마케팅이 얼마나 포괄적인 업무인지 강조하려는 것이다. 데이터에 바탕을 두고 브랜드 목적에 충실한, ‘이음새 없는 경험을 고객에게 제공하려면 매장의 점원과 전화상담원부터 IT전문가들과 마케팅팀 자체를 포함한 회사 내 전 직원들이 동일한 비전을 공유해야만 한다.

 

우리의 연구 결과, 조직의 효율성을 끌어올리는 다섯 가지 요인이 파악됐다. 먼저 실적이 우수한 기업의 경영진은 마케팅을 비즈니스 전략은 물론 조직 내 다른 부문과도 긴밀하게 연결시킨다. 둘째, 모든 직급이 브랜드 목적을 충실히 이해하도록 함으로써 조직에 영감을 불어넣는다. 셋째, 직원들이 우선순위를 지닌 몇 가지 핵심사항에만 집중하도록 한다. 넷째, 민첩하고 복합적인 기능을 갖춘 팀을 조직한다. 다섯째, 성공에 필요한 내부 역량을 축적한다.

 

마케터들에게만 맡겨두기에는 마케팅의 중요성이 엄청나게 커졌다. 마케팅은 매장의 중요성이 엄청나게 커졌다. 마케팅은 매장의 점원에서부터 IT전문가까지 모든 직원들이 참여해야만 하는 영역이다.

 

연결하기.우리는 다수의 마케팅 조직들과 작업하면서 팀워크가 제 기능을 못하고, 협력이 부족하며, 동일한 목적의식과 신뢰가 결여된 경우를 끊임없이 지켜봤다.

 

문화적, 지리적 장벽이 버티고 있음에도 불구하고 성과가 우수한 마케터들은 대부분 이런 단절을 겪지 않는다. 이런 기업의 리더들은 마케팅 업무를 전반적인 경영은 물론 다른 업무 기능들과 연결시키는 능력이 탁월하다. 이들은 CEO와 긴밀한 관계를 형성해 마케팅 목표가 기업 목표를 확실히 뒷받침하도록 하고 마케팅과 다른 분야를 통합시켜 조직 내 폐쇄적인 사일로(silo)4]들의 가교 역할을 해준다. 또한 글로벌 마케팅팀과 광역 마케팅팀, 지역 마케팅팀이 모두 서로 의존하며 작업할 수 있도록 뒷받침한다.

 

전통적으로 마케팅 부서는 독자적으로 움직이면서 기껏해야 본사에서 하달되는 전략을 일관성 없이 지원하고, 더 흔하게는 브랜드 자산 증가처럼 전체적인 비즈니스 전략과 직접적으로 관련 없는 브랜드, 혹은 마케팅 목표를 추구했다. 오늘날 실적이 우수한 마케팅 책임자들은 단순히 마케팅 활동이 기업 전략과 긴밀하게 연결되도록 조정하는 수준에 그치지 않고 전략을 개발하는 일에도 적극 관여한다. 우리가 조사한 바에 따르면 마케팅이 전략 개발에 미치는 영향력은 2006년부터 2013년까지 20%포인트 증가했다. 또한 마케팅 부서가 다른 동료들과 동일한 비즈니스 목표를 달성하기 위해 노력하고 있다는 점을 증명해 보일 때 모든 부서들 간에 신뢰와 소통이 강화되고 앞으로 살펴볼 것처럼 우수한 실적을 내는 데 필요한 협력도 가능해진다.

 

기업들이 업무 간 연관성을 높이는 또 다른 방법은 마케팅과 다른 관련 업무의 책임자를 단일화하는 것이다. 모토로라에서는 에드와르도 콘래도 수석 부사장(senior VP)이 마케팅과 IT를 모두 이끌고 있다. 비자는 안토니오 루치오를 CMO로 지명한 지 1년 만에 인사관리(HR) 업무까지 관장하도록 함으로써 인력의 채용과 개발, 유지, 보상 방식이 기업 전략에 어긋나지 않도록 연계성을 강화했다. 이 글의 공동 필자인 키스 위드는 유니레버에서 마케팅은 물론 커뮤니케이션과 지속가능성 업무도 책임지고 있다. 세계 전역을 돌며 화려한 농구쇼를 펼치는 할렘 글로브트로터스(Harlem Globetrotters)를 운영하며 여러 곳에 테마파크를 소유하고 있는 허시첸드 패밀리 엔터테인먼트(Herschend Family Entertainment)도 최근 에릭 렌드 CMO의 임무를 최고마케팅책임자 및 고객기술책임자로 확대했다.

