2016
1-2월(합본호)

감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라
김성남

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이제 조직의 정서적 문화에 집중하라, Manage Your Emotional Culture

공감의 한계, The Limits of Empathy

협업이 초래하는 과중한 짐, Collaborative Overload

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?, Can Your Employees Really Speak Freely?

 

감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라

 

김성남

 

이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고유비쿼티 은퇴+저축은행등 선도기업 사례를 제시한다.

 

나머지 세 개의 아티클은 조직 내 감정 중 중요한 것들을 한 가지씩 선택해 좀 더 깊이 있게 탐구하고 있다. 애덤 웨이츠의 <공감의 한계>는 공감 피로compassion fatigue등 감정의 소진으로 인해 궁극적으로 조직 내 공감 수준이 오히려 저하되는 문제를 다룬다. 롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트의 <협업이 초래하는 과중한 짐>은 팀워크를 위한 업무 부담이 일부 직원에게만 부당하게 지워짐에 따른 좌절감으로 직원 몰입이 낮아지고 이직 등으로 이어지는 위험에 대해 경고한다. 제임스 R 디터트, 이선 R 버리스의 <당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?>는 소통과 투명성이 부족한 조직에서 직장인들이 두려움과 허탈감 때문에 의사 표현을 하지 않음에 따라조직침묵이 발생하는 메커니즘과 그 대응 방안에 대해서 논하고 있다.

 

조직 내 감정 관리의 어려움

 

영어 감정emotion의 어원은움직이다라는 뜻의 라틴어 ‘movere’이다. 여기에서 사람의 감정은 행동을 이끌어 내는 요인이라는 것을 추론할 수 있다. 반대로 사람이 이성rationality을 활용함에 따른 결과는 판단과 의사 결정이다. 이성과 감정은 복잡하게 상호작용하면서 사람의 일상생활을 지배한다. 저명한 뇌과학자 안토니오 다마지오Antonio Damasio는 인간 뇌의 관점에서 볼 때 이성과 감정은 명확하게 나눌 수 있는 것이 아니며 감정은 이성적이고 도덕적 판단을 함에 있어서도 역할이 매우 중요하다는 점을 강조한다.

 

한편, 연구에 따르면 보통 사람의 머릿속에 떠오르는 크고 작은 생각은 하루 평균 6만 가지나 되고, 그중 96% 정도는 쓸데없는 생각이며 75%는 부정적 생각이라고 한다. 따라서 인간들로 구성된 조직 역시 아무리 잘 관리해도 온갖 잡음과 문제, 스트레스가 뒤따를 수밖에 없다. 그래서 조직문화의 정서적 측면에 대해 관리하는 것이 중요하다. 직장 스트레스 수준이 높기로 유명한 우리나라에서는 더욱 그렇다. 2006년 한 글로벌 조사에 따르면[1]한국인의 체감 스트레스 수준은 조사 대상 10개국 가운데 1위였다. 또 몇 년 전 보도에 따르면 우리나라 사람들이 많이 쓰는 외래어 1위가스트레스라는 얘기도 있었다. 문제는 직장생활의 정서적 측면은 쉽게 포착되지 않고 또 이해하기 어렵기 때문에 관리하지 않고 방치해 두는 경우가 많다는 점이다.

 

필자는 어느 잘 알려진 기업의 조직 진단을 몇 년째 해 오고 있다. 이 기업의 경영진은 일년에 한 번씩 하는 이 진단 결과를 매우 중시하며 결과가 안 좋은 부분에 대해서는 원인을 파악하여 개선하는 데도 열심이다. 그럼에도 한 가지 좀처럼 좋아지지 않는 것이 있다. 바로 직원들의감정부분에 대한 결과다. 구성원들이 얼마나 행복감, 불행감, 좌절감을 느끼는지에 대한 긍정 응답이 매우 낮은 것이다. 전 직원의 90% 이상이회사의 성공을 위해 돕고 싶고’회사의 제품에 대해 자부심을 느낀다고 긍정 응답을 하는 회사에서 행복감 · 불행감에 대한 긍정 응답은 50% 전후이고 최근 한 달 사이 직장에서 좌절감을 느끼지 않았다고 답한 직원은 불과 20% 정도밖에 안 되는 것이었다. 이 결과를 보면서 그만큼 직원들의 감정을 헤아리고 관리한다는 것이 어려운 일임을 느꼈다. 이런 상황에서 HBR 1–2월호 스포트라이트 아티클들을 접하니 더욱 절실하게 와닿았다.

 

조직 내 감정에 대한 인식이 부족한 이유

 

경영자들이 조직 감정의 중요성에 대해 상대적으로 덜 관심을 기울여 왔다면 그 이유는 둘 중 하나로 볼 수 있을 것이다. 하나는, 조직의 목표는 성과를 내는 것이지 개인 차원의 감정까지 신경 쓸 이유가 없다고 생각하는 경우다. 이런 리더 중 일부는 다른 기업들이 추진하는행복경영이니Fun경영등에 대해 반감을 보이는 경우도 있다. 예를 들어, 콘텐츠 스트리밍 기업 넷플릭스의 인사담당 임원은 HBR 2014 1월호에 게재된 인터뷰에서모 기업에서 최고행복담당임원Chief Happiness Officer이라는 직책을 가진 사람을 두고 있다는 얘기를 들었는데, 그 뜻을 생각해 보니 속이 거북했다고 얘기했다. 2015년 여름에는 세계적인 전자상거래 기업 아마존이 직원들을 무자비한 생존경쟁으로 내모는 공포의 직장이라는 보도가 언론을 뜨겁게 달구기도 했다.[2] 물론 제프 베조스가 진화에 나섰지만 아마존 기업문화에 대한 사회적 이미지는 실추될 대로 실추된 뒤였다.

