HBR in DBR (~2013)

친밀한 대화가 리더십이다
마이클 슬린드(Michael Slind),보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)


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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 6월 호에 실린 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)와 마이클 슬린드(Michael Slind)의 글 ‘Leadership is a conversation’을 전문 번역한 것입니다.

 

명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다.

 

우리는 21세기 조직 커뮤니케이션의 상황에 초점을 둔 연구 프로젝트를 통해 이 같은 결론에 도달했다. 우리는 2년 넘게 다양한 규모의 우량기업, 벤처기업, 영리기업, 비영리기업, 미국 기업 및 해외 기업의 최고경영자뿐 아니라 커뮤니케이션 전문가를 인터뷰했다. 지금까지 100개가 넘는 기업의 150여 명과 이야기를 나눴다. 연구에 참가한 사람들은 때로는 분명하게, 때로는 암시적으로, 그들이 조직 내소통의 향상을 위해 사람들과대화하려고 노력했다고 언급했다. 우리는 연구를 통해 얻은 통찰 및 사례에 기반해조직 소통(organizational conversation)’이라고 명명한 리더십 모델을 개발했다.

 

오늘날 스마트한 리더들은 상부 명령이라기보다는 평범한 일대일 대화와 비슷한 방식으로 직원들과 관계를 맺는다. 게다가 그들은 조직 전반에 소통적인 감성을 불어넣는 일들을 시작하고 문화적 규범을 조성한다. 이런 접근방식은 이미 규모가 크거나 성장 중인 기업이 작은 조직처럼 움직일 수 있게 한다는 장점이 있다. 리더는 단순히 명령을 내리기보다는 직원들과 소통해서 벤처기업이 기존 업체들에 비해 높은 성과를 얻을 수 있게 해주는 특성들, 예를 들면 운영의 유연성, 높은 직원 참여도, 치밀한 전략연계 등을 유지하거나 회복할 수 있다.

 

모델을 개발하며 우리는 사람 사이 소통의 본질적인 특징을 반영하는 조직 소통의 네 가지 요소를 정리했다. 친밀성, 상호작용, 참여, 목적성이 바로 그것이다. 소통에 기초해 조직을 강화하고 싶은 리더들이 이 네 가지 모두를 실행해야 하는 것은 아니다. 하지만 우리가 연구에서 발견했듯 이 네 가지는 서로를 강하게 만드는 경향이 있다. 결국 이 요소들은 하나의 통합 프로세스를 만든다.

 

친밀성(Intimacy): 가까워지기

개인적 대화는 참가자들이 비유적인 의미뿐 아니라 문자 그대로 서로 가까운 정도만큼 활발해진다. 마찬가지로 조직의 소통을 위해서도 리더는 자신과 직원들을 분리하는 제도상, 태도상, 그리고 때로는 공간상 거리를 최소화해야 한다. 소통의 친밀함이 높은 곳에서는 의사결정권자가 그들의 권한 밑에서 일하는 사람들의 신뢰와 관심을 구하고 또 얻는다. 그들은 조직 내 지위고하를 막론하고 구성원들과 직접적으로, 진심으로 대화하는 법을 배워 그들의 목소리를 듣는 기술을 키운다. 리더와 직원들 사이의 물리적 근접이 반드시 가능한 것은 아니며 그것이 필수적인 것도 아니다. 더 중요한 것은 정신적, 감정적 근접성이다. 대화에 능숙한 리더는 높은 자리에서 내려와 개인적이고 투명한 소통이라는 과제에 다가간다.

 

친밀성은 오랜 관행처럼 내려온 기존 커뮤니케이션과 조직 소통을 구별하는 요인이다. 위에서 아래로의 정보 전달 대신 아래에서 위로의 아이디어 교환으로 초점이 옮겨가는 것이다. 어조는 덜 사무적이고 좀 더 편안하다. 명령을 내리고 받는 것보다는 질문을 하고 답하는 것에 중점을 둔다.

 

소통의 친밀성은 신뢰 쌓기, 경청, 개인화 등 다양한 방식으로 나타난다.

