2016
1-2월(합본호)

공감의 한계
애덤 웨이츠(Adam Waytz)

공감의 한계

 

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Idea in Brief

 

상황

효과적인 리더십, 경영, 제품 개발, 마케팅 등, 사람과 관련된 비즈니스의 거의 대부분 측면에 공감이 필수적이라는 사실을 우리는 모두 잘 알고 있다. 하지만 공감에는 한계가 있다.

 

문제점

공감은 정신적으로, 감정적으로 무거운 부담을 주고, 무한한 자원도 아니며, 심지어 사람들의 윤리적 판단을 흐리게 할 수도 있다. 그렇기 때문에 직원들에게 공감을 과도하게 요구할 경우, 성과에 영향을 끼치게 된다.

 

해결책

공감의 부작용을 방지하고 장점을 장려하는 조치를 취할 수 있다. 예를 들어, 직원들이 특정 이해관계자에 집중하게 하고, 자신들이 필요한 것도 함께 다룰 수 있는 방식으로 다른 사람의 요구를 충족시킬 수 있게 도움을 주며, 직원들이 공감해야 하는 압박에서 벗어나 심적 여력을 보충하게 할 수 있다.

 

년 전 포드자동차는 엔지니어들(주로 남성)에게 임신공감용 복대를 착용해 보도록 요구하기 시작했다. 이 실험용 복대를 착용한 엔지니어는 허리 통증과 방광에 느껴지는 압박감, 30파운드( 14kg) 이상 늘어난 몸무게 등 임신에 따른 증상들을 직접 경험할 수 있다. 심지어 태아의 발차기를 모방한움직임도 느낄 수 있다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 인체공학적 차원의 문제들, 즉 손을 뻗어 닿을 수 있는 거리가 제한되고 운전하는 자세와 무게중심이 바뀌는 것처럼 전반적으로 몸의 움직임이 불편해지는 상황을 엔지니어가 이해하도록 하는 데 있다.

 

이 실험이 포드가 생산하는 자동차의 성능을 개선하거나 소비자 만족도를 향상시켰는지는 명확하지 않다. 하지만 엔지니어들은 이런 경험을 통해 얻는 이득이 분명히 있다고 주장한다. 이들은 여전히 실험용 복대를 사용하고 있다. 더 나아가노인 체험용 복장을 입고 고령 운전자의 흐릿한 시야와 뻣뻣한 관절을 체험하는 실험도 하고 있다. 아무리 봐도 이 실험들은 헨리 포드가 한때 성공의 열쇠라고 말한 유명한 개념, 다른 사람의 관점에서 바라보기를 시도하는 것이 분명하다.

 

‘공감’ 개념은 포드에서만 목격할 수 있는 것도, 엔지니어링 부문이나 제품개발 팀에서만 떠드는 것도 아니다. 요즘 거의 어디서나 볼 수 있을 만큼 대유행이다. 이는 디자인 싱킹, 그리고 더욱 광범위하게 정의되는 혁신의 중심에 자리잡고 있다. 공감은 또 다른 조직원들에게 영향을 미치고 주주를 포함한 이해 당사자들의 관심사를 예측하며 소셜 미디어 팔로어들에 대응하고 심지어 더 효과적인 회의를 이끄는 데 도움이 되는 아주 중요한 리더십 기능으로 각광받고 있다.

 

공감은 다른 사람들을 이끌고 관리하는 데 필수적이기는 하지만,

공감의 한계를 인식하지 못하면 개인과 조직의 성과에 타격을 줄 수도 있다.

 

하지만 다른 사람들과 내가 함께 진행한 최근의 연구 결과를 보면, 공감을 둘러싼 이 모든 열기와 집중적 조명이 다소 과한 수준일지도 모르겠다. 공감하지 않으면 처참한 결과를 불러오는 결정을 내리게 되며 앞서 언급한 이득을 얻지 못하기 때문에 공감은 다른 사람들을 이끌고 관리하는 데 필수적이기는 하다. 하지만 공감의 한계를 인식하지 못하면 개인과 조직의 성과에 손상을 줄 수도 있다는 점도 명심할 필요가 있다.

