2015
11월호

왜 조직은 학습하지 않을까?
브래들리 스타츠(Bradley Staats),프란체스카 지노(Francesca Gino)

왜 조직은 학습하지 않을까?

 

우리의 전통적인 강박관념, 즉 성공, 실행, 순응, 전문가 의존 등의 요소들이 지속적인 발전을 저해한다.

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Idea in Brief

 

문제점

발전을 위해 꾸준히 노력한다는 기업들도 현상 유지에 그칠 때가 많다. 조사 결과 그 이유는 고질적인 편향 때문이다. 우리는 지나치게 성공에 집착하고, 너무 조급하게 실행하며, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 전문가에 너무 많이 의존한다.

 

장애물

이런 편향은 학습을 방해하는 10가지 상황에서 극명하게 나타난다. 실패에 대한 두려움, 성찰의 부족, 순응해야 한다는 믿음, 문제 해결 시 실전 직원들의 참여 부족 등이 이에 해당한다.

 

해결책

리더들은 이런 편향에 대응하기 위해 다양한 전략을 구사할 수 있다. 실수도 학습의 기회라는 점을 강조하고, 업무 시간 중의 휴식 시간을 더 늘리고, 직원들이 자신의 강점을 파악하고 활용할 수 있도록 지원하며, 직원들이 자신들에게 영향을 미치는 문제를 스스로 책임질 수 있도록 장려한다

 

부분의 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해서는 언제나 학습을 게을리하지 않으면서 일진월보해야 한다고 믿는다. 하지만 꾸준히 학습에 매진하는 태도로 존경받는 기업들일지라도 자신들이 설파하는 바를 늘 이행하기란 어렵다는 사실을 알게 된다.

 

도요타 사례를 생각해 보자: 지속적 개선은 도요타가 자랑하는 유명한 비즈니스 철학의 한 축을 이룬다. 하지만 도요타는 2009년 후반에 터진 연이은 악재로 전 세계적으로 자동차 900만 대 이상을 리콜해야 했고, 결국 회사 경영진은 세계 최대의 자동차 제조기업이 되겠다는 포부 때문에 조직 차원에서 학습에 충분히 매진하지 않았음을 인정했다.

 

기업이학습 조직이 되거나 혹은 그 상태를 지속하는 일이 그토록 어려운 이유는 무엇일까? 지난 10년 동안 다양한 산업 분야를 아우르며 실시한 연구 결과, 우리는 다음과 같은 결론을 얻었다. 사람들은 각종 편향들로 인해 지나치게 성공에 집착하고, 너무 조급하게 실행에 옮기며, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 전문가에 너무 많이 의존한다. 이 글에서 우리는 인간의 이런 고질적인 성향이 어떤 식으로 조직의 학습을 방해하는지 알아보고, 이에 대응하는 방법들도 논의하겠다.

 

성공에 대한 편향

 

모든 조직의 리더들이 실패를 통해 교훈을 얻는다고 말할지도 모른다. 하지만 정작 그들의 행동을 보면 성공에 집착하는 면모가 묻어난다. 성공에 초점을 맞추는 것이 놀라운 일은 아니지만 문제는 그 집착 정도가 과하기 일쑤인데다, 다음과 같은 네 가지 도전과제를 유발함으로써 조직의 학습을 저해한다는 데 있다.

 

도전과제 #1:실패에 대한 두려움.우리는 실패로 말미암아 상처, 분노, 수치심, 심지어 우울증 같은 고통스러운 감정의 늪에 빠질 수 있다. 그래서 대부분의 사람들은 실수를 피하려 한다. 그리고 실수를 저질렀을 때는 그것을 어떻게든 감추려 애쓴다. 이 자연스러운 성향은 리더들이 실패의 공포를 무의식적으로 체질화한 기업에서 더 강하게 나타난다. 이런 기업에서는 프로젝트가 체계적으로 운영되기 때문에 실험을 위해 쓸 수 있는 시간이나 비용이 없다. 또 계획에 합당한 결과를 낸 직원들이 보상을 받고 승진한다. 하지만 문제는 관리자들이 실패를 관대하게 포용하고 그에 대해 터놓고 논의할 수 있는 여건을 만들지 않는 한 조직은 새로운 역량을 개발하거나 그에 따른 위험을 감수하려 들지 않는다는 점이다.

 

도전과제 #2: 고착형 마인드셋.심리학자 캐롤 드웩Carol Dweck은 사람들이 삶에 접근하는 두 가지 기본 사고방식을 발견했다. ‘고착형 마인드셋성장형 마인드셋이다. 고착형 사고방식을 가진 사람들은 지능과 재능을 주로 유전적인 것으로 여긴다. 다시 말해, ‘타고났거나, 타고나지 못했다는 이분법적 시각을 갖고 있다. 그들은 어떻게든 남들에게 똑똑한 사람으로 보이도록 노력하고, 실패란 자신의 무능력을 보여주는 신호이므로 반드시 피해야 할 대상으로 간주한다. 고정형 마인드셋은 사람들이 좋은 성과를 내는 데만 몰두하게 만듦으로써 개인의 학습 능력을 제한한다.

 

반대로 성장형 사고방식을 가진 사람들은 도전과 학습 기회들을 모색한다. 그들은 자신의 능력이 얼마나 뛰어나든 노력과 연습을 통해 늘 더 나아질 수 있다고 믿는다. 그들은 실패를 무능함의 결과로 보지 않고 위험을 기꺼이 감수한다(박스기사서로 다른 사고방식들에 대한 신경학적 설명참조).

 

도전과제 #3: 과거 성과에 대한 지나친 의존.채용과 승진에 대한 의사결정을 할 때 리더들은 종종 그 대상자의 기존 성과에만 지나치게 집중하고 학습 잠재력은 충분히 고려하지 않는다. 글로벌 임원 헤드헌팅 회사인 이곤젠더Egon Zehnder는 개인의 과거 업적뿐 아니라 잠재 역량을 고려해 후보를 평가할 수 있는 정교한 기법을 여러 해에 걸쳐 개발했다. 하지만 이 회사는 이력서 상에서는 똑같이 훌륭한스펙을 가진 후보들이 실무에서는 다른 성과를 내는 경우가 많다는 점도 발견했다. 대체 왜 그런 것일까?