 

신뢰 쌓기.신뢰가 없는 곳에는 친밀도 없다. 그 반대도 마찬가지다. 숨겨진 꿍꿍이가 있거나 적대적인 태도를 보이는 사람과 진솔하게 의견을 나눌 사람은 없다. 두 사람 사이의 대화는 서로를 그대로 받아들이는 만큼만 성과가 있고 실질적일 것이다.

 

하지만 신뢰를 쌓는 것은 어려운 일이다. 특히 조직에서 직원들이 리더를 신뢰하기는 힘들어졌다. 진실되고 솔직한 리더만 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 한계를 넘어선 것처럼 느껴지는 주제, 예를 들면 민감한 금융 데이터 같은 것들을 다뤄야 할 때도 있음을 의미한다.

 

진료기록 서비스업체인 아데나헬스는 직원 모두를 엄격한 법률적 의미 그대로내부자(insider)’로 대우했다. 내부자란 회사의 사업 전망과 주가에 영향을 줄 수 있는 통계나 금융정보를 맡을 수 있는 직원으로 정의되며 보통 최상급 임원들만 해당된다. 회계정보를 이렇게까지 공개하는 것은 리스크가 있기 때문에 보험사는 말렸고 증권거래위원회도 눈살을 찌푸렸다. 하지만 아데나헬스의 리더들은 직원들이 규제적 의미를 넘어 내부자가 되길 원했다. 그들이 회사에 철저히 소속되기를 원했던 것이다.

 

경청.조직 소통을 중시하는 리더들은 언제 말하기를 멈추고 듣기 시작해야 하는지 안다. 말하는 것에 귀를 기울이는 것만큼 소통의 친밀성을 높이는 행동은 없다. 진정한 경청은 지위와 역할을 막론하고 사람에 대한 존중, 호기심, 겸손 등을 나타낸다.

 

듀크에너지의 대표이사인 제임스 로저스는 훗날 듀크에너지와 합병한 시너지의 대표이사이던 시절에 그가경청 세션이라 명명한 행사를 수차례 가졌다. 90명에서 100명 사이의 관리자들과 만나는 서너 시간의 행사에서 그는 참가자들이 어떤 현안이든 얘기하도록 독려했다. 이런 논의를 통해 그는 주의를 끌지 못할 뻔한 정보를 모았다. 예를 들어 한 번은 감독자들로부터 불공정한 보상과 관련된 문제를 들었다. “이 문제가 회사에서 터지는 데 얼마나 걸렸을지 상상이 가나요?” 그가 물었다. 그 문제를 겪은 사람들에게서 직접 들은 그는 인사과에 즉시 해결책을 찾으라고 지시했다.

 

개인화.로저스는 직원들이 회사에 대한 문제 제기뿐 아니라 자신의 업무평가도 해주길 청했다. 한 번은 그가 직원들에게 자신에 대해 A에서 F까지 점수를 매겨달라고 부탁했다. 무기명으로 한 이 평가의 결과는 즉시 모두가 볼 수 있도록 스크린에 나타났다. 전반적으로 점수가 좋았지만 그에게 A를 준 직원은 반이 안 됐다. 그는 피드백을 심각하게 받아들였고 정기적으로 평가를 했다. 또한 자신의 성과에 온갖 질문을 던지기 시작했다. 아이러니하게도내부 소통분야에서 그가 개선할 여지가 있다고 답한 직원이 가장 많았다. 로저스가 조직 소통을 통해 직원들과 가까워지려고 노력했지만 5분의 1은 그가 더 가까워져야 한다고 요구했다. 진정한 경청은 좋은 말이나 나쁜 말이나 다 받아들이고 직원들의 직접적이고 개인적인 비판도 받아들여야 한다.