 

여기에 여러분이 부딪힐 수 있는 몇몇 큰 문제점과 그런 걸림돌들을 극복할 수 있는 방안을 제시한다.

 

문제점 1:공감은 사람을 지치게 만든다.

 

사람들에게 자신의 이해관계에만 집중할 수 있는 공간을 제공해

그들이 공감을 해야 하는 압박에서 벗어날 수 있게 하라.

 

여러 정보를 동시에 처리하거나 복잡한 환경에서도 주의가 산만해지지 않게 해야 하는 과중한 인지적 업무처럼 공감은 사람들의 정신적 자원을 고갈시킨다. 그러므로 항상 공감을 꾀해야 하는 직업에 종사하는 사람은 스트레스로 인해 갑자기 공감 불능 상태가 되는동정심 피로에 처하게 될 수 있고, 이 현상이 점점 더 만성화되면 극도의 피로감으로 인한 무기력증에 빠질 수도 있다.

 

보건과 복지 분야 전문직(의사, 간호사, 사회복지사, 교정공무원) 종사자들은 특히 이 위험에 노출돼 있다. 공감이 그들이 하는 일상 업무의 중심에 자리하고 있기 때문이다. 예를 들어 호스피스 간호사를 대상으로 한 연구를 보면, 동정심 피로를 알려주는 주요 전조는 불안과 트라우마에 빠진 듯한 느낌, 삶에 대한 부담, 그리고 연구원들이 지적한 과도한 공감 등의 심리적 현상으로 나타난다. 과도한 공감은 다른 사람에 대해 단순한동정을 느끼는 데 그치지 않고 그들의 요구를 충족시키려고 자신을 희생하는 경향을 뜻한다. 장시간 근무와 과도한 담당 업무량 같은 변수들도 영향을 끼치기는 했지만 예상한 만큼은 아니었다. 한국의 간호사들을 대상으로 한 조사에서 자가 진단된 동정심 피로를 통해 머지않아 그들이 자신의 일을 그만둘 의사가 있다는 점을 분명하게 예측할 수 있었다. 간호사들을 대상으로 한 다른 연구에서도 결근이 잦고 약물을 관리하는 데 실수가 많아지는 등, 동정심 피로로 인해 야기된 또 다른 부정적 결과들을 볼 수 있다.

 

 

자선단체나 비영리단체(예를 들어 동물보호소)에서 일하는 이들도 비슷한 위험에 처해 있다. 자원봉사자의 이직률이 매우 높은 부분적 이유는 반드시 공감을 해야만 하는 업무 특성 때문이다. 저임금도 자기 희생의 원리를 더욱 악화시키는 요소다. 게다가 비영리단체의 운영방식에 관한 사회의 엄격한 잣대로 인해 이런 단체들이 일반 기업처럼 행동하면(예를 들어 단체를 원활하게 운영하기 위해간접경비에 자금을 지출하는 경우) 반발에 직면하게 된다. 흔히 비영리단체는 근무자들이 사심 없이 분출하는 동정심으로 운영하는 조직으로 여겨지기 때문이다.

 

공감은 다른 분야에서도 끊임없이 요구된다. 관리자는 날마다 지식 근로자들의 경험과 관점을 이해하고 업무에서 개인적 의미를 찾을 수 있도록 도와줘야 하며 그들에게 동기를 부여해야 한다. 고객 서비스 업무에 종사하는 사람들은 고통스러워하는 소비자의 불만을 끊임없이 누그러뜨려야 한다. 어떤 직종이나 역할이라도 공감이 업무의 주요 부분을 차지하면 그 담당자는 지치게 된다.

 

문제점 2: 공감은 제로섬 게임이다.

 

공감하는 행위는 에너지와 인지 자원을 소모할 뿐만 아니라 공감 자체를 고갈시킨다. 배우자에 대해 더 많이 공감할수록 어머니에 대한 공감은 줄어든다. 어머니에게 더 많이 공감할수록 자녀에게 공감할 수 있는 부분이 줄어든다. 가족이나 친구를 대하든 혹은 고객과 동료를 상대하든, 공감하려는 욕구와 공감에 필요한 노력에는 한계가 있다.