 


이곤젠더의 파트너로 일하는 카레나 스트렐라Karena Strella와 그녀의 팀원들은 그 답이 개인의 성장 잠재력에 있다고 믿는다. 이들은 학문적 연구와 인터뷰를 기반으로 수행한 2년간의 프로젝트를 통해 개인의 잠재력을 구성하는 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 네 가지 속성을 밝혀냈다. 이들은 설문조사를 통한 심리 측정 지표와 더불어 이 속성들을 이해하기 위한 인터뷰 질문들을 개발해 냈다. 이 새로운 분석 모델은 현재 헤드헌팅 회사들이 취업 후보자들을 평가하는 데 중요한 역할을 하고 있다. 이곤젠더 연구팀이 밝혀낸 바에 따르면 성장 잠재력이 큰 후보들은 새로운 기술 습득에 대한 열린 마음가짐과 배움에 대한 열망에 힘입어 잠재력이 낮은 후보들에 비해 높은 업무 성과를 낸다고 한다.

 

도전과제 #4: 귀인 편향.사람들은 일반적으로 자신의 성공을 운보다는 각고의 노력이나 탁월한 재능, 그리고 기술의 덕으로 돌린다. 하지만 실패를 했을 때는 불운을 탓한다. 귀인 편향attribution bias이라 불리는 이 현상은 학습을 방해하는 요인으로 작용한다(HBR 2011 4호에 실린 ‘Why Leaders Don’t Learn from Success’ 참조). 사실 실패가 자신이 한 행동의 결과임을 인정하지 않는 한 실수를 통해 교훈을 얻을 수 없다. 크리스 마이어스Chris Myers와 함께 진행한 연구에서 우리는 참석자들에게 일주일 간격으로 두 가지 다른 의사결정 과제를 수행해 달라고 요청했다. 각 과제에는 올바른 해결책이 있었지만 소수의 사람들만 그 점을 알아차렸다. 우리가 발견한 바에 따르면, 첫 번째 과제를 제대로 수행하지 못한 데에 책임감을 느낀 참석자들이 두 번째 과제에서 성공할 가능성이 3배 가량 높았다. 그들은 실패를 통해 교훈을 얻었고, 그 결과 더 나은 의사결정을 내릴 수 있었다.

 

사람들이 실패에서 희망을 발견하고, 성장형 사고방식을 채택하며, 자신의 잠재력에 집중하고, 귀인 편향을 극복할 수 있도록 격려하기 위해 리더들이 활용할 수 있는 방법들은 다음과 같다.

 

실패의 오명에서 탈피하라.조직을 이끄는 리더라면 실패의 결과가 수치나 처벌이 아닌 학습의 기회임을 꾸준히 강조하고, 이 메시지를 더 강화할 수 있는 다양한 방식의 행동을 취해야 한다. 토론토에 기반을 둔 컨설팅 회사로 기업이 실패를 통해 어떻게 이익을 취할 수 있는지를 돕는 페일 포워드Fail Forward의 창립자 애슐리 굿Ashley Good은 고객사와 일을 시작할 때당신은 업무를 하면서 위험을 감수합니까?”당신의 조직은 실패를 통해 배우는 것을 공식적으로 지원합니까?” 같은 질문들을 종종 그 회사 직원들에게 던진다. 리더들은 이 질문에 대한 답변들을 살펴봄으로써 자신의 회사에 실패를 받아들이고 자유롭게 토론할 수 있는 문화가 조성돼 있는지 파악할 수 있고, 그렇지 않은 경우에는 어떤 해결 방안을 택해야 할지도 알 수 있다.

 

성장형 마인드셋을 수용하고 남들에게도 가르쳐라.리더는 사람들의 성장 잠재력에 대해 자신이 어떤 사고방식을 갖고 있는지 스스로 이의를 제기해 볼 필요가 있다. 피터 헤슬린Peter Heslin과 그의 동료 연구원들이 수행한 조사결과를 보면, 성장형 사고방식의 관리자들은 직원들의 발전 양상을 알아채지만 고착형 사고방식의 관리자들은 직원들에 대한 첫 인상에 갇혀 제대로 보지 못한다는 것을 알 수 있다.

 

성장형 마인드셋을 배우게 되면 자기계발 기회를 더 잘 인식하게 되고, 도전을 기꺼이 수용하게 되며, 장애물을 만났을 때 더 잘 버틸 수 있다. 그러니 성장형 마인드셋을 통해 자신의 재능을 더 향상시킬 수 있다는 당신의 믿음을 직원들에게 전달하라. 직원들에게 성장형 사고방식에 대한 연구결과를 교육하고, 자신의 일에 전념하고 기술을 개발해 업무성과가 높아진 직원들에 대한 얘기를 공유함으로써 그 메시지를 강화하라. 그리고 공식적, 비공식적 고과평가를 통해 직원들의 학습 노력을 치하하라.

 

성장형 마인드셋을 익히면 사람들은 자기계발 기회를 더 잘 인식하게 된다.

 

채용과 승진 시 잠재력을 고려하라.이 방법을 스스로 실천하고 다른 직원들에게도 잠재력을 고려한 채용과 승진이 이뤄지고 있다는 사실을 확실히 알려주면 잘못된 첫인상을 바로잡을 수 있다. 뿐만 아니라 자신과 비슷한 사람을 고용하고 승진시키는 타고난 성향을 극복하는 데도 도움이 된다. 또 이를 통해 직원들은 새로운 일들을 시도하고 자신의 역량을 개발할 수 있도록 회사의 지원을 요청하게 될 것이다. 성장 잠재력을 진중하게 고려하면 그렇지 않은 경우에 채용과 승진에서 간과될 수 있는 후보들을 부각시킬 거의 확실한 계기를 만들 수 있다. 이곤젠더가 관리직 후보를 채용하는 과정에서 인력의 잠재력을 고려하기 시작하자 인종과 성별 면에서 후보 범위가 훨씬 더 다양해졌다.