 

영감 불어넣기.영감은 추진하는 요인 중 가장 적게 활용되는 요소이기도 하지만 가장 강력한 요소이기도 하다. 우리의 연구에 따르면 실적이 우수한 마케터들은 고객과 직원들이 브랜드의 목적을 이해하도록 만들고, 그런 기업에 속한 직원들은 브랜드에 대한 자부심을 더 많이 드러낸다.

 

[3]브랜디드 콘텐츠는 기업에서 마케팅 메시지를 전달하기 위해 제작한 영화나 도서, 음악 등을 가리키는 말로 광고와 엔터테인먼트의 경계를 모호하게 만드는 것이 특징 역주

[4]사일로는 본래 곡식 등을 보관하는 둥근 탑 모양의 밀폐된 공간을 가리키지만 기업 내에서 외부와 소통하지 않고 이익을 독점하려는 부서나 부서 간 이기주의를 비유할 때도 사용된다 - 역주

영감은 당연히 책임감도 높인다. 하지만 훌륭한 브랜드 목적에 뿌리를 두고 있는 영감이어야 모든 직원들이 같은 목표를 향하도록 동기를 부여할 수 있다. 이렇게 되면 협력이 강화되고, 점점 더 많은 직원들이 고객과 접촉하면서 일관된 고객 경험을 제공하는 데 유리하다. 사실상 회사 내 전 구성원이 마케팅 직원이 되는 효과를 얻는다.

 

조직에 영감을 불어넣는 핵심 비결은 마케팅 조직이 외부적으로 가장 잘하는 일을 안에서도 하는 것이다. 거부할 수 없을 만큼 매력적인 메시지와 모든 구성원을 참여시키는 프로그램을 만들어내는 일이다. 듀럭스에서는 수천 명의 직원들에게 페인트와 브러시를 나눠주고 세계 각지의 마을에서 자유롭게 활동하도록 했다. 유니레버의 경영진은 분기별로 회사 내 마케터 6500명이 대부분 참석하는 가운데 생방송으로 가장 우수한 브랜드 활동을 기리고 새로운 마케팅 방식을 공유하는 행사를 개최한다. 뿐만 아니라 회사 내부적으로나 외부적으로 일련의 커뮤니케이션 이벤트도 개최하는데 전 세계적으로 조율해 지역별로 진행한다. ‘빅 모멘트(Big Moments)’라고 부르는 이 행사는 직원들과 회사 내 여론주도층에게 지속가능한 생활을 보편화하겠다는 포괄적인 기업 목적을 직접적으로 이해시키려는 시도다. 이 행사를 통해 직원들의 헌신도가 크게 높아진 것으로 나타난 조사 결과가 있다. 나이키에는 신입사원들에게 나이키의 전통을 소개하는 일만 전담하는 마케팅 직원도 있다.

 

이토록 영감의 중요성이 부각되자 유니레버를 포함한 많은 기업들은 핵심성과지표(KPI) 중 하나로 직원들의 브랜드 참여도를 측정하기 시작했다. 구글은 성과를 평가할 때 직원들의구글다움(Googliness)’을 가늠해 기업의 문화와 목적을 얼마나 충실하게 포용하고 있는지 판단한다. 미국의 온라인 신발·의류 쇼핑몰 자포스는 4주간의 신입사원 교육을 마친 뒤 그만두겠다고 결정하는 사람에게는 3000달러를 제공하는 것으로 유명하다. 강박적이다 싶을 정도로 고객에게 초점을 맞추고 있는 자포스의 문화를 수용하지 못하는 사람들을 일찌감치 효과적으로 배제하기 위한 조치다.

 

집중하기.우리가 한 기업의 글로벌 마케팅 담당 임원 8명에게 각자 가장 중요하게 여기는 마케팅 목표 다섯 가지를 꼽아달라고 요청했을 때 이들이 공통적으로 꼽은 목표는 단 두 가지였다. 나머지는 개인적이거나 특정 지역에 국한된 목표들이 잡다하게 섞여 있었다. 우리가 수집한 데이터에 따르면 이처럼 목표가 통일돼 있지 않을 경우 각 팀들은 기업의 중심 권력으로부터 더 멀어진다. 기업들이 전 세계로 영역을 넓히면서 마케팅 활동이 전보다 훨씬 분산돼 진행되는 만큼 이런 위험요소는 주의를 기울여 관리해야 한다.