 

한 가지 연구를 살펴보자. 연구원들은 헤어 디자이너와 소방관, 통신업 종사자 등, 다양한 분야에서 일하는 근로자 844명에 대한 조사를 통해 직장과 가정에서 하는 공감적 행동과 관련된 트레이드오프[1]를 조사했다. 그 결과, 직장에서동료의 문제와 염려를 들어주기 위한 시간을 내고업무량이 과다한 동료를 도와주는 일 같은 행동을 한다고 답한 사람들은 가족과의 관계를 유지하기가 더 어렵다고 생각하는 것으로 나타났다. 감정적으로 지쳐 있고 업무에 대한 부담감으로 눌려 있는 상태라고 느꼈기 때문이다.

 

제로섬 문제가 또 다른 형태의 트레이드오프로 이어지는 경우도 있다. 다시 말해, 팀 동료들이나 같은 조직 내에 있는 사람들을 향한 공감이 가장 가까운 집단 밖에 있는 사람들을 공감할 수 있는 능력을 제한시킬 수도 있다는 얘기다. 사람들은 당연히 가까운 친구나 동료가 필요한 일을 이해하는 데 더 많은 시간과 노력을 기울인다. 그들에게 우선적으로 더 많은 마음을 쓰기 때문에 그런 행동이 더 쉽게 느껴질 뿐이다. 이 같은 불균등한 노력은 두 집단에 대한 공감도의 차이를 빚어내며 인간의 한정된 공감 능력으로 인해 그 간격은 더욱 벌어진다. , 사용 가능한 공감 능력의 대부분을 내부 집단에 사용하면서 이들과의 관계는 점점 더 강해지는 반면, 외부 집단과 관계를 유지하려는 욕구는 줄어든다.

 

차별적 공감은 이를 자기 보호적인 행위로 여기는 사람들의 반감을 살 수 있다. (가톨릭 교회가 성적 학대 문제를 다루는 방식을 교황이 칭찬했을 때 사람들이 어떻게 반응했는지 생각해 보면 된다.) 좀 더 놀라운 사실이지만, 차별적 공감은 외부 집단을 향한 내부 집단의 공격성으로 이어질 수도 있다. 예를 들어 시카고대 니컬러스 에플리 교수와 내가 공동으로 진행한 연구에서 우리는 공감관계를 불러일으키기 위해 친구와 함께 앉도록 한 그룹과 낯선 사람과 같이 있는 그룹의 두 참가 집단이 각각 특별히 부정적 연관성을 지닌 외집단[2]인 테러리스트 그룹을 어떻게 여기는지 관찰했다. 테러리스트에 관해 설명한 뒤 우리는 테러리스트를 인간 이하로 묘사하는 진술을 참가자들이 얼마나 지지하는지, 그들에게 가하는 물고문을 얼마나 용인할 수 있는지, 얼마나 높은 전압의 전기고문을 집행할 수 있는지에 대해 질문했다. 그 결과, 단지 친구와 함께 앉아 있다는 사실만으로도 고문을 가하고 테러리스트를 비인간적으로 취급하려는 사람들의 의지가 상당히 강해졌다.

 

물론 이 연구는 극단적인 사례를 보여주지만 동일한 원리가 여러 조직에도 적용된다. , 조직 내의 직원과 동료에 대한 동정심으로 인해 때로는 외부 사람들을 향한 공격적인 반응이 불거지는 경우도 있다. 내부자가 단순히 외부인과 공감하는 일에 관심이 없는 경우도 많겠지만, 그런 경우조차도 사람들이 다른 기능별 부서와 조직들을 대상으로 건설적인 협력관계를 구축할 기회를 소홀히 여기게 만들 수 있다.

 

[1]한 부분을 선택할 경우 다른 부분을 포기해야 하는 모순되는 관계를 뜻한다. –역주-

[2]규범, 가치, 습관, 태도 등이 자기와 다른 타인들로 이루어진 집단 - 옮긴이

 

 

문제점 3: 공감은 윤리를 손상시킨다.

 

조직원들 사이의 집단 소속감과 상호 의존성은 종종 사람들이 위법 행위를 용인하게 만든다.