 

성공과 실패의 원인을 파악할 때 데이터 기반의 접근법을 활용하라. 대부분의 리더들이 성공의 원인을 밝혀내는 방법은 알고 있지만 그 과정에서 필요한 정보를 항상 수집하고 분석하려 들지는 않는다. 이례적인 경우로 픽사와 디즈니 애니메이션 스튜디오 회장인 애드 캣멀Ed Catmull을 꼽을 수 있다. 그는 진행한 프로젝트에 대해 데이터에 기반한 사후분석의 효과를 굳게 믿는 사람이다. 그는 성공한 프로젝트에 대해서도 철저하게 사후분석을 할 뿐만 아니라 영화제작처럼 창조적인 일도 그 활동들과 결과를 데이터로 측정할 수 있다고 강조한다. 그는 이렇게 말한다. “데이터는 사실을 중립적으로 보여주기 때문에 개인적으로 갖게 된 인상에서 생긴 가정들에 의문을 제시하고 토론을 유도합니다”(2008 9월호 HBR 기사, ‘How Pixar Fosters Collective Creativity’ 참조).


 

물론 데이터를 수집하는 것과 데이터가 우리에게 제시하는 내용을 수용하는 것은 별개의 일이다. 이 글의 필자인 우리는 둘 다 그 동안 많은 조직들과 함께 일하면서, 무엇이 됐든 고위 경영진이 기대하는 결과를 보여줄 때까지 사실을 왜곡하는 수단 정도로데이터 주도의 의사결정을 취급하는 회사들을 경험해 봤다. 조직을 이끄는 리더들은 자신들은 물론이고 다른 임원들이 이런 가능성에 대해 민감하게 생각하고, 어떤 경우에도 데이터 왜곡을 용납하지 않도록 견제하는 역할을 맡아야 한다.

 

행동에 대한 편향

 

당신은 조직에서 어떤 문제에 직면했을 때 보통 어떻게 대응하는가? 만약 당신이 평범한 관리자라면 어떤 식으로든 행동을 취할 것이다. 더 열심히 일하고, 야근도 불사하고, 스스로에게 긴장감을 더할 것이다. 그 행동이 설사 역효과를 낳을지라도, 그리고 아무 일도 하지 않는 것이 최선책일지라도 당신은 행동하는 것 자체에서 편안함을 느낀다.

 

프로축구팀의 골키퍼들이 패널티 킥을 막는 전략을 살펴보자. 마이클 바엘리Michael Bar-Eli와 그의 동료들이 연구한 결과를 보면, 왼쪽이나 오른쪽으로 몸을 날리는 것보다 움직이지 않고 골대의 중앙을 지킨 골키퍼가 가장 좋은 성적을 냈다. 즉 이들이 공을 막을 확률이 33.3%로 가장 높았다. 그럼에도 불구하고 골대의 중앙을 지킨 골키퍼는 고작 6.3%에 불과했다. 이유가 뭘까? 가만히 서서 들어오는 공을 지켜보는 것보다는 잘못된 방향이라도 몸을 날린 뒤 공을 놓치는 편이 보기에도 좋고 스스로에게도 더 위안이 되기 때문이다.

 

아무런 행동을 하지 않는 것을 피하는 이런 경향은 비즈니스 세계에도 똑같이 존재한다. 고위경영자 교육과정 수강생들을 대상으로 실시한 설문조사에서 우리는 관리자들이 업무를 기획하는 것보다 수행하는 과정에서 생산성을 더 많이 느낀다는 사실을 발견했다. 특히 사람들은 시간에 쫓길 때 계획을 세우는 일은 쓸데없는 낭비라고 여긴다. 행동에 대한 이런 편향은 다음과 같은 두 가지 측면에서 자기계발을 방해한다.

 

도전과제 #1 자기 소모:에너지를 소진해버린 근로자는 너무 피곤한 나머지 새로운 것을 배우기는커녕 이미 알고 있는 것도 업무에 적용하지 못한다. 이는 당연한 이치다. 예를 들어, 필자 중 한 명인 브래드가 헹첸 다이Hangchen Dai, 캐서린 밀크먼Katherine Milkman, 그리고 데이비드 호프만David Hofmann과 함께 실시한 조사 결과를 보면, 병원에서 감염 방지 차원에서 내부 관계자들에게 엄격하게 지시하는 손 씻기 규정에 대한 준수율이 병원의 일반적인 근무시간인 12시간이 지나면 평균 9% 떨어지는 것을 알 수 있다. 병원 업무가 특히 바쁠 때에는 하락률이 더욱 커졌다. 하지만 근무 교대 시간에 상대적으로 여유가 있을 때에는 손씻기 이행률이 높아지는 것을 알 수 있었다.

 

도전과제 #2: 성찰 부족.언제나 뭔가를 진행 중인 근로자에게는 자신이 잘한 일과 잘못한 일을 성찰할 만한 여유가 없다.

 

전 세계적으로 IT서비스와 컨설팅, 아웃소싱을 제공하는 인도 기업인 와이프로Wipro의 기술 지원 콜센터에서 실시한 조사에서는 다음과 같은 결과가 나타났다. 우리는 회사 교육 프로그램을 통해 처음 몇 주간 직원들을 연구했다. 직원들은 모두 동일한 기술 교육을 받았지만 한 가지 중요한 차이가 있었다. 프로그램 6일차부터 16일차까지 일부 근로자들은 매일 교육이 끝나기 직전 15분 동안 그날 배운 수업에서 얻은 교훈에 대해 느낀 바를 적고 그 내용을 성찰하는 시간을 보냈다. 대조군에 속한 나머지 사람들은 계속해서 15분 더 교육을 받았다. 한 달 동안의 교육을 마친 뒤 실시한 최종 시험에서 15분 동안 성찰의 시간을 가진 근로자들은 그렇지 않은 대조군에 비해 평균 20% 더 좋은 성적을 거뒀다. 대학생들과 다양한 조직의 근로자들을 대상으로 수행한 실험에서도 비슷한 결과가 나타났다.

 

지금부터 소개하는 행동에 대한 편향을 위한 해결책들은 그 효과가 명확해 보일지 모르지만 실제로 적용되는 경우는 드물다.