 

실적이 우수한 기업에 속한 응답자들은글로벌 전략을 이해하고 지역 마케팅을 진행한다” “글로벌 마케팅은 지역 마케팅의 현실을 이해한다같은 문장들에 훨씬 더 높은 비율로 동의했다. 고객을 사로잡는 기업들은 브랜드의 성공을 매출성장률이나 이익 같은 핵심성과지표들과 비교해 평가하고 지역 차원의 인센티브도 이 지표들을 직접적으로 반영해 결정한다. 그런데 모순적이게도 대부분의 기업들이 고객과의 소통을 위한 캠페인을 기획하고 실행하는 일에는 세심하게 신경을 쓰면서 내부적으로 전략을 알리는 작업에는 그만큼의 노력을 기울이지 못한다. 이는 정말로 중요한 것을 간과하는 위험한 실수다.

 

펩시콜라의 퀘이커 브랜드 글로벌 마케팅 책임자인 마크 슈뢰더가 내부 결집력의 중요성을 깨달은 것은 퀘이커 브랜드의 첫 글로벌 성장 전략을 개발하고 알리기 위해 여러 지역이 참여하는마케팅 협의회를 이끌었을 때다. 이 협의회에서는 목적에 충실한 포지셔닝 전략을 규정하고, 브랜드의 글로벌 목표를 못박았으며, 우선순위에 따른 발전 계획을 수립했다. 책임과 보상의 범위도 확실히 정하고 시장점유율과 매출성장률 같은 업계 현황을 파악하는성과 계기판도 도입했다. 협의회는 광역별, 지역별 팀 미팅을 통해 전략을 주제로 소통했는데 여기에는 세계 각지의 대리점과 소매점 고객들도 참여했다. 또 동료 마케터들을 교육하기 위한 사상 첫 글로벌 브랜드 책임관리 이벤트를 개최하기도 했다. 이러한 노력의 결과로 현재 퀘이커의 모든 마케팅 계획은 하나의 포괄적인 전략과 확실하게 연결돼 있다.

 

조정자 모델 

 

Visualization by Matt Perry



민첩성을 도모하는 조직 꾸리기
.
우리의 연구가 일관적으로 제시하는 바는 조직 체계와 구성원들의 역할, 업무처리 과정 같은 사안들은 경영자들이 현재 직면한 가장 어려운 도전과제들이라는 점이다. 또 이런 사안들을 명확하게 규정하는 작업의 필요성이 계속해서 과소평가되거나 아예 무시되고 있다는 점도 알 수 있다.

 

우리는 지금까지 수십 차례에 걸쳐 마케팅 조직 설계를 도왔다. 이런 작업은 대개 사전에 전통적인 경영 컨설팅 업체가 전략과 비용, 인원에 대한 분석을 마친 뒤에 우리가 투입되는 수순으로 진행된다. CMO와 함께 새로운 조직 체계와 운용 모델, 역량 강화 프로그램을 만들고 실행하는 것이 우리가 맡는 역할이다. 이상적인 조직 설계도 같은 것은 없다고 생각하지만 경험에 비춰보면 어느 조직에나 적용할 수 있는 운용 및 설계 원칙은 있다.

 

오늘날 마케팅 조직은 전 세계적인 영향력을 발휘하면서도 불과 몇 주, 또는 몇 달 만에 민첩하게 기획과 실행을 마무리할 수 있어야 하며 갈수록 더 즉각적인 실행력을 필요로 한다. 2013년 슈퍼볼 경기 도중에 정전 사태가 발생했을 당시 과자 브랜드 오레오가 트위터를 통해 고객들에게 메시지를 민첩하게 전달했던 일화는 유명하다. 바로어둠 속에서도 적셔먹을 수 있다는 사실을 일깨워줌으로써 세계 최대 스포츠 행사 중 하나인 슈퍼볼 기간 동안 오레오를 화제의 중심에 올려놓은 것이다. 짧은 시간에 트위터에 올릴 글이 만들어지고 승인을 받은 것은 결코 우연이 아니다. 오레오는 이런 일에 대비해 계획적으로 마케팅팀을 조직하고 자율권을 부여했다. 대행사와 브랜드팀들을미션 관제(mission control)’실로 불러모아 놓고 이들에게 관중과 실시간으로 교류할 수 있는 권한을 부여하면서 말이다.