 

마지막으로 공감은 윤리적 판단을 할 때 실수를 불러올 수 있다. 테러리스트에 관한 연구에서 몇몇 그런 사례를 볼 수 있었다. 하지만 이 문제는 외부인에 대한 공격성이 아니라 오히려 내부자를 향한 극단적 충성심에서 비롯되는 경우가 많다. 자신과 가까운 사람들과 같은 방식으로 상황을 바라보고 느끼려고 노력을 쏟아 붓는 과정에서 그들의 이해관계를 마치 자기 자신의 것으로 여기게 될 수도 있다. 이로 인해 사람들은 죄를 눈감아 주거나 심지어 윤리적이지 못한 행동까지도 거리낌없이 저지르게 된다.

 

행동과학과 의사결정에 관련된 다수의 연구를 보면, 사람들은 다른 사람에게 도움을 주는 경우에 잘못된 행동을 하는 경향이 더 많다. 금전적 이득부터 명성과 관련된 일까지 아우르는 여러 가지 상황에서 사람들은 이런 표면상의 이타심으로 자신의 부정한 행위를 합리화한다. 다른 사람의 어려운 상황을 공감하거나 공정한 대우를 받지 못하는 사람의 고통을 함께 느낄 때 이런 현상은 더욱 심해진다. 이런 경우에 사람들은 어려움을 겪는 그 사람에게 이득을 주려고 거짓말을 하거나 속이거나, 심지어 훔치는 일까지 서슴지 않고 한다.

 

직장에서 동료 직원을 향한 공감은 내부 고발을 방해할 수 있다. 이런 상황이 발생했을 때 스캔들이 뒤이어 터지는 경우가 종종 있다. 경찰과 군대, 펜실베이니아 주립대, 시티그룹, 제이피모건, 월드컴의 경우를 보자. 이 조직들을 괴롭혀 왔던 잔혹한 행위, 성적 학대, 사기와 같은 문제들은 주로 가해자와 가깝게 지내지 않는 외부자에 의해 폭로되는 경향을 보이지 않는가.

 

보스턴대의 리안 영 교수, 제임스 던간 교수와 내가 함께 진행한 조사에서 우리는 아마존의 미케니컬 터크를 사용하는 사람들의 충성심 효과에 대해 연구했다. 미케니컬 터크는 업무를 완성한 대가로 돈을 벌 수 있는 온라인 장터다. 연구 초기에 우리는 몇몇 참가자에게 충성심에 관한 에세이를 쓰게 하고 다른 참가자들로 하여금 공정성에 대한 글을 쓰게 했다. 연구 후반부에 이르러 우리는 이들에게 각각 다른 사람이 수행한 형편 없는 작업 결과를 보여줬다. 충성심의 영향을 받은 사람들은 동료 사용자가 남들보다 잘 해내지 못한 수행에 대해 내부 고발을 하려는 의지가 약했다. 이 연구 결과는 집단주의를 소중하게 여기는 국가에서 뇌물 수수가 더 빈번하게 일어난다는 사실을 밝혀낸 연구에 힘을 보탠다. 조직원들 사이의 집단 소속감과 상호 의존성은 종종 사람들이 위법 행위를 용인하게 만든다. 이는 책임을 개인에게 돌리는 대신 집단 전체로 분산시켜 사람들이 이 같은 행위에 대해 책임감을 덜 느낄 수 있게 한다.

 

요약하자면, 가장 가까운 집단 내 사람들에 대한 공감은 만인을 위한 정의와 갈등을 일으킬 수 있다.

 

과도한 공감을 어떻게 억제할 수 있을까?

 

앞서 언급한 세 가지 문제점이 아주 다루기 힘든 사안처럼 보일 수도 있지만 여러분은 조직의 관리자로서 이 문제들을 완화시키는 몇 가지 방안을 취할 수 있다.

