2016
10월호

한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라
김성남

 

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한꺼번에 바꾸지 말고

3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라

김성남

 

카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다.[1] 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다.

 

평가제도를 버려야 하는 이유

카펠리 교수는 기존 평가제도를 버려야 하는 이유로인재 육성의 중요성애자일 방식의 필요성팀워크의 중요성을 들고 있다. 필자는 이 세 가지 이유에 대해 모두 동의한다. 하지만 이 세 가지가 유일한 이유거나 가장 중요한 이유라고 보지는 않는다. 또 기존 제도를 버려야 하는 이유는 회사마다 상당히 다를 수 있고 일반화하기 어려운 것도 사실이다. 한편, 기존 평가제도의 문제점에 대한 분석은 2015 4 HBR 아티클도 참고할 만하다.[2] 딜로이트컨설팅사의 연구를 기반으로 한 이 글에서는 기존 평가제도를 버려야 할 이유를 아래와 같이 명확한 근거를 가지고 제시했다:

 

•너무 많은 시간을 소모한다딜로이트 직원 65000여 명이 한 해 200만 시간을 평가에 쓰고 있었고, 그중 대부분이 평가등급 조율을 위한 미팅calibration meeting에 소모되고 있었음

•실제 성과를 높이지 않는다글로벌 설문에 응답한 임원들의 58%는 평가제도가 조직 성과 제고에 도움이 되지 않는다고 응답했음

•평가의 주기와 비즈니스의 주기가 맞지 않는다프로젝트 단위로 운영되는 컨설팅업의 특성상 1년에 한 번 하는 평가는 비즈니스 속도를 따라가지 못했음

•평가의 주관성을 벗어나기 어렵다평가등급 관련 최대 규모(n=4,492)의 연구[3]에 따르면 등급 결정과 관련한 총변량total variance 62%가 평가자에 의해 결정되고 진짜 성과에 연관되는(설명되는) 부분은 총변량의 21%에 지나지 않았음

 

많은 직원들을 멘붕에 빠뜨리는 평가

이 외에도 기존 평가제도에 대한 비판은 다양하다. 평가자와 관련해서는, 성과(결과)를 평가하지 않고 사람(태도/자세)을 평가한다든가, 조직관리 목적으로 평가를 악용한다는 비판이 있어 왔다. 평가도구와 관련해서는, 비현실적인표준 정규 분포를 가정한 등급 비율을 억지로 배분한다든가, 사업·직무 특성을 고려하지 않고 동일한 평가모델을 적용하는 점 등이 지적된다. 운영방식과 관련해서는, 충분한 평가자 교육 없이 주먹구구식 평가를 하도록 한다던가, 등급 결정에 대부분 시간을 쓰고 진짜 피드백에는 정작 시간을 쓰지 않는 것이 잘못이라는 점이 지적되곤 한다.

 

하지만, 필자가 판단하기에 이 정도 근거만으로는 철옹성 같은 기존 평가체계를 폐지하자고 하기에는 미흡하다. 기존 체계를 둔 상태에서도 얼마든지 부분적 개선을 통해 보완이 가능하기 때문이다. 그리고 실제 대부분 기업이 매년 조금씩 기존 성과관리 체계를 개선을 하고 있다. 한국에서도 주요 대기업을 필두로 소위성과주의인사체계가 도입되기 시작한 지 어언 20년이 돼가지만 평가제도에 대한 개선은 아직도 계속되고 있다.

 

사실 평가제도를 유지할 것인지 말 것인지를 판단하는 진짜 이유는 따로 있다. 평가 행위가 평가받는 직원에게 주는 부정적인 심리적 영향이 바로 그것이다. 사람이 일을 통해 성과를 내려면 몰입, 열정, 흥미와 같이 업무와 관련한 에너지 수준이 높게 유지되어야 한다. 직원 평가가 이를 높이지 못하거나 떨어뜨린다면 그 많은 시간과 노력을 들이는 것이 어불성설일 것이다. 그런데 이런 가능성을 의심하게 하는 연구들이 나오고 있다. 요지는 평가등급으로 직원들을 줄세우는 방식이 피평가자에게 엄청난 정신적 스트레스로 다가온다는 것이다. 뇌과학 관점에서는 이런 스트레스가 인류의 조상들이 맹수들과 맞닥뜨려서 죽느냐 사느냐의 기로에 놓였을 때와 비슷한 것이라고 본다.[4]

 

그런 연구의 한 예로, 미국 캘리포니아 로스앤젤레스대 연구팀은 fMRI 기술을 적용하여 사람들이 직장에서 경험하는 대표적인 부정적 감정과 신체적 통증의 유사성을 조사했다. 직장에서 맞닥뜨리는 다양한 상황을 보여주고 그때 활성화 되는 뇌의 영역과 신체적 통증으로 인해 활성화 되는 영역을 비교했더니 특히 5가지 상황에서 일치했는데, 5가지는 지위status, ()확실성certainty, 자율권autonomy, 관계relatedness, 공정성fairness이었다. 그리고 이런 상황에서는 분석능력, 창의성, 문제해결 등을 관장하는 뇌 영역이 억제된다는 점도 밝혔다.[5]