 

시카고에 본사를 둔 에너지 업체인 엑셀론은 회사의 핵심가치를 직원들에게 불어넣기 위한 프로젝트의 일환으로 매우 개인적인 형태의 조직 소통을 시작했다. 기업의 가치선언문이 친밀성을 불어넣는 일은 거의 없다. 보통은 그저 단순한 수사로 치부된다. 그래서 엑셀론은 회사의 핵심 가치인 다양성에 대한 소통을 실험해봤다. 호들갑이나 겉치레 없이 최고경영자들이 등장해 대본 없이, 매우 개인적으로 다양성이 그들에게 무슨 의미인지 얘기하는 짧은 비디오 클립을 보여줬다. 그들은 인종이나 성적 취향처럼 회사에서는 거의 주제로 삼지 않는 여러 주제들을 이야기했다. 당시 재무 담당 임원이었던 이안 맥린은 영국 맨체스터에서 노동자 계급 가정의 아들로 자라며 계급의 편견을 느낀 경험을 얘기했다. 언제다르다고느꼈냐는 질문에 그는 대부분의 동료가 상류계층 출신이던 은행에서 일한 경험을 얘기했다. “나는 억양이 달랐습니다. 나는 그들의 일원이 아니었고 초대받지 못했습니다. 그들만큼 똑똑하지 못하다는 생각을 했습니다. 내 주변에는 나처럼 느끼는 사람들이 절대 없으면 좋겠습니다.” 이처럼 꾸밈없는 이야기는 직원들에게 깊은 인상을 줬다.

 

 

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상호작용(Interactivity): 대화의 독려

개인적인 대화는 정의상 두 명 이상의 사람들이 말이나 질문을 주고받는 것을 의미한다. 한 사람이 말하는 소리는 분명 대화가 아니다. 조직 소통도 마찬가지다. 리더가 직원들과 함께 이야기해야지 일방적으로 이야기하는 것이 아니다. 이런 상호작용은 대화를 닫히고 지시적인 것이 아닌 개방되고 유동적인 것으로 만든다. 일인독백의 단조로움을 피하고 예측 불가능한 생동감을 받아들이는 것이다. 상호작용의 추구는 친밀성을 기반으로 하며 친밀성을 더욱 강하게 한다. 직원들이 솔직히 말하고 답을 할 수 있는 도구와 제도적 뒷받침이 없다면 직원과 리더 사이의 간격을 좁히기 위한 노력은 무너질 것이다.

 

상호작용의 추구는 부분적으로 소통 채널의 변화를 반영한다. 수십 년간 기술적 제한 때문에 어느 정도 규모가 있는 조직이라면 사내 상호작용을 지원하는 것이 어렵거나 불가능했다. 소통의 규모 및 효율성을 위해 기업들이 사용한 수단, 특히 인쇄물과 방송은 한 방향으로만 작동했다. 하지만 새로운 채널이 일방적인 구조를 무너뜨렸다. 소셜 기술로 리더들과 직원들은 개인적인 대화의 방식과 정신을 가진 조직 환경을 만들 수 있게 됐다.

 

하지만 상호작용이란 적절한 기술을 찾고 사용하는 것에 국한되지 않는다. 소셜미디어를 소셜사고로 지지해주는 것이 더욱 중요하다. 조직문화가 사내 소통을 양방향으로 바꾸려는 시도를 방해할 때가 너무 많다. 많은 임원과 관리자들은 모든 채널을 마치 메가폰처럼 사용하고 싶은 유혹을 참기 힘든 것임이 증명된 바 있다. 하지만 어떤 기업에서는 리더들이 진정 상호작용적인 문화, 즉 가치나 규범, 행동을 만들어 대화를 환영하는 분위기를 창조했다.