 

업무 일정 중 휴식 시간을 마련하라.근무 중이나 교대시간 사이에 직원들이 에너지를 되찾고 업무에 대해 성찰할 수 있는 시간을 충분히 갖게 하라. 많은 조직들이 시간제 근로자들에게도 정기적으로 휴식 시간을 부여하는데, 사실 이는 의무사항이기도 하다.

 

근무 중이나 교대 시간 사이에 직원들이 에너지를 되찾고 업무를 되돌아보고 성찰할 수 있는 시간을 갖도록 하라.

 

하지만 우리의 연구 결과는 기업이 직원들에게 지금보다 더 많은 휴식 시간을 할애해야 한다는 사실을 알려준다. 수직통합형 조직인 토마토 가공 회사 모닝스타Morning Star의 공장 근로자들은 의무적으로 제공되는 휴식 시간뿐만 아니라 때때로 생산 시스템에 생긴 문제들(예를 들어 갑자기 토마토 트레일러가 나타나지 않는 경우)로 인해 거의 한 시간 동안 작업을 멈추고 쉬는 경우가 있다. 우리가 분석한 회사의 작업 데이터를 살펴보면, 이처럼 예기치 않은 휴식이 발생한 날에는 12시간의 작업 시간을 놓고 볼 때 근로자들의 생산력이 오히려 더 높다는 사실을 알 수 있었다. 이 결과가 의미하는 바는 무엇일까? 리더는 자신의 조직에 가장 이상적인 휴식 횟수와 시간을 정하기 위해 실험을 진행해야만 한다는 사실이다.

 

물론 대다수의 관리직 직원이나 지식 노동자들에게 의무적 휴식 시간이란 존재하지 않는다. 일을 멈추고 에너지를 충전할 시간을 가질지 말지는 스스로 결정해야 한다. 하지만 이런 일을 하는 사람들 대부분은 동료들과 아이디어를 교환하고 서로 배울 수 있는 기회를 제공한다는 점에서 격의 없는 담소의 이점을 알고 있다. 또한 많은 사람들은 충분한 수면과 휴가가 중요하다는 말에 기꺼이 동의를 표한다. 그럼에도 불구하고 우리들 대부분은 스스로 주장하는 바를 실행으로 옮기진 않는다. 최근 미국의 사무용품 전문 유통기업 스테이플스Staples에서 실시한 설문조사 결과는 이러한 현실을 잘 보여준다. 스테이플스가 미국과 캐나다의 사무직 직원 200여 명에게 그들의 근무 습관에 대해 묻자, 응답자의 4분의 1 이상은 점심 시간 이외에 별도 휴식 시간을 갖지 않는다고 대답했다. 그리고 이들 대부분은 휴식 시간을 챙기지 않는 주된 이유로 죄책감을 꼽았다. 하지만 이 설문에 참가한 관리직 응답자의 90%는 직원들에게 휴식을 장려했다고 답했다. 그리고 전체 직원들 중 86%는 짧은 휴식이 생산성을 더 높여준다는 말에 동의했다.


 

그러므로 직원들에게 휴식 시간과 휴가를 적극적으로 권하고 스스로 그 본보기가 되라. 각종 연구 결과를 보면 사무실을 벗어나 산책을 했을 때 원기 회복에 가장 큰 도움이 된다는 것을 알 수 있다. 도시락을 들고 밖으로 나가 거리를 거닐어 보라. 공원을 걷는다면 더 좋다. 점심시간을 틈탄 산책 덕분에 기분이 산뜻해지고 새로운 활력을 얻을 것이다. 그리고 이를 통해 더 많은 것을 성취하고 배울 수 있을 것이다.

 

오롯이 생각을 위한 시간을 가져라.일정표에 프레젠테이션이나 업무 계획을 위한 시간을 정해놓듯이, 매일 단 20~30분이라도 그날 하루 일정을 계획하거나(이른 아침에) 일과를 되돌아보는(늦은 저녁) 시간을 정해놔야 한다. 시간이 빠듯하다면 출퇴근 시간을 이용해 보자. 우리는 줄리아 리Julia Lee, 존 자치모비츠Jon Jachimowicz와 함께 영국의 통근자들을 대상으로 연구를 진행했다. 실험 중 일부 통근자들에게는 출근길에 그날 하루 일정을 세워보라고 독려하는 문자 메시지를 보냈는데, 이들은 문자 메시지를 받지 않은 대조군에 비해 더 큰 행복감을 느꼈고 피로도는 줄었으며 업무 생산성은 더 높아진 것으로 나타났다.

 

리더는 주중 업무를 신중하게 계획함으로써 직원들의 휴식을 도와줄 수 있다. 예를 들어, 토미힐피거를 비롯한 일부 기업들처럼회의 없는 금요일을 정하는 것도 한 가지 방법이다.

 

자신이 한 행동을 반추하도록 격려하라.우리는 자신이 한 행동을 되돌아봄으로써 현재 계획하고 있는 활동들을 좀 더 제대로 이해할 수 있고, 그 일이 정말 꾸준한 생산성을 가져다 줄지도 파악할 수 있다. 언젠가 우리가 멘토로 모시는 분이 이런 말을 했다. “바쁘다는 핑계로 생각을 피하면 안 됩니다.”

 

일부 기업들은 업무에 대한 성찰을 조직의 정규 활동으로 편입하는 방법을 모색하기도 한다. 이 중 강력한 접근법 중 하나가 과제 성패의 원인을 파악하기 위해 성찰을 사후분석 도구로 활용하는 것이다. 그 예로 미 육군의 유명한 사후강평AARs · After-Action Reviews이 있다. 사후강평은 엄격한 절차를 위해 해당 프로젝트의 리더 대신 별도의 진행자가 전체 세션을 이끈다. 효과적인 사후강평에서는 실제 일어난 결과를 본래 기대했던 결과와 비교한 뒤 긍정적이든 부정적이든 그 차이를 신중하게 진단하는 작업이 이뤄진다.