 

업무를 분할하라.직원들 각자가 모든 사람들과 공감하는 대신 특정 부분의 이해관계자에 집중하도록 요구하는 방안부터 시작할 수 있다. 예를 들어 어떤 직원은 주로 고객들에게 집중하고 다른 직원은 동료에게 집중하는 방식으로 다양한 이해관계자의 요구를 맞추기 위한 팀을 구성한다고 생각하면 된다. 이를 통해 서로의 관계를 발전시키고 여러 견해를 모으는 작업이 각 개인의 입장에서 수월해질 수 있다. 배려해야 하는책임을 모든 팀과 전 회사에 분산해 전체적으로 더 많은 것을 성취할 수도 있다. 비록 공감이 개개인에게는 한정적으로 이뤄지더라도, 전 직원을 대상으로 관리하면 덜 제한적이 된다.

 

희생을 줄여라.우리의 사고방식은 과도한 공감에 대한 민감함을 한층 더 강화시키거나 약화시킬 수 있다. 예를 들면, 자신과 다른 사람의 이해가 근본적으로 대립한다고 여길 때 사람들은 제로섬 문제를 더욱 악화시킨다. 거래를 협상하는 과정에서 한 가지 이슈를 놓고 다른 입장을 취하는 협상 당사자들이 서로간의 차이에 집착해 꼼짝하지 못하는 경우에 이런 현상이 종종 발생한다. 대립관계에 놓인 사고방식은 상대방을 이해하고 대응하는 일을 못하게 할 뿐만 아니라 자신들이 추구하는 방향으로 나아가지 못하면 마치패배한 듯한 느낌이 들게 한다. 양측 모두의 이해관계를 만족시킬 수 있는 통합적인 해결책을 찾음으로써 극도의 피로감으로 인한 무기력증을 피할 수 있다.

 

다음 예를 살펴보자. 채용 담당 관리자와 유망한 입사 후보자 사이의 연봉 협상은 양측이 서로 다른 금액을 마음에 두고 금전적인 문제에만 집착하면 주도권 경쟁이 돼 버린다. 하지만 후보자가 실제로는 고용 안정을 더 중요하게 생각하고 관리자는 이직률을 줄이는 데 깊은 관심을 보인다고 가정해 보자. 이럴 경우, 고용 안정에 관한 조항을 계약서에 포함시키면 양측 모두에게 득이 된다. 관리자의 이런 공감적인 행동은 연봉 협상에서 양보를 이끌어 낼 때처럼 자신의 공감 능력을 소모시키지는 않을 것이다. 신규 채용자를 계속 고용 상태로 두는 일이 채용 관리자의 바람과 일치하기 때문이다.

 

조직 내에 존재하는 모든 공감을 다 살펴볼 수는 없지만, ‘분류의 경제를 활용해 핵심적인 부분을 다루는 것은 가능하다. 추정만 무성하도록 내버려 두는 대신 적극적으로 질문을 던짐으로써 그런 해결책을 표면화할 수 있다.

 

 

사람들은 자신이 회복됐다는 느낌이 들 때 다른 사람들이 필요로 하는 일을

파악하고 그에 대응해야 하는힘든 업무를 더 잘 수행할 수 있다.

 

직원들이 공감에서 벗어날 수 있게 하라.학생들이 리더십, , 협상에 관한 교과 과정을소프트 스킬[3]이라고 여길 때 나는 경영과 조직 부문을 가르치는 교수로서 움츠러든다. 다른 사람의 어려움과 이해관계, 욕구를 이해하고 그들에 적절하게 대응하는 행동은 무엇보다 어려운 일이기 때문이다. 공감은 자연스럽게 생겨난다는 주장도 있지만 다른 사람의 마음을 이해하고 나서 무관심이 아니라 동정심으로 대응하려면 몹시 힘든 정신적 노력이 필요하다.

 

우리는 사람들이 기술적, 분석적 업무와 지루하게 반복되는 데이터 입력 같은 일을 할 때 주기적인 휴식이 필요하다는 점을 알고 있다. 공감의 경우도 마찬가지다. 그러므로 직원들이 공감에서 벗어날 수 있게 하는 방법을 찾아야 한다. 구글이 시행했던 20% 타임 정책[4]처럼 회사에도 도움이 되는(그리고 대개의 경우 업무량이 증가하는 결과로 이어지는) 자발적인 프로젝트를 권장하는 방법만으로는 충분하지 않다. 각 개인이 자신만의 이해관계에 집중할 수 있는 시간을 갖도록 장려해야 한다. 최근의 연구에서 자신에게 초점을 맞춘 시간을 많이 보낸 사람들이 결과적으로 다른 사람들에 대해 더 많이 공감한다는 사례를 볼 수 있다. 이는 언뜻 보기에는 이치에 맞지 않는 것처럼 보일 수도 있지만 사람들은 자신이 회복됐다는 느낌이 들 때 다른 사람들이 필요로 하는 일을 파악하고 그에 대응해야 하는 힘든 업무를 더 잘 수행할 수 있다.