 

다른 한 가지 경우는 조직 감정이 중요하다는 것은 직관적으로 인정하지만 구체적 증거가 없고 얼마나 중요한지 정량화되기 어렵다고 생각해서 상대적으로 우선순위를 높게 두지 않는 경우다. 그래서일까? 바르세이드와 오닐의 아티클에서도 조직 내 감정이 직원 만족, 탈진, 팀워크뿐 아니라 재무성과 및 근태와 같은 지표에 영향을 미친다는 연구가 많다는 점을 강조한다. 실제로 좀 더 구체적인 연구들을 확인해 보니 실제로 그런 결론을 내리는 것들이 제법 많다. 특히 바르세이드 교수의 연구가 중요하다. 긍정적 감정을 공유하는 임원들로 구성된 회사와 서로 간 감정 편차가 큰 임원들로 구성된 회사의 재무성과를 비교한 결과, 전자(前者)의 그룹에 속한 회사들이 주당 수익률에서 시장 전망보다 4~6% 높은 성과를 보인 것이다.[3]

 

[1]The Associated Press international affairs poll conducted by Ipsos Public Affairs (2006)

[2]‘Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace’ , Aug. 15, 2015

[3]개인과 조직의 승패를 좌우하는 리더의 감성경영 전략’, 함규정

<임금연구> 2008년 여름

 

 

행복은 강도의 문제가 아니라 빈도의 문제

 

바르세이드와 오닐의 아티클은 조직 내 감정과 관련해 일반적으로 간과되는 중요한 포인트를 지적하고 있다. , 조직문화의 정서적 측면을 이해하고 관리하기 위해서는 거창한 사명 선언문 같은 것 외에 일상의 소소한 부분에 관심을 기울이는 것이 중요하다는 것이다. 동료 간 친절한 말 한마디, 생일을 잊지 않고 챙겨주는 작은 정성, 마음이 맞는 동료끼리 기울이는 맥주 한 잔, 떠나는 동료에게 진심을 담아 써주는 카드, 실수한 신입 직원을 격려하며 등 두드려 주는 선배, 이런 작은 것들이 팍팍해지기 쉬운 우리 직장생활의 작은 활력소가 되기 때문이다. 그리고 이건 그냥 하는 얘기가 아니다. 첨단뇌과학과 진화심리학 관점에서 행복의 본질을 탐구한 서은국 교수의 저서 <행복의 기원>행복은 기쁨의 강도가 아니라 빈도의 문제라는 말을 인용하고 있다.[4]

 

매출목표 초과 달성, 두둑한 인센티브, 직급 승진과 같은 강력한 동기요인들은 짜릿한 쾌감을 주는 반면 그 자극이 오래가지 않는다는 것이 뇌과학자와 심리학자들의 공통된 의견이다. 불꽃놀이의 폭죽이 터지는 순간은 황홀하게 아름답지만 순식간에 어둠 속으로 사그라드는 것과 같은 이치다. 이와 관련하여 몇 해 전 자수성가한 한 중국 사업가의 인터뷰가 기억에 남는다. ‘이렇게 많은 재산을 모았는데, 가장 행복한 순간이 언제였느냐?’는 질문에 그는 이렇게 답변했다. “내가 처음으로

1억 원을 모았을 때는 한 달 내내 기뻤고, 10억 원을 모았을 때는 하루 정도 기뻤는데, 100억 원을 모았을 때는 10분도 기쁘지 않았다는 것이다. 거창한 성과와 큰 돈이 주는 만족감을 당근으로 직원들을 유혹하려고 생각한 경영자들이 있다면 다시 생각해 보는 것이 좋을 것이다. 직원들에게는 강한 자극도 때로 필요하지만, 잔잔한 분위기나 기분이 더 중요할 수 있다.

 

직업의 특성이 반영된 감정노동 문제

 

‘즐거움의 문화를 조성하면 직원들뿐만 아니라 고객들도 즐거움을 느끼고 이것이 결국 비즈니스에도 이득이 된다는 것이 바르세이드와 오닐 아티클의 또 다른 강조 포인트다. ‘공감피로를 주로 다룬 웨이츠의 아티클에서는 간호사나 소방대원과 같이 타인의 고통을 가까이서 지켜보는 직업에서는 공감능력을 지나치게 소진시키는 것이 위험할 수 있다고 경고한다. 두 가지 아티클 모두 조직 내 감정과 직무, 비즈니스 간 관계를 강조하는 셈이다. 비근한 사례는 아티클 밖에서도 얼마든지 찾을 수 있다. 부두하역장 70m 상공에서 하루종일 혼자 근무해야 콘테이너 크레인 운전자들에게 가장 큰 감정적 이슈는 외로움이고, 수십 억 판돈이 오가는 카지노 현장에서 일하는 직원들은 상대적 박탈감을 느끼기 쉬운 것 등이 그런 예이다.