 

상호작용이 어떻게 작동하는지 시스코 시스템즈의 예를 들어보자. 마침 시스코는 소셜 기술군에 해당하는 다양한 제품을 만들고 판매한다. 그것들을 사내에서 사용해보면서 시스코는 쌍방향 소통을 가능하게 하는 고품질 제품의 효용을 관찰했다. 제품 중 하나인 텔레프레젠스는 여러 장소에서 비디오를 비춰서 회의를 실황으로 만들어준다. 여러 개의 대형 스크린이 광각 효과를 만들어내고 특수하게 디자인된 회의 테이블이 서로를 비춰 사용자들은 같은 테이블에 앉아 있는 것처럼 느낀다. 어떤 면에서 이것은 온라인 비디오에 흔히 나타나는 지연이나 끊김을 없앤 강력한 버전의 웹 기반 화상 채팅이라고 할 수 있다. 더 중요한 점은 시각적 크기라는 중요한 문제를 해결했다는 것이다. 원거리 상호작용을 연구한 시스코사의 엔지니어들은 사람이 실물 크기의 80%보다 작게 스크린에 나타나면 보는 쪽의 대화 참여도가 떨어진다는 것을 발견했다. 텔레프레젠스 참가자들은 실물 크기로 나타나며 서로의 눈을 볼 수 있다.

 

텔레프레젠스는 정교한 기술 수단이지만 즉각적이고 자발적인 의견교환을 가능하게 해준다. 시스코의 부사장인 랜디 폰드는 이런 종류의 상호작용이 그가 다음 일화에서 예로 든완전한대화의 효과를 준다고 생각한다. 어느 날 그는 자리에서 화상 콘퍼런스를 하며 컴퓨터 스크린을 통해 여러 동료의 모습을 봤는데 그가 얘기를 하자 한 참가자가 아마도 실망한 상태에서 폰드가 자신을 볼 수 있다는 걸 잊고머리를 감쌌다’. 폰드는 “‘내가 볼 수 있습니다라고 말했어요”라고 회고했다. “다른 의견이 있으면 말을 해주세요.” 그제야 폰드는 회의적인 동료로부터완전한 이야기를 들을 수 있었다. 상호작용이 덜한 형태의 대화였더라도 그런 정보가 결국에는 나타났을지 모르지만 훨씬 비효율적이었을 것이다.

 

시스코 소통 문화의 정점에는 CEO인 존 챔버스가 있다. 그는 직원들과의 소통을 위해 다양한 포럼을 열고 있다. 예를 들어 그는 격월로생일 대화를 여는데 여기에는 앞뒤 2개월 기간 중 생일을 맞은 시스코 직원이라면 누구나 참여할 수 있다. 상급 관리자들이 있으면 참가자들이 솔직하게 말하지 못할 수 있기 때문에 상급자들은 참석할 수 없다. 챔버스는 또한 매달 비디오 블로그를 녹화한다. 이는 짧고 즉흥적인 메시지인데 e메일을 통해 모든 직원들에게 전송된다. 비디오를 통해 그는 직원들에게 직접적이고, 격의 없이, 그리고 각본 없이 얘기할 수 있다. 이는 직접적이고 신뢰를 갖게 한다. 비디오 블로그의 태생적인 일방적 성격에도 불구하고 챔버스와 그의 팀은 직원들이 문자로 코멘트하거나 비디오로 메시지를 보내도록 독려해서 상호작용을 만들었다.

 

참여(Inclusion): 직원들의 역할 확대

대화는 균등한 기회를 추구하는 노력이다. 참가자들은 논의의 주제를 함께 나눈다. 그 결과 그들은 자신의 생각, 마음과 영혼을 대화에 쏟는다. 마찬가지로 조직 소통도 회사의 이야기를 구성하는 콘텐츠를 만드는 데 직원들이 참여할 것을 요한다. 참여지향적인 리더들은 회사의 공식 커뮤니케이션 담당자에 직원들도 포함시켜 그들을 어엿한 대화상대로 변모시킨다. 그 과정에서 리더들은 직원들이 회사생활에 갖는 감정적 참여의 수준을 높일 수 있다.

 

참여는 친밀성과 상호작용이라는 요소에 중요한 면을 더해준다. 친밀성이 직원들에게 다가가기 위한 리더들의 노력인 반면 참여는 그 과정에서 직원들의 역할에 초점을 둔다. 또한 참여는 직원들이 단순히 다른 사람들의 생각을 슬쩍 피하는 대신 자신들의 생각을 말할 수 있도록 해 상호작용을 넓힌다. 직원들이 전면적인 콘텐츠 공급자의 역할을 할 수 있게 하는 것이다.