 

업무에 대한 성찰 행위를 집단 내에서 다같이 하든 혼자서 하든 반드시 염두에 둬야 할 몇 가지 주의사항이 있다. 첫째, 성찰의 목표가 학습임을 기억하라. 이는 스스로에게 정직하라는 뜻으로, 집단 성찰에서는 외부 진행자가 처음부터 확실하게 짚고 넘어가야 한다. 둘째, 실제로 나타난 결과를 완전하고 정확히 이해해야 한다. 이를 위해서는 다양한 시각을 수용하려 노력하고(우리 모두는 불완전하고 편향된 의견을 갖고 있는 경우가 많기 때문이다) 데이터를 활용하는 자세가 필요하다. 셋째, 왜 결과가 그런 식으로 나타났는지 근본 원인을 파악하려 애써야 한다. 마지막으로, 어떻게 하면 그 일이 개선될 수 있을지 고민해 보라. 기존 프로세스에 대한 뻔한 해결책에서 벗어나 당신이라면 어떻게 완전히 다른 방식으로 해결할 수 있을지 시간을 들여 상상해 보라.

 

서로 다른사고방식들에 대한 신경학적 설명

 

실수를 할 때 우리의 뇌 안에서는 어떤 일이 일어날까? 이는 학습과 지능에 대한 견해에 따라 다르다.

 

성장형 마인드셋을 가진 사람들은 지능과 재능을 노력에 의해 향상시킬 수 있다고 믿고, 실수를 학습과 자기계발의 기회로 간주한다. 반대로 고착형 마인드셋을 지닌 사람들은 지능과 재능은 타고난 것으로, 변할 수 없다고 믿고 실수를 능력 부족의 신호로 여긴다.

 

미시간 주립대 제이슨 S. 모서Jason S. Moser와 그의 동료들은 실수에 대한 반응이 왜 이렇게 다른지 파악하기 위해 신경 메커니즘을 검사했다. 아래 그림은 사람들이 임무를 수행하고 실수를 저지를 때 일어나는 신경 활동을 보여준다. 성장형 사고방식의 사람들은 실수로부터 학습하기 위해 그 내용을 활발하게 처리하는 데 반해 고착형 사고방식을 가진 사람들의 뇌는 현저하게 그 활동이 적은 것을 알 수 있다.

 

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출처 ‘MIND YOUR ERRORS: EVIDENCE FOR A NEURAL MECHANISM LINKING GROWTH MIND-SET TO ADAPTIVE POSTERROR ADJUSTMENTS’ 제이슨 S. 모서 등, 심리과학 학술지 2011 10월호

 


순응에 대한 편향

 

새로운 조직에 합류할 때 자신을 그 문화에 맞추려 하는 것은 자연스러운 일이다. 하지만 이런 경향이 학습에 있어서는 두 가지 도전과제를 유발시킨다.

 

도전과제 #1: 순응해야 한다는 믿음.우리는 어릴 적부터 사회와 조직의 기준과 규칙을 따르면 실질적인 이득을 얻을 수 있다고 학습되어 왔다. 그 결과, 서면화된 것이든 아니든 우리는 직장의 행동 규범을 익히고 준수하기 위해 상당한 노력을 기울인다. 하지만 이런 노력으로 인해 오히려 우리가 조직에 불어넣을 수 있는 가능성의 폭은 제한된다. 스티브 잡스가 한 유명한 말이 있다. “똑똑한 사람들을 뽑아 놓고 그들에게 무엇을 할지 지시하는 것은 이치에 맞지 않는다. 똑똑한 인재를 뽑았으니 그들이 우리에게 무엇을 할지 지시해야 한다.” 사람들이 일반적으로 생각하는 바와 달리 사실 튀는 것을 두려워하지 않으면 존경받을 수 있다. 이 글의 필자 중 한 명인 프란체스카 지노 교수가 실비아 벨레자Silvia Bellezza와 아낫 키난Anat Keinan과 함께 연구한 결과에 따르면 조직문화에 부합되지 않는 행동들(예를 들면 비즈니스 회의에 너무 편한 복장으로 참석하거나 조직의 표준 파워포인트 서식 대신 자유롭게 문서를 만드는 등)은 다른 사람들로 하여금 그 사람의 자신감과 지위를 다시 한 번 생각해 보도록 만드는 것으로 나타났다.

 

도전과제 #2: 개인의 강점을 발휘하지 못하는 상황.직원들이 조직이 원하는 방식대로 자신의 생각을 맞추면 개인의 본래 모습을 잃게 될 뿐만 아니라 자신의 강점마저 희석시키게 될 가능성이 높다. 시장조사업체 갤럽이 전 세계 수천 명을 대상으로 실시한 설문조사를 예로 들어보자. “당신은 직장에서 매일 자신이 가장 잘할 수 있는 일을 할 기회가 있습니까?”라는 질문에 대해 긍정적 답변이 나오는지 여부를 보면 개인의 조직 참여도와 높은 업무 성과를 상당히 잘 가늠할 수 있다. 집단을 개의치 않고 자유롭게 의견을 표현할 수 있을 때 사람들은 자신만의 특별한 강점(호기심, 학습에 대한 열정, 인내심 등)을 발휘하고, 더 향상시킬 기회를 발견할 수 있으며, 또 그런 강점을 제대로 활용할 방법을 제시할 수 있다. 하지만 대부분의 경우 사람들은 평지풍파를 일으킬까 봐 두려워한다.

 

순응에 대한 이런 편향을 깨기 위해 리더들이 활용할 수 있는 몇 가지 방법을 소개한다.

 

직원들이 자신의 강점을 키울 수 있도록 자극하라. 일부 기업들은 직원들이 자신의 강점을 키우도록 동기를 부여하고 지원하기 위해 조직 차원에서 업무의 일정 시간을 할애해 직원들 스스로가 정한 일을 할 수 있도록 한다. 물론 이 정도도 가치 있는 업무 관행이기는 하지만, 기업들은 직원들이 매일 하는 일상적인 업무에서 자신의 강점을 발휘할 수 있도록 부단히 더 노력할 필요가 있다.