 

조직문화의 감정적 측면을 논하며 빼놓을 수 없는 것이 감정노동emotional labor이슈다. 감정노동이란 면대면(面對面) 또는 음성을 통한 고객과의 상호작용 과정에서 자신의 감정을 숨기거나 조절해야 하는 노동을 말하는데 산업구조가 서비스업 중심으로 발전할수록 많아진다.[5] 감정노동에 종사하는 직원들은 업무수행 과정 그 자체에서도 감정에 커다란 상처를 입을 수 있는 환경에 노출돼 있다. 예를 들어, 회사의 규정에 어긋나는데도 막무가내로 요구하는 고객, 폭언이나 협박을 가하는 고객, 직원의 휴대전화로 시도때도 없이 전화를 거는 고객에 대해서도 어쩌지 못하고 친절하게 대응해야 하는 그런 상황들 말이다. 문제는 이런 상황이 일상화되면서 직원이 본래 가지고 있는 감정 상태와 업무상 요구받는 감정 상태의 불일치로 인해 탈진burnout, 자기 소외self-alienation, 거짓 자아false self, 존중감 상실 등이 야기될 가능성이 높다는 점이다.

 

국내에서 감정노동 관련 이슈에 대해 기업들의 대응은 조직 차원이라기보다 주로 개별적 차원에서 이루어져 왔다. 문제가 생기지 않게 서비스 교육을 강화하고, 까다로운 업무 매뉴얼을 따르게 하며, 문제 발생 시 직원 개인이 알아서 해결하도록 하는 것이다. 최근 몇 년 사이 백화점, 유통, 금융기관 등 서비스 사업장 중심으로 감정노동 수당, 심리지원 프로그램, 별도 휴가 등 일부 제도적 대응이 이루어지고는 있지만, 감정노동으로 인해 직원들이 상처받는 상황을 근원적으로 해소하는 노력과는 거리가 멀다.

 

이는 감정노동에 대한 사회적 인식이 아직 부족한 것과도 관련이 있다. 2012년 한길리서치가 전국 주요 도시에 거주하는 1000명의 시민을 대상으로 조사한 결과 50.4%가 감정노동에 대해모른다고 답했을 정도니 말이다. 우리나라의 전체 근로자 가운데 42% 정도가 감정노동에 종사하고 있을 정도로 감정노동이 보편화되어 있는 현실을 감안할 때[6]현실과 인식의 격차가 매우 크다고 하지 않을 수 없다. 다만 최근 1, 2년 사이 땅콩 회항사건, 아파트 경비 감정노동 분신자살 사례, (부당한 평가로 인한) 백화점 협력업체 여직원 자살 등 잇따른 이슈 보도로 인해 문제에 대한 인식 자체는 높아지고 있다고 생각이 된다. 이번 스포트라이트 아티클들은 조직문화의 정서적 측면을 강조하고는 있지만 감정노동 자체에 대해 심도 있는 논의를 하지는 않고 있는 점은 조금 아쉬운 부분이다.

 

공감에 대한 인식의 전환 필요성

 

웨이츠의 아티클은 감정의 소진 이슈를 다루고 있다. 이 아티클을 읽으면서 가장 중요하게 생각된 것은공감을 바라보는 저자들의 시각이었다. 일반적으로공감이라고 하면능력을 생각한다. 공감능력이 중요한 것은 맞다. 타인의 감정을 잘 느끼고 반응하는 사람이 있는가 하면 서투른 사람이 있고, 공감능력은 저자들이 얘기하듯 혁신, 리더십, 이해당사자 관계 관리 등에 꼭 필요하기 때문이다. 하지만, 공감을 능력으로만 보는 것은 공감과 관련한 모든 것을 개인의 책임으로 귀결시키는 것이다. 조직 내 다수 구성원들이 직무의 수행 또는 문화 때문에 공감 피로를 느낀다거나, 공감과 관련한 문제가 생기는 직원을 계속 교체해도 비슷한 상황이 지속된다면 능력의 이슈로만 치부하기는 어려운 것이다.

 

[4]Diener, E., Sandvik, E., & Pavot, W. (2009). ‘Happiness is the frequency, not the intensity, of positive versus negative affect.’ . Springer Netherlands.

[5]한국 사회 감정노동 실태와 개선방향 연구’ 2014.12 경제사회발전노사정위원회

[6]감정노동 근로자의 건강관리방안 연구 2014 김인아 외, 산업안전보건공단

 

 

아티클 역시공감이 단순히 개인 차원의 문제가 아니라는 얘기를 하고 있다. ‘공감은 조직에 꼭 필요하지만 제한된 자원이고 너무 남용하면 정신적 소진을 가져오기 쉬우므로 신중하게 활용해야 한다는 것이 이 아티클의 요지이다. 결국공감 (개인의) 능력이라는 측면과 (조직의) 문화적자산이라는 측면을 모두 가진다고 생각할 수 있다. 자산은 가치 창출을 위한 투입 요소이지만 쓰면 없어지기 때문에 지속적으로 채워 넣어야 한다. 하지만 조직 내 공감을 충전하는 것은 직원 개인만의 책임은 아니며 경영진, 상사, 동료의 도움이 필요한 것이다.