 

사람들이 다른 사람을 생각하고 배려하는 일에서 잠시 벗어날 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까? 오브 테크놀로지가 개발한 건강과 학습을 위한 유선형 공간과 같은 격리된 방을 구입해 직원들이 실제로 이런 돔 형태의 공간에 들어가 휴식을 취하고 명상을 하거나 재충전에 도움이 되는 모든 일을 할 수 있게 하는 회사들도 있다. 예를 들어 자동차 제조사인 맥라렌은 이런 격리 공간을 사용해 F1 슈퍼카 드라이버의 집중력을 높이는 훈련을 실시한다. 전자부품 유통업체인 반 미터처럼 휴가를 가는 직원들의 이메일 계정을 차단해 그들이 방해받지 않고 자신에게만 오롯이 집중할 수 있게 하는 방식처럼 훨씬 간단한 방법으로 개입하는 회사들도 있다.

 

공감은 한계를 지니기는 하지만 업무에서 필수적인 요소다. 그러므로 관리자는 직원들이 공감하는 능력을 현명하게 활용하도록 해야 한다.

 

니컬러스 에플리 교수가 자신의 저서 <마음을 읽는다는 착각(Mindwise)>에서 제안한 대로 공감하려고 노력할 때는 사람들이 어떻게 느끼고 있는지 상상하는 것보다 그들의 경험에 대해 대화를 나누는 방법이 더 낫다. 최근의 한 연구가 이 사실을 증명한다. 연구에 참여한 사람들은 맹인들이 혼자서 업무와 생활을 얼마나 잘할 수 있다고 생각하느냐라는 질문을 받았다. 그리고 대답을 하기 전에 몇몇 참가자들이 안대를 두른 채 어려운 신체적인 작업을 수행하도록 했다. 이렇게 앞이 안 보이는 상황을 체험한 이들은 맹인들이 업무와 생활을 꾸려갈 능력이 훨씬 더 떨어진다고 판단했다. 이 실험을 통해맹인들이 앞을 못 보는 느낌은 어떨까?’라는 질문 대신, ‘내가 앞을 못 보는 사람이라면 어떻게 될까?’(대답은매우 힘들다!’)라는 질문을 스스로에게 던졌기 때문이다. 이 결과는 포드가 임신공감용 복대를 사용한 실험이 그 의도는 좋았지만 잘못된 결과를 낳을 수도 있다는 점을 말해 준다. 이 복대를 착용하면 실제로 임신한 운전자가 맞닥뜨리게 될 어려움을 엔지니어들이 과대평가하거나 오인할 수 있기 때문이다.

 

사람들에게 기분이 어떤지, 무엇을 원하는지, 무슨 생각을 하는지 물어보면서 대화를 나누는 방법이 지나치게 단순해 보일 수도 있지만 더 정확하다. 이는 또, 끊임없이 추측만 하는 대신 실질적인 정보를 수집하기 때문에 직원들과 조직에 부담을 덜 주는 방법이기도 하다. 다시 말해, 훨씬 더 현명하게 공감하는 방법이다.

 

[3]기업 조직 내에서 커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십 등을 활성화할 수 있는 능력을 뜻한다. 이에 반해 생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사조직 등의 경영전문 지식은 '하드 스킬(Hard Skill)'이라 한다역주

[4]직원들이 업무 시간의 20%를 자신이 생각하기에 회사에 가장 도움이 되는 일에 투자할 수 있도록 하는 구글의 정책역주

 

애덤 웨이츠

 

애덤 웨이츠는 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 경영과 조직 부문 부교수다.

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