 

그러려면 관리자들은 직원 개개인이 자신의 강점을 파악하고 개발할 수 있도록 지원해야 하는데, 이런 논의가 일년에 한 번씩 진행되는 고과평가 때만 이뤄져선 안 된다. 효과적인 방법 중 하나는 직원에게 긍정적인 피드백의 형태로깜짝 평가를 해주는 것이다. 이 방법은 특히 친구나 가족, 혹은 멘토나 직장 동료가 당사자의 우수한 측면을 이야기해 줄 때 그 효과가 강력하다.

 

한 글로벌 컨설팅 회사는 이 접근법을 통해 조직의 문제를 해결할 수 있었다. 이 회사 직원들은 직장을 일한 만큼 돈을 버는 계약의 대상으로만 보는 경향이 있었고, 이에 따라 자신과 회사 모두를 위한 상생 전략을 모색하는 대신 최소한의 노력만 기울였다. 우리는 직원 교육이나 오리엔테이션 과정 중에 이뤄지는 깜짝 평가가 신입사원들로 하여금 조직에 대해 더 인간적이면서 덜 계약적인 관계를 느끼게 하고, 스트레스는 약화시키며, 이런 개입이 일어난 뒤 1년간의 이직률을 낮추고 업무 성과는 더 향상시킬 수 있다는 사실을 발견했다. 인도의 한 콜센터에서 실시한 우리의 초기 실험에서도 그와 비슷한 결과가 나왔다. 신입사원 오리엔테이션 과정 중에 직원 개개인과 그들의 강점을 강조함으로써 이직률을 현저히 낮추고 직원 만족도를 크게 개선할 수 있었던 것이다.

 

직원들이 자신의 강점을 파악하고 이를 충분히 활용할 수 있도록 조직 차원에서 지원하고 있는지 확인하기 위해 관리자들은 다음과 같은 질문들을 스스로에게 던져볼 필요가 있다. 나는 부하 직원들의 재능과 열정을 제대로 알고 있는가? 나는 직원 개개인의 뛰어난 점과 개선이 필요한 점이 무엇인지 제대로 전달하고 있는가? 우리 조직의 목표와 목적은 직원들이 그들의 강점을 최대한 발휘하는 데 부합되는가?

 

회사 일에 대한 직원들의 인식과 참여를 높여라.사람들은 자신이 문제삼지 않는 일에 대해서는 목소리를 높이면서 주장을 펼치지 않는다. 주택 용품 소매체인인 로우스Lowe’s는 직원들의 안전에 대해 만전을 기하는 시스템에 대한 자부심이 강한 기업으로, 이 회사 직원들은 대부분 직장에서 느끼는 안전성을 익명의 설문조사 형태로 보고한다. 하지만 로우스에서 안전과 유해물질을 감독하는 책임자인 행크 존스Hank Jones에게는 사소한 안전사고 하나도 심각한 문제가 된다. 그의 팀은 매장에 존재하는 잠재적 위험 요인에 대해 직원들이 거리낌없이 말할 수 있도록 다양한 방법을 활용한다. 다양한 부서 직원들이 모인 회의에서 팀원들은작년에 얼마나 많은 직원들이 안전사고를 당했는지 아세요? 그리고 어디서 그런 사고가 일어났는지도 알고 있나요?”와 같은 질문들을 던짐으로써 구체적인 안전 문제에 대한 직원들의 인식과 경각심을 높인다. 로우스는 또 일년에 한 번 발행하는 회사의 사회적 책임 보고서에 안전성 데이터를 공개하기 시작했다.

 

이와 더불어 존스는 관리자들이 안전 회의를 진행하는 방식도 과감히 바꿨다. 단순히 최신 안전 정책과 규칙을 읽어나가는 대신에 질문을 하거나 이슈를 제기함으로써 참석자들에게 안전 이슈에 태클을 걸 만한 시간을 부여한 것이다. 그 결과, 내용만 숙지하던 수동적 분위기의 안전 회의가 적극적으로 프로세스를 개선하는 형태로 바뀌었다.


 

좋은 행동은 본보기로 삼아라.로우스 경영진은 매장을 시찰할 때마다 안전의 중요성을 부각시킬 기회를 찾고, 자신들을 포함해 안전을 위협할 수 있는 행동이 일어나는 근본 원인을 파악하려 한다. 예를 들어, 한 고위 임원이 화물 운반대 위에 올라서는, 명백히 위험한 행동을 했을 때 매장 직원 한 명이 그에게 즉시 내려올 것을 요청했다. 임원은 그 말에 따랐고 다른 사람들 앞에서 해당 직원을 끌어안으며 고마움을 표하기까지 했다. 이는 회사가 안전을 위해 목소리를 높이는 직원들의 가치를 인정한다는 의미였다.

 

전문가에 대한 편향

 

20세기 초에 시작된 과학적 관리 운동scientific management movement[1]은 조직의 운영 방식을 철저하게 파악하는 접근법을 소개했다. 하지만 이 과정에서 조직을 발전시키는 최상의 아이디어는 전문가들이 제공한다는 생각이 굳혀졌다. 오늘날에도 기업들은 조직 시스템을 개선할 여지가 있는 사항이 발생할 경우 변함없이 컨설턴트들과 산업 엔지니어, 6시그마 팀 등의 전문가들을 부른다. 전문가에 의존하는 이런 편향은 두 가지 문제점을 제기한다.

 

도전과제#1: 지나치게 협소한 전문가 관점.대다수 조직에는 직함이나 학위, 경력 등의 꼬리표를 통해전문가를 너무 좁게 규정하는 경향이 있다. 하지만 경험이란 다양한 방법으로 축적되는 것이다. 실전 경험을 쌓으면서 보낸 시간이라든지, 고객이나 특정 사람들과 함께 일한 다양한 경험은 어떤 문제를 세부적으로 이해하고 해결책을 만드는 데 도움이 된다.

 

또 전문가에 대한 편향으로 말미암아 해당 분야에 종사한 시간과 경력이 길어짐에 따라 생길 수 있는 단점을 제대로 인식하지 못할 가능성도 있다. 경험이란 효율과 효과를 높이는 측면도 있지만 동시에 변화를 거부하고 자신의 견해에 대치되는 정보는 묵살하게 만들기도 한다는 점을 명심할 필요가 있다(박스기사맹목적인 전문가 추종이 낳는 역효과참조.).