 

하지만, 이 부분에 대해서는 아직 사회 전반적 인식이 그리 높은 수준이 아니다. 우선 이 주제가 사회적 관심을 받기 시작한지 얼마 안 되었기 때문이다. 심지어 미국에서조차 1990년대에 들어서야공감 피로compassion fatiquge라는 용어가 쓰이기 시작했다.[7] 그리고 비영리기구, 판매직, 호텔업, 보험 등 금융서비스업과 같은 영역으로 연구가 확대되고 있다. 한편, 국내에서는 2010년 이후에 간호업무 종사 직원을 대상으로 하여공감 피로’ 연구가 활발하게 이루어지고 있으나 아직 다른 분야로까지 본격적으로 확산되고 있지는 않는 듯하다.

 

이 아티클은 또 조직에서의 공감자산 소진이 가정생활에 미치는 영향에 대해서 강조하고 있다. 소방관, 헤어스타일리스트, 통신회사 직원 등 다양한 직종의 844명의 직원을 대상으로 한 조사에서동료들의 문제와 걱정거리를 들어주거나 동료의 힘든 업무를 도와주느라감정적으로 지친 직원들은 귀가 후 가족 구성원과 정상적인 관계를 유지하기 힘들어 한다는 것이다. 이렇게 직장에서의 감정 경험이 가정에까지 이어지는 것을 스필오버spill-over현상이라고 한다. 그런데 이와 관련해 2014년 잡코리아와 웰던투가 이직 경험이 있는 한국 직장인 572명을 대상으로 실시한 조사에서직장을 옮기는 것이 최선인 경우’ 1위로 꼽힌 것은회사에서 받은 스트레스가 지나쳐 퇴근 후 가족들에게 화풀이를 하는 경우(38.9%)’였다. 최근 일과 생활의 균형, ‘저녁이 있는 삶을 강조하는 사회적 분위기가 되고 있지만, 진정한 의미의 삶의 균형은 단순히시간의 균형만으로 충분하지 않다는 점을 생각하게 하는 조사 결과다.

 

협업이 주는 부담과 좌절감

 

2008년 세계적인 건축 및 디자인 컨설팅 기업 갠슬러는 직원들의 업무양태, 근무환경, 생산성 간 관계에 대한 연구를 조사하면서 지식근로자의 업무양태를 집중, 협업, 학습, 교류 등 네 가지 유형으로 구분했다. <위 그림> 설문응답을 분석한 결과 고성과 기업 직원들은 협업이 중요하다고 하는 응답 비중이 평균 대비 2배 정도 더 높았고 실제로 다른 부서와의 협업을 위해 쓰는 시간 역시 23% 많은 것으로 나타났다.[8]편협한 부서 이기주의에 빠지지 않고 협업을 위해 노력하는 조직들이 사업 성과도 높다는 것을 객관적으로 보여준 것이다.

 

하지만 크로스, 리벨, 그랜트의 아티클은 무작정 협업을 많이 하라고 몰아붙이는 것은 조직문화 관점에서 예상치 못한 역효과를 가져올 수 있다는 점을 지적한다. 팀워크에 대한 책임을 일부 직원에게만 부담시키고 제대로 인정을 안 해줄 때 직원들은 부정적 감정을 느낀다는 것이다. 다른 부서 담당자는 얌체같이 자기가 맡은 일만 처리하고 애매한 부분에 대해서는 나몰라라 하는데, 열성분자 혼자만 여기저기 뛰어다니면서 설득하고 조율해야 하고, 또 그렇게 고생고생 해서 일이 잘돼도 칭찬 한 마디 없을 때 직원이 느끼는 감정이 무엇일까? 바로좌절감이다. 이런 불편한 현실을 잘 보여주는 도표가 바로 아티클에 포함된 버블 차트다. 20개 조직을 대상으로 조사해 봤더니 다른 사람들이 협업을 하기 희망하는 직원일수록 본인의 업무 몰입과 만족도는 떨어져 있다는 충격적인 메시지다.

 

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또 저자들이 300개 이상의 조직을 대상으로 한 조사에 따르면 대부분의 경우 3~5%의 직원이 의미 있는 협업의 20~30% 정도를 가능하게 하고 있다. 실제로 소수의 열성분자들이 전체를 위해 희생을 함으로써 협업이 유지되는 경우가 많다는 것인데[9]문제는 장기적으로 대의를 위해 희생하는 직원들이 결국은 소진되어 조직을 떠나는 등의 부정적 결과로 이어질 수 있다는 것이다. 특히 윗사람이 시키면 무조건 해야 하는 위계문화가 상대적으로 강한 한국 조직에서 이런 상황에 처한 직원들은 앓는 소리도 못하고 부담을 고스란히 혼자 짊어지는 경우가 많다. 하지만, 일 잘하는 직원들에게 계속 일을 몰아주는 조직은 결국 그 직원을 잃게 된다. 그리고 이런 상황을 계속 방치하면 결국 눈치꾼과 뺀질이만 남아서 조금도 손해보지 않으려고 하는 반()협업적 분위기의 조직이 되고 말 것이다.