 

크리스마스트리 모양의 조직도처럼 융통성 없고 복잡하게 얽힌 전통적인 조직 체계는 유연한 임무와 유동적인 책임, 속도를 감안한 훨씬 느슨한 승인 절차를 특징으로 하는 네트워크 조직으로 바뀌고 있다. 이처럼 새로운 조직 체계에서는 책임자가 필요한 재원을 사내 어디서나 선발할 수 있으며 특정 마케팅 프로그램을 위해 단기적으로 팀을 조직할 수도 있다. 일의 성격에 따라 팀을 꾸리고, 업무를 수행하고, 다시 해체하기까지 몇 주 혹은 몇 달이 걸릴 수도 있다.

 

새로운 마케팅 역할.기업들은 국제적으로 활동 영역을 넓혀감에 따라 불가피하게 조직을 정비한다. 글로벌 규모로 작업했을 때의 이익과 지역적 타당성을 고려해야 할 필요성 사이에서 균형을 더 잘 맞춰나가기 위해서다. 우리의 연구에 따르면, 그 결과로 대다수 브랜드 관리가 수년 전에 비해 중앙에서 훨씬 일괄적으로 이뤄지고 있다. 기업들은 흔히 지역 단위에서 존재하는 중간 단계들을 없애고 전문적인우수 역량 센터를 설립하는 추세다. 전략의 가이드라인을 주고 우수 활동 사례를 공유하면서 조직 내에 필요한 재원이 있으면 부서나 지위에 관계없이 마음껏 활용하는 조직이다. 기업들이 이런 방식을 추구함에 따라 조직 내 역할과 업무 처리 과정을 조정하는 작업도 필요해졌다.

 

마케팅 조직은 전통적으로 다방면에 걸쳐 지식을 갖춘 사람들, 다시 말해 제너럴리스트들로 채워졌으나 소셜 마케팅과 디지털 마케팅이 부상하면서 디지털 프라이버시 분석가와 네이티브 콘텐츠5]편집자처럼 다양한 전문 직종들이 많이 생겨나고 있다. 우리는 마케팅 임무를 엄청나게 다양한 직함으로 구분하기보다는 크게 세 가지 카테고리로 분류하는 게 유용하다는 점을 알아냈다. 먼저사고(think)’ 유형 마케터가 있다. 분석적인 역량을 발휘해 데이터 발굴, 미디어 믹스(media-mix)6]모델링, ROI 최적화 같은 업무를 수행한다. 다음으로행동(do)’ 유형 마케터가 있다. 콘텐츠와 디자인을 개발하고 제작을 주도한다. 마지막으로공감(feel)’ 유형 마케터는 고객 서비스에서부터 소셜 미디어와 온라인 커뮤니티에 이르기까지 다양한 임무를 통해 고객과의 소통 및 관계 맺기에 집중한다.

 

네트워크 조직.각 카테고리에 포함되는 기량과 직급, 직무는 매우 광범위하다. CMO는 물론 최고경험책임자와 글로벌 브랜드매니저 같은 다른 마케팅 임원들은 갈수록 조정자처럼 조직을 운영하는 역할을 담당하고 있다. 앞서 언급한 세 가지의 인재 카테고리를 아우르는 복합적인 기능을 갖춘 팀을 꾸려 마케팅 사안들을 처리하도록 하는 것이다. 조정자의 역할은 소속 팀들에 업무 지시를 내리고, 그들이 필요한 역량과 자원을 확실히 갖추도록 지원하며, 실행 과정을 관리 감독하는 것이다. 팀을 구성하기 위해 조정자와 각 팀장은 마케팅 부서와 다른 여러 부서들은 물론 외부 대행사와 컨설팅 회사로부터도 필요한 인력을 끌어들인다. 팀 미션에 맞게 사고와 행동, 공감 역량을 적절히 조합해 균형을 맞추면서 말이다. (앞장조정자 모델참조.)

 

요즘 기업들은 온라인과 실제 매장에서의 경험을 통합하는 작업에서부터 신제품 소개에 이르기까지 다양한 마케팅 프로그램을 위한 태스크포스를 구성할 때 조정자 모델을 사용하고 있다. 유니레버는 지속가능한 생활 캠페인과 연결된 고객 참여 프로그램인프로젝트 선라이트를 시작하면서 7개 전문 분야에서 인재를 선발해 팀을 조직했다. 세계적인 케이블방송 사업자인 리버티글로벌은 고객들이 고지서를 받을 때와 같이 주요 접촉 시점(engagement points)에 고객 경험을 최적화하기 위해 특별 프로젝트팀을 활용한다. 이런 태스크포스들은 마케팅과 그 밖에 다른 여러 업무 부서에서 선발된 관리자들이 이끄는데 상황에 따라 지속 기간이 다양하며 각기 다른 방식으로 세 가지 인재 풀을 활용한다.