 

맹목적인 전문가 추종이 낳는 역효과

 

우리는 경험이 어떤 식으로 변화에 대한 거부감을 높이는지 파악하기 위해 경력 정도가 다른 심장 전문의와 투자가들이 전문가적 의사결정을 요하는 나쁜 소식에 어떻게 대응하는지 살펴봤다.

 

표준 심장 시술법 중 하나로 좁아진 동맥에 관상동맥 스텐트를 이식해 혈액 흐름을 원활하게 하는 방법이 있다. 2000년대 초반에 약물로 코팅된 새로운 형태의 약물방출 스텐트가 상용화됐다. 하지만 의료보험 수가는 전통적인 방식이나 새로운 방식의 스텐트 모두 비슷했기 때문에 심장 전문의들은 주로 의학적 가치를 고려해 어떤 스텐트를 사용할지 결정했다.

 

약물방출 스텐트가 특정 상황에서는 위험할 수 있다는 증거가 나오자, 2006년 후반 미국 식품의약국Food and Drug Administration의 한 자문위원회는 FDA 승인을 받지 못한 제품은 사용하지 말 것을 권고했다. 하지만 의사들에게 이 권고사항을 지킬 의무는 없었다. 이런쇼크가 발생하기 전후를 비교한 우리의 경험적 분석 데이터에 의하면 경력이 긴 심장 전문의들은 경력이 짧은 전문의들에 비해 약물방출 스텐트 사용을 중단하는 확률이 전반적으로 낮은 것으로 나타났다.

 

환자 치료에서 약물 방출 스텐트와 비약물 스텐트 중 무엇이 더 나은지를 증명하는 데이터가 불확실했기 때문에 우리는 뒤이어 또 다른 실험실 연구를 진행했다. 명백하게 부정적인 뉴스를 접한 사람들이 어떤 식으로 투자 결정을 내리는지 살펴본 것이다. 그 결과는 동일했다. 전문성이 높은 사람들에게는 경험이 적은 동료 집단보다 부정적 뉴스에 주의를 덜 기울이는 경향이 있었다. 이 실험이 주는 메시지는 무엇일까? 주의를 기울이지 않으면 당신은 경험으로 말미암아 학습 기회를 놓치게 될지도 모른다는 경고다.

 

[1]19세기 말 프레드릭 테일러가 주도한 기업경영 혁신운동으로 제조업의 효율성을 끌어올려 대량생산 시스템을 확립시키는 데 크게 기여했다 - 편집자 주



도전과제 #2: 실전 직원들의 참여 부족.비즈니스의 최전선에서실전에 임하는 직원들(제품을 개발, 판매, 유통, 서비스하는 데 직접 참여하거나 고객들과의 교류에 직접 관여하는 사람들)은 문제를 발견하고 해결하기에 가장 좋은 위치에 있는 경우가 많다. 하지만 대부분의 경우 이들은 문제 해결 권한을 갖고 있지 않다. ‘린 씽킹Lean Thinking[2]을 옹호하는 조직에서도 표준화된 업무 관행은 좀처럼 바뀌지 않고, 외부 전문가들의 조언에 의해서만 변화가 일어나곤 한다.

 

전문가에 의존하려는 경향을 극복하려면 조직 차원에서 다음과 같은 비즈니스 전술들을 활용할 수 있다.

 

자신에게 영향을 미치는 문제들은 직원들 스스로 책임지도록 격려하라. 당신이 속한 조직에서는 현장에서 어떤 문제가 발생했을 때 그 문제를 직접 겪은 사람이 직접 해결에 나선다는 원칙을 고수하고 있는지 확인하라. 이런 원칙의 도움으로 직원들이 지나치게 전문가에 의지하는 것을 막을 수 있고, 같은 실수를 반복하는 일도 피할 수 있다. 어떤 문제가 발생한 즉시, 그러니까 그 상황에 관련된 정보가 여전히 시의성을 가지고 있을 때 태클을 걸면 문제를 성공적으로 해결할 확률이 높아진다.

 

예를 들어, 모닝스타의 토마토 가공 공장에서 일하는 직원들은 자신들에게 할당된 목표를 달성해야 할 뿐만 아니라 자신의 업무 성과와 공장의 전반적 성과를 끌어올릴 방법도 모색해야 한다. 어떤 일이 관리 소홀로 인해 잘못되면 담당자는 그 문제를 해결할 책임을 진다. 이런 경우에 담당자는 동료들에게 도움을 요청할 수 있고 새로운 장비 구매를 위해 외근을 나갈 수도 있다. (물론 직원이 쓸 수 있는 비용의 규모는 조직이 합의한 선으로 제한된다.) 모닝스타는 직원 스스로 문제 해결에 나서는 행동을 기업문화의 한 부분으로 정착되도록 장려할 뿐만 아니라 그런 행동을 장려하기 위한 보상 체계도 갖고 있다. 직원 보수가 목표 달성률과 더불어 업무 개선율에 따라 정해지기 때문이다.

 

직원들에게 다양한 경험을 제공하라.우리는 한 일본계 은행에서 진행한 조사를 통해 데이터 입력을 담당하는 직원들이 같은 일을 반복적으로 수행할 때(특화된 경험)와 다른 종류의 업무를 바꿔가며 수행할 때(다양한 경험) 그 성과가 각각 어떤지 살펴봤다. 하루 동안 이 실험을 진행한 결과, 특화된 업무 수행이 속도 면에서는 빨랐다. 하지만 시간이 지나면서 다양한 업무를 바꿔가며 수행한 근로자는 더 많은 것을 배울 수 있었고, 업무 참여도 역시 더 높은 것으로 드러났다. 특수화(전문화) 다양화 모두 학습에서 중요한 역할을 담당한 것이다.