 

열성분자를 위한 보상 방안

 

협업이 주는 부담과 좌절감 문제를 해결하기 위한 저자들이 제시하는 해법은 크게 두 가지다. 하나는, 협업의 부담을 공평하게 나누는 메커니즘이다. 예를 들어, 너무 특정 직원들에게 협업의 부담이 몰리지 않도록 행동 변화를 촉구하거나, 협업을 쉽게 하는 도구나 공간을 활용하고, 코디네이션을 전담하는 인력을 배치하는 등의 방안이다. 다른 하나는 팀워크를 위한 열성분자들의 공헌과 기여에 대해 충분한 보상과 인정을 하는 방안이다. 저자들도 야구, 하키, 축구 등 단체 구기경기에서 어시스트도 득점처럼 정당한 평가를 받는다는 등의 몇 가지 예를 들고 있지만 또 다른 좋은 제도의 사례가 있어 아래에 소개한다.

 

[7]Coping with compassion fatigue.’ Joinson C. 1992;22(4):116, 118-119, 120.; , Figley CR, New York, NY: Brunner-Routledge; 1995.

[8] Gensler

[9]파레토법칙의 한 현상으로 볼 수 있음

 

 

(1) 바이럴페이Viral Pay제도:세계적 언론기업 뉴스코프의 자회사 IGN엔터테인먼트는 직원 성과급을 상사의 평가가 아니라 동료들의 (토큰을 이용한) 투표로 결정한다. 반기 초에 모든 직원은 동일한 수의 토큰을 부여받는데, 이를 본인 및 CEO를 제외한 다른 동료에게 투표용으로 모두 사용해야 한다. 토큰을 많이 받는 직원일수록 더 많은 성과급을 받는데, 누가 토큰을 줬는지는 알 수 없고 또한 상위 랭크 직원들이 받은 토큰 개수는 공개하되 이름은 밝히지 않는다. ‘누가 일을 잘하고 팀워크에 도움이 되는지는 직원들이 제일 잘 안다는 믿음에 기반한 이 제도는 사내에서 큰 호응을 얻고 있다고 한다. 최고의 팀플레이어가 최고의 성과급을 받게 되고, 동료들이 인정한 것이기 때문에 결과에 대해 수용성이 높으며, 성과급을 적게 받은 직원들 역시 좀 더 자신을 되돌아 보는 계기로 삼는다는 것이다.

 

(2) gThanks 제도:세계적 IT기업 구글에는 동료나 팀에 도움을 주었거나 일 처리를 잘한 직원에게 동료가 공개적으로 칭찬하는 gThanks 제도가 있다. 이 제도의 최대의 강점은 단순함이다. 온라인 양식에 칭찬하고 싶은 동료직원 이름과 칭찬하는 이유만 써서 제출하면 끝이다. 제출 즉시 내용이 공개된다. 이를 통해 감사를 표하는 사람, 받는 사람, 보는 사람 모두 긍정적 영향을 받도록 하자는 취지다. 칭찬과 병행하여 동료보너스를 주도록 선택할 수도 있다. 한 건에 최고 175달러까지 지출이 가능한데 결재도 필요 없고 경영진도 일절 관리하지 않으며 직원들의 판단을 100% 신뢰한다. 10년 넘게 이 제도를 실시했지만 악용 사례가 지극히 드물고 gThanks 건수가 늘어도 보너스 지출액은 거의 늘지 않는다고 한다. 이런 제도가 조직 내에 잘 정착한 것을 두고 인사담당 임원 라즐로 복Laszlo Bock 2015년 출간한 저서에서[10]우리가 직원들이 옳은 일을 할 거라고 믿어줄 때 그들이 정말 실제로 옳은 일을 한다는 사실을 알았다고 평가하기도 했다.

 

두려움과 허탈감 속에 자라는 조직침묵

 

고대의 대제국 페르시아의 왕은 패전 소식을 전하는 전령을 처형했다고 한다. 자신의 기대와 다른 불편한 현실을 전달하는 사람을 눈앞에서 없애 버림으로써 당장은 속이 후련했을지 모르지만, 제업(帝業)을 유지하는 데는 도움이 되지 않았을 것이다. 그래서일까? 절대적 우위에도 불구하고 3차에 걸친 그리스-페르시아 전쟁에서 페르시아는 모두 패했다. 세계사에서 왕조가 가장 많이 교체된 나라 중 하나인 중국의 역사를 읽어봐도 왕조가 무너질 때마다 공통적으로 나타나는 현상이 바로 충신이 버려지고 감언이설을 일삼는 간신들이 득세하는 것이다. 기업 경영에서도 다를 것이 없다. 직원들의 의견을 듣지 않는 리더 앞에서 직원들은 입을 닫으며, 직원들이 자기 생각을 숨기는 조직의 미래가 밝을 리가 없다.