 

일반적인 기업 커뮤니케이션 모델에서, 최고경영진과 커뮤니케이션 담당자들은 콘텐츠의 생성을 독점하고 사람들이 공식적인 회사 채널에 뭐라고 쓰고 말하는지를 엄격히 통제한다. 하지만 참여 정신이 강해지면 참여지향적인 직원들이 중요한 새 역할을 맡아 스스로 콘텐츠를 만들고 브랜드 홍보대사, 선구적 이론가, 스토리텔러 등의 역할을 할 수 있다.

 

브랜드 홍보대사.직원들이 회사의 제품과 서비스에 열정을 갖게 되면 그들은 브랜드의 살아 있는 대표가 된다. 이는 유기적으로 일어난다. 많은 사람들이 직장에서 하는 일을 좋아하며 업무 시간 외에도 좋게 말한다. 그런데 어떤 회사들은 이런 행동을 적극적으로 장려한다. 예를 들어 코카콜라는 공식적인 홍보대사 프로그램을 만들어 직원들이 코카콜라의 이미지와 제품군을 말과 실생활에서 홍보하도록 독려한다. 사내 인트라넷에서는 직원들을 회사가 후원한 자원봉사 활동과 연결시켜주는 등 자원을 제공한다. 프로그램의 백미는 9개의 홍보대사 활동지침인데 회사가 어떤 매장에서도 승리하도록 하는 것(예를 들면 아웃렛에서 깔끔하게 진열되게 하는 등), 판매 안내문을 전달하는 것, 매장에서 코카콜라 제품이 떨어진 경우 제보하는 것 등이 포함된다.

 

선구적인 이론가.지식 기반 영역에서 시장 선두가 되려는 기업들은 연설이나 기사, 백서 같은 것의 초안을 잡을 때 컨설턴트나 사내 전문가에게 의지한다. 하지만 가장 혁신적인 생각은 조직 내 직원들이 새로운 제품과 서비스를 개발하고 시험하는 과정에서 일어날 때가 종종 있다. 이런 직원들이 선도적인 생각을 만들어내고 홍보할 수 있도록 힘을 주는 것은 업계 주요 플레이어로서 회사의 명성을 강화하는 영리하고 빠른 방법이 될 수 있다. 최근 몇 년간 주니퍼 네트워크는 잠재력 있는 선구적 이론가들이 실험실과 사무실에서 나와 공공장소에서 업계 전문가와 고객에게 지적 생산물을 자랑하는 이니셔티브를 후원했다. 이 회사의 엔지니어들은 차세대 시스템 칩과 하드웨어를 개발 중이며 트렌드에 날카로운 통찰을 제시할 수 있다. 관련 고객들에게 전망을 제시하기 위해 주니퍼는 엔지니어들을 국내외 기술 콘퍼런스에 보내고 회사가 운영하는 브리핑 센터에서 고객을 만나도록 한다.

 

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스토리텔러.사람들은 기업 커뮤니케이션 담당자들에게서 기업에 대한 이야기를 듣는 것에 익숙하다. 하지만 일선에 있는 사람들에게 직접 이야기를 듣는 것에 비견할 만한 것은 없다. 직원들이 자신의 경험에서 우러나 가감 없이 이야기할 때 메시지는 생명을 얻는다. 컴퓨터 스토리지 분야의 거대 업체인 EMC는 직원들로부터 열심히 이야기를 뽑아낸다. 리더들은 직원들에게서 비즈니스 성과를 높일 아이디어와 회사에 대한 생각을 들으려 한다. 중요한 점은 곳곳에서 나온 아이디어가 환영받는다는 인식을 불어넣는 것이다. 예를 들면 2009년 성공적인 EMC 직원이자 부모가 된다는 것이라는 주제로 직원들이 집필한 250쪽 분량의 <워킹맘의 경험>이라는 책이 발행됐다. 이 프로젝트는 일선 직원들이 시작했고 당시 글로벌 마케팅 및 고객 퀄리티 담당 임원이던 프랭크 호크의 후원을 받았다. EMC 같은 대기업이 별 의미 없는 프로젝트로 이런 책을 만드는 것은 흔한 일이지만 이것은 기업 커뮤니케이션 차원의 노력이 아니다. 이것은 직원들이 이끌고 주도한 노력이었다. 수십 명의 EMC 직원들이 공공 사이트에 블로그를 만들고 회사생활에 대한 여과되지 않은 생각과 기술에 대한 그들의 생각을 나눴다.