 

태스크포스 모델은 민첩하면서도 기강이 확립돼 있다. 이 모델로 성공을 거두려면 전체를 관장하는 중앙의 경영진이 각 지역 팀들이 이런 전략을 제대로 이해하고 있으며 실행을 위해 협력하리라고 확신하는 문화가 필요하다. 또 조직의 모든 구성원들이 브랜드의 목적에 고무되고 목표 의식이 분명할 때만 제대로 작동할 수 있다. 구글, 나이키, 음료회사 레드불, 아마존 같은 기업들이 모두 이 철학을 수용하고 있다. 아마존의 CEO 제프 베조스가 주주들과의 미팅에서 한 말은 그 바탕에 깔려 있는 정신을 정확히 담아내고 있다. “우리는 비전에 있어서는 매우 완강합니다. 디테일에는 유연합니다.”

 

[5]일반적인 콘텐츠와 구분이 어려울 정도로 자연스러운 표현을 사용해 소비자들에게 상품이나 서비스를 알리는 광고 마케팅 콘텐츠 - 역주

[6]상품이나 서비스를 광고하기 위해 복수의 대중매체를 활용하는 방식 - 역주

코카콜라, 유니레버, 시셰이도는 단일화된 마케팅 언어와 마케팅 방식을 개발하기 위해 마케팅 전문 아카데미를 세웠다.

 

역량 구축하기.지금까지 제시한 것처럼 능률적인 마케터들은 대부분 연결하기, 집중하기, 영감 불어넣기, 그리고 민첩성을 도모하는 조직을 만들기로 앞서 나아간다. 하지만 이 중에 지속적으로 역량을 축적하지 않고 완벽하게 이루거나 지속할 수 있는 일은 하나도 없다. 우리가 조사한 바에 따르면 실적이 뛰어난 기업과 저조한 기업은 교육 면에서 양적으로도, 질적으로도 확연한 차이가 있다.

 

마케팅 담당 직원이라면 최소한 시장 조사, 경쟁 정보(competitive intelligence)7],미디어 기획 등 전통적인 마케팅 커뮤니케이션 업무에 관한 전문지식을 갖춰야 한다. 하지만 그런 기본적인 역량조차 미흡한 경우를 우리는 종종 목격해왔다. 신입직원을 채용하고 필요한 기술을 가르치는 과정은 진입 비용에 불과하다. 코카콜라와 유니레버, 일본의 화장품업체 시셰이도를 포함한 최고의 마케팅 조직들은 저마다 단일화된 마케팅 언어와 마케팅 방식을 창조해내기 위해 사내 마케팅 전문 아카데미에 투자해왔다.

 

고객의 습관과 경쟁사 전략, 소매업의 역학구도(retail dynamics)에 관한 전문지식을 공유하는 프로그램은 기업 내 고위 간부들에게도 도움을 줄 수 있다. 버진, 스타벅스, 그 밖에 다른 기업들은 바로 이런 목적으로 집중적인몰입프로그램을 만들었다. 디렉터급 중역들에게는 포트폴리오 관리와 파트너십 등 전략적 고려사항에 초점을 맞춘 고급 과정이 유익할 수 있다. 우리는 고위 간부들이 디지털과 소셜 미디어 교육에서 많은 것을 얻어가는 모습을 자주 보는데 그 이유는 이들이 젊은 후배들에 비해 그 분야에 덜 익숙한 경우가 흔하기 때문이다. 이 점을 감안해 유니레버와 주류업체 디아지오 등의 기업들은 고위 간부들을 페이스북에 보내 교육을 받도록 했다. 우리는 구글, MSN, AOL의 파트너들과 함께 비슷한 프로그램들을 개발했다. 그중엔 연령대가 높은 관리자를 젊은 직원과 짝 지어주는역멘토링(reverse mentoring)’도 있다. 지속적이고 목표가 확실한 교육은 CMO에게조차 도움이 될 수 있다. 일례로 비자의 안토니오 루치오는 디지털 네이티브(digital native)8]한 명을 고용해 자신에게 소셜 미디어에 대해 가르치고 향상되는 과정을 지켜보도록 했다.