 

국내 한 외국계 기업에서 실제 있었던 일이다. 법인 설립 20년 만에 노사위원회가 결성되었다. 직원들이 투표로 선정한 노측 대표들은 첫 회의에서 개인 직통전화 설치를 요구했다. 영업사무소 특성상 외부와 통화할 일이 많은데 매번 대표전화로 걸려온 것을 누군가가 받아서 연결해야 하므로 불편하고 고객 불만도 많다는 것이다. 대표이사는 이를 듣고 깜짝 놀랐다. 직통전화가 없다는 사실을 처음 안 것이다. 어이가 없어서 직원들에게 물었다. “이렇게 불편한 것을 왜 참고 지낸 겁니까?” 직원들은 대답했다. “2년 전에 얘기했던 건데요?” 알고 보니 이전 대표 재직 시 요청했지만 재무부서가 예산 부족을 이유로 반대했고, 나중에 대표가 교체되었지만 전달되지 않아 아무런 조치가 취해지지 않자 직원들은 더 이상 건의하기를 포기했던 것이다.

 

디터트와 버리스의 아티클을 읽으면서 위 기업의 사례가 떠올랐다. 조직생활을 하는 사람이라면 누구라도 직간접적으로 유사한 경험이 있을 것이다. 위와 같은 현상을조직침묵organizational silence이라고 할 수 있는데, 이는구성원들이 조직을 발전시킬 수 있는 견해, 생각, 의견이 있음에도 불구하고 고의적으로 표현하지 않는 현상을 의미한다. 이 개념이 체계화된 것은 그리 오래된 일이 아니다.[11]

 

개인 차원에서 봤을 때 조직침묵의 메커니즘은 이렇다. 직원들이 느끼는 조직의 현재 상태와 자신의 생각에 격차가 있으면 문제의식이 생기는데 이를 표출하기 전에 먼저 조직 내 신뢰와 소통 수준을 감안하여 의견을 제시할지 침묵할지를 결정하게 된다. 이때 중요한 것이 본인의 성향이나 조직 내 위치 외에도 수평적이고 도와주는 조직 분위기, 직속 상사와의 신뢰와 친밀한 관계다. 한편, 용기를 내어 건설적 제안을 했을 때 의견이 무시되거나 그 행동으로 인해 불이익을 당했을 경우는부정적 학습효과가 생겨 조직 내 신뢰 · 소통 수준에 대한 기대치를 낮추게 되고 결국 조직침묵이 확대재생산 된다.

 

문제는 조직침묵이 아래와 같이 여러 부정적 결과를 낳는다는 점이다.

 

(1) 직원 자존감 저하와 무력감 초래로 인한 동기 감소, 몰입 저하, 스트레스 증가

(2) 토론을 제한하는 풍토를 형성하여 조직 학습능력 저하

(3) 비윤리적, 불법적 관행을 묵인하는 결과 초래

(4) 관리자의 의사결정에 필요한 중요한 정보의 왜곡 초래

 

상대적으로 권위주의의 영향이 아직도 강하고 튀는 것을 금기시하는 전통적인 한국 조직에서 조직침묵은 더욱 큰 문제가 된다. 실제 2015 1월 오픈서베이가 전국 성인 남녀 700명을 대상으로 조사한 결과 88.3%자신이 소속된 조직에서 문제점이나 개선사항을 알게 됐을 때 말하지 않고 그냥 넘어간 적이 있다고 답했다. 또한 그 이유에 대해서는 1위가말을 해봤자 달라질 것이 없기 때문(42.1%)’, 2~4위가내 말 때문에 감정 상하고 스트레스가 쌓일까봐(25.6%)’, ‘윗사람에게 부정적 평가를 받을까봐(13.8%)’, ‘튀는 사람으로 인식돼 왕따를 당할까봐(9.4%)’라고 답했다. 1위에 해당하는 것은 디터트와 버리스의 아티클 기준으로 정확하게 ‘futility factor’, 2~4위는 ‘fear factor’에 해당하여 정확하게 일치하는 점도 매우 흥미롭다.

 

[10]<구글의 아침에는 자유가 시작된다 Work Rules> 라즐로 복 Laszlo Bock, 알에이치 코리아 2015. 5

[11]Morrison, E. W., & Milliken, F. J. 2000. ‘Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world’ , 25: 706-31

 

 

우선, 감성지능을 갖춘 리더부터

 

디터트와 버리스의 아티클은 직원들이 두려움과 허탈감을 느끼지 않고 자기 의견을 개진할 수 분위기를 만들기 위해 리더가 진정성을 갖고 소통의 분위기를 만들고, 먼저 물어보고, 거리감을 없애라는 등의 다양한 실질적 방안을 제시한다. 모두 좋은 내용이지만 한 가지 한계는 리더가 그런 문제를 먼저 인식해야 한다는 것이다. 만약 리더가우리 조직은 문제가 없어’ ‘나는 상황을 다 파악하고 있어라고 생각한다면 어떻겠는가? 아마 아티클에서 제시된 제안에 대해서도 별로 공감을 하지 않을 것이다.