 

물론 참여란 임원들이 회사가 세상에 어떻게 비춰지는지에 자신들이 갖고 있던 주도권의 상당 부분을 직원들에게 양도하는 것을 의미한다. 하지만 문화적, 기술적 변화로 그런 주도권은 이미 약해졌다. 원하든 원하지 않든 누구든지 내부 문서를 기자, 블로거, 친구들에게 e메일을 보내거나 자신의 생각을 온라인 게시판에 올려서 회사의 이름에 흠집을 내거나 빛나게 할 수 있다. 그러니까 참여지향적인 리더들은 필요에 의해 좋은 일을 하는 것이다. 볼케이노 코퍼레이션의 CEO인 스콧 훼네켄은 커뮤니케이션에 예전보다 느슨하게 접근하면서 조직 생활이 덜 숨 막히고 더 생산적으로 바뀌었다고 주장한다. 자유로운 정보의 흐름은 더 자유로운 분위기를 만든다. 어떤 회사들은 기본적인 방침 정도는 정해놓으려 한다. 예를 들어 인포시스는 직원들이 소셜네트워크에 참여하는 것을 컨트롤할 방법이 없음을 인정하고 직원들에게 의견이 다를 수는 있으나 불쾌한 상황을 만들지는 말자고 얘기한다.

 

종종 리더들은 직원들의 자율 규제 시스템이 상명하달식 방법의 공백을 메워주는 것을 발견한다. 누군가 터무니없는 표현을 하더라도 커뮤니티에서 대응하기 때문에 전체적인 분위기가 중심을 잡고 돌아간다.

 

목적성(Intentionality): 어젠다 추구

개인적인 대화가 풍요롭고 성과가 있으려면 개방적이되 목표가 없어서는 안 된다. 참가자들은 자신이 무엇을 얻기를 원하는지 어느 정도 인식하고 있어야 한다. 그것은 서로를 즐겁게 하거나 설득하려고, 또는 서로에게서 배우기 위한 목적일 수 있다. 이런 목적이 없다면 대화가 두서없이 흐르거나 막다른 골목에 다다르게 될 것이다. 목적은 느슨하고 산만한 수다에 질서와 의미를 부여해준다. 이런 원칙은 조직소통에도 적용된다. 사내 커뮤니케이션 프로세스에 기여한 많은 목소리는 시간이 지나면서 커뮤니케이션이 무엇을 목적으로 하는지에 단일한 의견으로 수렴돼야 한다. 즉 사내에서 전개되는 대화는 기업의 전략적 목적과 부합되는 공통의 어젠다를 반영해야 한다.

 

목적성은 한 가지 중요한 점에서 조직소통의 다른 세 가지 요소와 구별된다. 친밀성, 상호작용, 참여는 모두 사내에 정보와 아이디어의 흐름을 열어주기 위한 것인 반면 목적성은 이런 과정을 닫는다. 리더들과 직원들이 밀고 당기는 논의와 토론에서 전략적으로 관련성이 있는 행동을 도출해내도록 해준다.

 

대화의 목적성은 리더들이 전략적 원칙을 주장이 아닌 설명을 통해 전달하도록 한다. 동의하도록 명령하는 것이 아니라 합의를 이끌어내는 것이다. 새로운 모델에서 리더들은 경영진의 의사결정 배경이 된 비전과 논리에 대해 직원들과 광범위하고 분명하게 얘기한다. 그 결과 직위 고하를 막론하고 회사가 경쟁 환경 어디에 위치하는지 큰 그림을 얻는다. 요약하자면 조직 전략에 정통해지는 것이다.