 

반면에 실적이 부진한 기업들은 교육 투자가 부족하다. 이런 기업의 직원들은 1년에 평균 0.5일 정도만 교육을 받는 데 반해 실적이 우수한 기업에서는 외부 전문가를 초빙해 꼬박 이틀 가까이 실용적인 맞춤 교육을 제공한다.

 

언뜻 보기에,마케팅2020 연구 결과는 누구나 예상할 수 있었던 내용이다. 마케터들은 고객에 대해 파악한 내용을 활용하고, 브랜드 목적이 브랜드에 스며들도록 해야 하며, 풍부한 고객 경험을 제공해야 한다. 또 앞서 설명한 대로 연결하고, 영감을 불어넣고, 집중하고, 조직하며, 역량을 축적해야 한다. 충격적인 점은 대부분의 조직들이 그 모든 작업을 다 해내지 못했다는 것이다. 기업은 이를 전투 경고이자 준비 명령으로 받아들여야 한다. 우리의 데이터에 따르면 실적이 우수한 조직들조차도 절반만 그중 몇 가지 역량에서 탁월함을 보였다. 그렇다고 비관할 필요는 없다. 오히려 노력이 필요한 영역들을 제대로 밝혀주는 결과이기 때문이다. 미래에 마케팅이 어떤 식으로 메시지를 전달하든 간에 마케터들이 만족시켜야 할 인간의 기본적인 욕구는 변하지 않을 것이다. 이제 남은 과제는 바로 그 욕구에 진정으로 호소할 수 있는 조직을 만드는 일이다. 

 

일류 브랜드는 데이터 사용에서 차이가 난다

 

자신이 속한 기업에서 마케팅 효과를 높이기 위해 모든 데이터와 분석 결과를 활용한다고 답한 응답자 비율

 

실적이 우수한 기업 52%

 

실적이 부진한 기업 35%

 

 목적에 충실한 포지셔닝이 판매를 끌어올린다

 

자신이 속한 기업의 매출 성장률이 경쟁사보다 높다고 답한 응답자 비율

 

브랜드 목적이 분명한 기업 56%

 

브랜드 목적이 없는 기업 46%

 

기업 전략과 연결하기

 

자신이 속한 기업에서 마케팅을 비즈니스 성장에 필요한 전략적 파트너로 여긴다고 답한 응답자 비율

 

실적이 우수한 기업 52%

 

실적이 부진한 기업 38%


직원들이 성과를 내도록 영감 불어넣기

 

자신이 속한 기업은 모든 직원들이 브랜드의 목적을 충분히 이해할 수 있도록 지원한다고 답한 응답자 비율

 

실적이 우수한 기업 61%

 

실적이 부진한 기업 46%

 

적절한 지표에 집중하기

 

자신이 담당하는 브랜드의 핵심성과지표가 기업의 전체적인 실적과 확실하게 연결돼 있다고 답한 응답자 비율

 

실적이 우수한 기업 67%

 

실적이 부진한 기업 47%


필요한 역량 쌓기

 

자신이 속한 기업의 교육 프로그램이 업무에 필요한 고유 역량에 적합하게 짜여 있다고 답한 응답자 비율

 

실적이 우수한 기업 45%

 

실적이 부진한 기업 26%

 “어디가 시작이지?”

CARTOON: KAAMRAN HAFEEZ

 

[7]경쟁 정보는 전략적 의사결정에 필요한 경쟁사나 잠재적 경쟁사의 상품 및 고객 정보를 말한다역주

[8]태어날 때부터 디지털 기기에 노출돼 누가 알려주지 않아도 디지털 기기를 자유롭게 다루는 요즘 젊은 세대를 가리킨다 - 역주

마크 드 스완 애론스, 프랭크 반 덴 드리스트, 키스 위드

마크 드 스완 애론스(Marc de Swaan Arons)프랭크 반 덴 드리스트(Frank van den Driest)는 글로벌 마케팅 전략 컨설팅 회사인 이펙티브브랜드(EffectiveBrands)를 공동으로 설립했으며 <글로벌 브랜드 CEO(The Global Brand CEO, 2010)>를 공동 집필했다. 키스 위드(Keith Weed)는 유니레버의 마케팅 커뮤니케이션 부문 최고책임자이자 마케팅2020의 자문위원회 의장을 맡고 있다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2014 7-8월호(합본호)(품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

인사조직 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내