 

흔히 기업문화는 경영자의 그림자와 같다고 한다.[12] 따라서, 기업문화의 감정 역시 경영자의 성향에 의해 영향 또는 제약을 받을 수밖에 없다. 리더가 조직과 팀을 효과적으로 이끌어가기 위해 감성지능emotional intelligence이 중요한 이유다. 구성원의 감정을 정확하게 읽고, 목표 달성을 위해 감정을 효과적으로 활용하며, 자신과 직원들의 감정을 잘 관리하는 것은 필수적 역량이다. 위계적인 조직문화가 강한 한국 기업에서는 더욱 그렇다. 그렇다면 감성 지능을 갖춘 리더는 구체적으로 무엇이 다를까?

 

감성지능을 처음으로 언급한 학자는 피터 셀로비Peter Salovey와 존 메이어John D. Mayer이다. 이들이 고안한 감성지능 측정 척도는 아직도 가장 잘 검증된 도구로 활용된다. 이 척도는 감성지능을 아래와 같이 4개의 하위 영역으로 본다. 감성지능을 갖춘 리더들은 한마디로 아래 네 가지 측면의 능력이 뛰어난 사람들이다.

 

첫째, 사람의 감정을 읽는 능력.자기 자신과 다른 사람의 감정을 감지하는 능력이다. 이것은 머릿속에서 복잡한 분석과 종합을 거치기 전에 경험적, 직관적으로 감지하는 것을 말한다. 사람의 감정에는 불만, 짜증, 걱정, 두려움 등 다양한 신호가 담겨 있다. 이런 신호는 정제된 언어가 아니라 눈빛, 목소리 톤, 자세, 숨소리 등 비언어적 형태로만 파악이 가능하고, 따라서 감지가 어렵다. 남의 감정을 정확하게 읽는 사람은 반대로 자신의 감정을 어떻게 표현해야 상대방이 이를 읽을 수 있는지도 잘 안다.

 

둘째, 감정과 사고를 조화시키는 능력.자신이 처한 감정의 특성에 맞게 사고를 촉진하는 능력이다. 감정은 업무에 필요한 이성적 사고를 하는데도 영향을 미치기 때문이다. 감정은 사고의 우선순위를 결정하는 데 작용한다는 것이 인지과학의 결론이다. 어떤 일에 주의를 기울이도록 하고, 행동에 대한 마음의 준비를 시키며, 문제 해결을 위한 생각의 과정을 이끌어 주는 것 등이 모두 감정의 역할이다. 예를 들어, 감성지능이 높은 사람은 약간 슬픈 감정을 느끼고 있을 때 주의집중이 더 높아진다는 점을 감안해 예산안 검토와 같은 꼼꼼한 일처리를 하겠다고 판단한다.

 

셋째, 감정을 이해하고 예측하는 능력understanding emotion.감정언어를 파악하고 여러 복잡한 감정 간 관계를 이해하는 능력을 말한다. 감정에는 정보가 담겨 있다. 행복감은 타인과 함께 하고 싶은 욕구, 분노는 상대를 공격하고 싶은 욕구, 공포는 달아나고 싶은 욕구를 의미한다. 분노는 불공평한 대우가 있었음을 암시하며, 이에 대해 상대가 화해, 공격, 복수, 망각 등 다양한 행동 옵션을 선택할 가능성을 시사한다. 감정이란 시간이 지나면서 일정한 규칙에 따라 분화되기도 하고 다른 감정으로 발전하기도 하므로 미묘한 차이와 뉘앙스를 이해하면 앞으로 어떻게 감정의 분위가 전개될지에 대해서도 예측할 수 있게 된다.

 

넷째, 감정을 조절하는 능력.감정에 대한 이해를 바탕으로 너무 심한 자극은 피하고 스스로 통제할 수 있는 자극은 받아들이면서 자신의 상황에 맞게 스스로의 감정을 조절하는 능력이다. 이렇게 스스로 감정을 관리하는 능력은 본인과 조직의 성과에 직결된다. 반대로, 감정을 효과적으로 조절하지 못하면 목표를 달성하기가 어렵다. 예를 들어, 새해 목표를 세우고 일정 기간 실천하다가 결심이 무너지는 것은 대부분 정서적으로 화가 나거나 울분이 쌓일 때와 같이 감정에 압도되는 경우다. 하지만, 감정을 조절하는 능력이 강한 경우는 부정적 감정에 휩싸여 있을 때도 최선의 선택을 할 수 있게 된다.

 

어떤 리더들은나는 정서적 부분에 둔감한 스타일이라 어쩔 수 없어라고 생각하는 경우도 있을 수 있다. 하지만, 위에서 언급한 4가지는성격이 아니라능력이다. 흔히 성격은 바뀌기 어렵다고 하지만, 능력은 얼마든지 배양할 수 있는 것이다. 문제는 그것을 받아들이고 노력할 의지가 있는지이다. 조직 입장에서 제일 좋은 것은 애초에 리더를 선발할 때 이런 감성지능을 고려하는 것이다. 하지만, 이미 리더 포지션에 있는 사람이 감성지능의 부족으로 인해 조직문화를 삭막하게 만들고 있다면 교체까지도 심각하게 고려해야 할 것이다. 리더 개인이 바뀌지 않는 한 조직문화가 바뀌는 것은 어렵기 때문이다.