 


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직원들을 전략 수립에 참여시키면 그들이 회사의 핵심 전략을 이해하는 것을 도울 수 있다. 인포시스의 리더십팀은 회사의 연간 전략 개발 과정에 광범위한 직원들을 참여시켰다. 인포시스의 리더들은 2009년 말, 2011년 조직 전략 수립을 시작하면서 모든 직위와 부서의 직원들을 참여시켰다. 공동설립자이자 공동 회장인 크리스 고팔라크리슈난에 의하면 특히 직원들에게고객들에게 영향을 주는 중요한 변화 트렌드에 대한 아이디어를 제출하도록 요청했다. 그 아이디어들을 통해 인포시스의 전략 수립가들은 이머징 시장의 성장에서부터 환경적 지속성에 대한 중요성 확대를 아우르는 17개의 트렌드 리스트를 작성했다. 그리고 그들은 여러 개의 온라인 포럼을 만들어 직원들이 어떻게 각 트렌드에 맞는 고객 솔루션을 제공할지 제안하도록 했다. 기술과 소셜네트워크 덕분에 회사 전체에서 아래에서 위로의 참여가 가능했다.

 

전 세계 3위의 생활용품업체인 킹피셔는 2008년 목적성을 가진 조직 소통을 통해 그동안 쪼개져 있던 몇 개의 사업 부서를하나의 팀으로 만드는 새로운 전략을 추구했다. 회사의 리더들은 리테일 담당 임원들을 대상으로 바르셀로나에서 3일간의 행사를 개최했다. 둘째 날, 지중해나 중동의 전통적인 시장을 흉내낸시장에서라는 90분짜리 세션에 전원이 참가했다. ‘공급자역할을 맡은 참가자들 일부는 앞치마를 두르고 각각 총 22개인 매대 앞에 서서 부서원들이 개발한 비즈니스를 설명했다. 실질적으로 아이디어를 공급한 것이다.

 

임원들로 구성된 또 다른 그룹은 조력자 역할을 했다. 통로를 한가롭게 걸으며 응원했다. 세 번째 그룹은 가장 큰 인원이었는데 구매자 역할을 맡아 매대를 오가며 아이디어를구매했다. 행사를 위해 발행된 특별한 수표책을 사용해 최대 다섯 개까지 구매가 가능했다. 이 거래에 구속력은 없었지만 공급자들에게 강력한 메시지를 줬다. “당신의 얘기가 인상적이네요.” 이 시장을 통해 격의 없고, 어수선하고, 소란스러운 환경에서 가장 훌륭한 비즈니스 경험을 동료들과 나눌 수 있었다. 하지만 이 아이디어는 목표를 위한 수단으로 대화를 사용해서 다양한 참가자들로부터 전략적 통일성을 도출해내기 위한 것이기도 했다.

 

대화는 인식하든 못하든 모든 조직에서 계속된다. 항상 그랬지만 오늘날 대화는 회사 밖으로 멀리 퍼져나갈 가능성이 있으며 대개는 통제 불능이다. 똑똑한 리더들은 대화를 사용하는 방법을, 정보의 흐름을 정직하고 공개된 방식으로 다루는 방법을 찾는다. 일방적인 메시지의 전달은 과거의 유물이며 겉만 번지르르한 마케팅은 고객이나 직원들에게 효과가 없다. 사람들은 친밀하고, 상호작용하며, 참여적이고, 목적이 분명한 대화에 귀를 기울일 것이다.

 

번역 |윤자영 pompomy@gmail.com

 

보리스 그로이스버그, 마이클 슬린드

보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)는 하버드비즈니스스쿨 교수다. 마이클 슬린드(Michael Slind)는 작가이자 에디터며 커뮤니케이션 컨설턴트다. 두 사람은신뢰받는 리더들의 조직 강화 소통법(하버드 비즈니스 리뷰 출판, 2012)’의 공저자다.

 

 

 

 

 

 ※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

 

 

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