 

근로자들에게 다른 유형의 경험을 각각 깊이 있게 제공하는 것은 가치 있는 일이다. 이 글의 필자 중 한 명인 브래들리는 조너선 클락Jonathan Clark과 로버트 허크먼Robert Huckman과 함께 여러 병원들에서 찍은 디지털 의료영상(엑스레이나 CT 스캔)을 원격으로 진단하는 영상의학과 전문의들의 판독 능력을 연구했다. 의사의 진료 경험도 중요했지만 시간이 흐르면서 의사의 판독 능력을 예측할 수 있는 또 다른 중요한 지표가 된 것은 그가 해당 병원과 얼마나 자주 일하는지 여부였다. 해당 병원에서의 경험이 쌓이면서 영상의학과 전문의는 병원의 요청에 더 빨리 대처할 수 있었고 병원의 프로세스를 개선하는 데에도 도움을 줄 수 있었다.

 

업무 향상에 영향을 미치는 또 다른 요인으로는 팀원들 간의 친숙함을 꼽을 수 있다. 소프트웨어 개발업체, 컨설팅 회사, 보건의료 조직, 실험실 등 다양한 산업을 아우르며 수행한 연구에서 우리는 같은 동료들과 계속 일하는 구조가 협력을 증진시키고, 집단 안에 존재하는 전문성의 활용을 극대화하며, 새로운 환경에 대한 적응 속도를 높이고, 효과적 문제 해결을 위해 팀원들의 지식을 결합하는 방법도 향상시킬 수 있다는 사실을 알 수 있었다. 조사 결과에 비춰봤을 때, 특히 소프트웨어 팀들은 기존에 협업 경험이 있는 동료들과 함께 일했을 때 그렇지 않은 경우보다 프로젝트 예산대로 진행하는 데 성공하는 확률이 높았고, 결과도 질적으로 더 좋았다. 와이프로는 이 결과에 따라 프로젝트 팀을 구성했다.

 

리더들은 이런 연구 결과를 바탕으로 조직의 업무 환경에 영향을 미치는 산업의 특성과 고객, 팀의 경험을 더 심도 깊게 이해하려 부단히 노력해야 한다. 그리고 그 정보를 이용해 직원들의 능력을 계발하고 경력 포트폴리오를 추적하며, 전략적으로 직원들을 배치해야 한다. 이에 따라 기업 시스템과 분석 역량, 인사 모델을 바꿔야만 하는 회사들이 생길 수도 있다. 하지만 이런 투자를 통해 기업은 시간이 흐르면서 조직의 학습 역량과 수행 성과를 어떻게 향상시킬 수 있는지 더 깊고 풍부하게 이해하게 될 것이다.

 

직원들에게 자신의 경험을 활용할 수 있는 권한을 부여하라.조직은 직원들 개개인이 자신의 전문성을 활용하는 데 방해가 되는 장애물을 확인하고 제거할 수 있도록 적극적으로 노력해야 한다. 고객이 맞닥뜨린 문제를 혁신적이고 가치를 창출할 수 있는 방법으로(조직의 장애물 사이에서 방황하며 전전하기보다) 해결하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이던 번스타인Ethan Bernstein은 한 글로벌 선도기업을 통해 관리자가 지켜보고 있을 때 직원들의 생산성이 떨어진다는 사실을 발견했다 (HBR 2014 10월호투명성이라는 올가미참조). 이 회사는 불필요한 낭비를 피하자는 의도로 개방된 작업 환경인린 캠프lean camp를 추구했다. 그런데 이런 개방된 작업 환경은 오히려 역효과를 낳는다는 사실이 드러났다. 근로자들이 생산 공정을 개선하는 방법을 다른 동료들과 공유하지 않고 있었던 것이다. 이에 대해 번스타인은 혁신적인 해결책을 냈다. 공장의 각 생산 라인 주위에 커튼을 쳐 근로자들에게 사적인 작업 공간을 제공한 것이다. 결과는 어땠을까? 공장의 생산성이 현저하게 높아졌다. 이처럼 리더는 직원들에게 실질적 권한을 줄 수 있는 방법들을 모색해야 한다. 직원들의 프라이버시를 좀 더 부여하든, 그들의 공헌도를 공개적으로 알리든, 금전적 보상을 하든 말이다.

[2]모든 직원들과 함께 프로세스를 개선해 나가려는 접근법 - 역주


 

실패를 그냥 무시하고, 되돌아보고 성찰할 여유도 없이 업무 계획을 짜고, 조직의 규범에 순응할 것을 요구하고, 빠른 해결책을 위해 전문가의 도움을 받는 게 단기적으로는 비용 부담도 적고 더 쉬운 방법일 수 있다. 하지만 이런 단기적 접근방식은 조직의 학습 능력을 제한하게 된다. 리더들이 지금까지 우리가 확인했던 이 네 가지 편향에 대항할 수 있는 방법들을 도입한다면 조직 전체를 아우르는 학습 능력을 촉발시킬 수 있을 것이다. 그렇게 해야만 기업은 진정으로 꾸준히 발전해 나갈 수 있을 것이다.

 

 

프란체스카 지노(Francesca Gino)하버드 경영대학원 교수이자 하버드 케네디 스쿨의 행동통찰그룹 연계교수이며 <결심의 기술>이라는 책의 저자이기도 하다. 그녀는 하버드 경영대학원에서 경영자를 대상으로 조직 문제에 행동경제학을 적용하는 법을 가르치는 교육 프로그램의 공동 대표를 맡고 있다. (Twitter: @francescagino) 브래들리 스타츠(Bradley Staats)는 노스캐롤라이나대, 케넌-플래글러 경영대학원의 부교수이다. (Twitter: @brstaats)

 

관련 기사

 

학습조직에 대해 더 알고 싶다면 HBR.org에서 다음 기사들을 참조할 것.

 

Leaders as Decision Architects’

존 베시어스(John Beshears)

프란체스카 지노(Francesca Gino)

 

21st-Century Talent Spotting’

클라우디오 페르난데즈 아라오즈 (Claudio Fernández-Aráoz)

 

Strategies for Learning from Failure’

에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)

 

Is Yours a Learning Organization?’

데이비드 A. 가빈(David A. Garvin)

에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson), 프란체스카 지노(Francesca Gino)

 

Unleashing the Power of Learning: An Interview with British Petroleum’s John Browne’

스티븐 프로케시(Steven Prokesch)

Building a Learning Organization’

데이비드 A. 가빈(David A. Garvin)

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