 

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[12] John R. Childress, Principia Associates, 2013

 

 

긍정 감정과 부정 감정

 

조직문화의 정서적 측면을 논하면서 고민이 되는 것 중 하나는 긍정 감정과 부정 감정의 균형 문제이다. 단순하게 생각하면 긍정 감정은 높이고 부정 감정은 낮추면 조직문화가 좋아질 것이라고 생각할 수 있다. 하지만, 감정 문제가 그렇게 단순할 리가 없다.

 

스탠퍼드대 로버트 서튼Robert Sutton교수는 부하직원들에게 못되게 구는 나쁜 리더가 팀 성과를 30% 떨어뜨린다는 연구 결과를 내놓은 적이 있는데, 이런 상사가 직원들에게 가하는 비인격적 언행 한 번은 긍정적 언행 다섯 번의 효과를 상쇄한다고 정량화한 적이 있다. 이 연구의 결과를 유추하면 긍정적 감정 유발 행동을 격려하는 것보다 부정 감정 유발 행동을 억제하는 것이 더 효과가 좋을 것이라는 주장을 할 수 있다.

 

다른 한편으로, HBR.org에 개제된 론 프리드만Ron Friedman의 아티클은[13]행복심리학의 영향으로 어떻게 해서든 구성원들의 기분을 좋게 하는 정책과 프로그램을 운영하려는 기업들이 있지만, 행복이라는 감정이 꼭 마냥 좋은 결과만을 가져오는 것은 아니라는 연구들도 많다는 점을 지적하고 있다. 직원들이 너무 기분 좋은 상태가 지속되면 주의력이 떨어지고 리스크에 둔감해져 결국 생산성에 도움되지 않는다는 것이다. 다른 한편으로 분노, 당황, 부끄러움과 같은 부정적 감정들도 상황에 따라서는 심각한 이슈에 대한 집중을 높여서 업무 몰입 향상에 오히려 좋다는 연구도 많다고 한다.

 

따라서, 긍정 감정과 부정 감정은 조직 안에서 공존하도록 하되 적절한 톤을 유지하는 것이 중요한 것이 아닐까 생각이 된다. 일과 생활 사이에 균형이 필요한 것처럼, 긍정 감정과 부정 감정 사이에도 건강한 수준의 균형이 있어야 한다는 말이다.

 

1년에 한 번 하는 설문만으로는 부족

 

HR 분야의 세계적 전문가인 미시간대 데이비드 울리히Daivd Ulrich교수는고객과 직원 의견 데이터는 비슷한 도구를 사용하여 측정해야 한다는 점을 강조했다. 이 말은 직원 의견을 챙기는 것을 마치 고객 의견을 챙기듯이 해야 한다는 점을 강조하는 말이기도 하다. 요즘 마케팅이나 브랜드 차원에서 고객 조사를 하는 것을 보면 전통적인 설문뿐 아니라 소셜 미디어 분석, 참여 관찰, 빅데이터 분석 등 다양한 첨단 기법이 활용되고 있고 고객들 자신도 모르는 것을 파악하려고 노력 중이다.

 

하지만, HR 분야의 직원조사는 아직도 통상 1년에 한 번 하는 연례 설문에 주로 의존하고 있다. 이런 조사는 건강검진을 1년에 한 번 하는 것과 비슷하게 어느 시점에서의 단면을 알 수는 있지만 지속적 변화 상황은 알 수 없다. 평균은 있지만 트렌드나 표준편차가 없는 것이다. 바르세이드와 오닐의 아티클은 연례 설문이 가진 한계에 대한 대안을 잘 보여 준다. , 1년에 한 번 하는 설문은 이성적으로 생각하고 판단한 응답을 보는 조사 목적 위주로 활용하고 직원들의 감정을 측정하는 것은 모바일 앱이나 IT 플랫폼 등을 활용하여 실시간에 가깝게 한다는 것이다.

 

소셜 미디어 기업 페이스북도 이와 관련하여 시사점을 줄 수 있는 실험을 한 바 있다.[14] 70만 명의 영어 사용자들에게 노출되는 뉴스피드의 알고리즘을 조정하여 긍정적 또는 부정적 내용을 더 많이 또는 적게 보여줌에 따라 포스팅, 댓글, ‘좋아요Like’, 퍼나르기 등 사용자들의 반응이 어떻게 움직이는지를 보여 주었다. 빅데이터 분석을 통해집단 기분을 측정해 보인 것이다. 물론 이 실험이 알려진 후이용자의 감정을 조작했다는 비난이 있었지만, 엄청나게 많은 사람들의 감정 상태를 실시간으로 모니터링하는 것이 기술적으로 가능하다는 것을 보여준 사례다.

 

[13]‘5 Myths of Great Workplace’, HBR.org, Mar 2015

[14]‘Experimental Evidence of Massive-Scale Emotional Contagion through Social Networks’, Adam D. I. Kramera, Jamie E. Guillory, Jeffrey T. Hancock (June 17, 2014, , Issue 24, USA)

 

김성남 이사는 한국외국어대 통번역대학원, 버지니아주립대 경영대학원(MBA)을 졸업했다. 듀폰코리아, 휴잇컨설팅, 머서컨설팅, SK C&C 인력팀 등에서 근무했으며 현재는 타워스왓슨 인사/조직 컨설팅 부문 이사로 재직 중이다.

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