 

[1]“The Common Myths About Performance Reviews, Debunked” by Peter Capelli, 26 July 2016, HBR.org

[2]“Reinventing Performance Management” by Marcus Buckingham and Ashley Goodall, April 2015

[3]“Understanding the latent structure of job performance ratings” Scullen SE, Mount MK, Goff M., Dec 2000; 85(6):956-70

[4]심리학 분야에서는 이런 상태를편도체 납치amygdala hijack’라고 표현하기도 한다. 뇌 안쪽 깊숙이 자리하고 있는 편도체는 물리적, 감정적 위협상황이 감지될 때 이성적 판단을 멈추고 원시적 본능에 따라 행동하도록 명령을 내린다. 평소에 멀쩡한 사람이 편도체 납치 상황에 빠지면 이해하기 어려운 행동을 하거나 정상적인 마음 상태를 유지하기 어렵다. 예를 들어, 중간 정도의 평가를 받을 것으로 기대하고 있던 직원이 최하위 평가를 받았을 때 눈앞이 아찔하고 업무가 손에 잡히지 않는 상황을 상상해 보면 될 것이다.

[5] “Managing with the Brain in Mind: Neuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace” by David Rock <strategy+business> Issue 56, August 27, 2009

 

 

 

연말평가가 위에서 언급한 5가지 상황과 어떻게 관련되어 있는지는 알려져 있지 않다. 하지만, 지위, 자율권, 공정성에 대해서는 큰 영향을 미친다고 가정해 볼 수 있다. 우선 평가등급은 성과급, 연봉 조정, 승진 여부 등 조직 내 개인의 지위에 결정적 영향을 미친다. 또한 평가등급 결정은 대개 직속상사 고유 권한이기 때문에 좋은 등급을 받으려면 상사가 시키는대로 해야 하고, 이는 자율권을 크게 떨어뜨린다. 그리고 조직 내 80%의 사람들은 자신이 상위 20%라고 생각하는 상태에서 상대평가 결과를 접하면 많은 직원들이 자기가 받은 등급이공정하지 않다고 생각하게 된다. 매년 11월 중·후반 평가철이 다가올 때 많은 직장인들의 표정이 어두워지고, 직원들이 평가를 혐오하는 본질적 원인이 여기에 있다. 이런 점에 비추어본다면 취업포털 잡코리아가 올 초 직장인 1930명을 대상으로 소속 회사 평가제도에 대한 의견을 물었을 때 64.2%불합리하다고 답변한 것은 오히려 당연한 결과다.

 

말처럼 쉽지 않은 평가제도 폐지

전통적인 평가제도를 버리는 것은 그야말로 혁명적인 변화가 될 것이다. 하지만 이런 변화가 모든 기업이나 조직에 가능하지는 않을 것이다. 거기에는 크게 세 가지 이유가 있다.

 

조직과 사람에 대한 관점 변화 요구.기존 평가제도는 객관적 측정를 통해 피드백하고 차별화된 보상을 하면 결국 전체 인력의 풀이 우수해지고 조직성과도 좋아질 것이라는 가정 위에 서 있다. “측정하지 않으면 관리할 수 없다는 피터 드러커의 명언은 기존 평가제도를 합리화하는 근거로 자주 인용된다. 기존 평가제도가 현실적으로 그렇게 운영되고 있지 않다는 증거가 많음에도 경영자 관점에서 간단히 포기하기 어려운 가정이다. 조직 이론에 X이론과 Y이론의 차이를 구분하는 것은 어렵지 않지만, 자신의 조직을 어떤 관점에 따라 경영할지에 대한 판단은 결국 CEO의 철학과 세계관에 달린 것이다.

 

다른 인사제도 미치는 영향.인사관리의 특징 중 하나는 여러 제도들이 거미줄처럼 복잡하게 얽혀 있다는 것이다. 어떤 한 가지 제도를 외과수술적으로 제거하거나 대체하는 것은 예상치 못한 부정적 결과를 가져올 수 있다. 평가제도는 특히 그렇다. 대부분 기업에서 평가 결과는 연봉인상 결정, 성과 인센티브 지급, 승진 및 핵심인재 결정, 임원/팀장 보임, 경력개발 계획, 저성과자 관리 등과 긴밀하게 연결되어 있다. 다른 제도들을 그대로 두고 평가제도만 바꾸는 것은 축이 빠지고 살만 남은 자전거 바퀴를 굴리는 것에 비유할 수 있다.

 

인사 조직의 저항. 평가제도의 변경 또는 폐지와 관련 가장 큰 이해관계를 가진 것은 인사조직이다. 카펠리 교수도 이 점을 간단히 언급했다. 인사조직의 저항은 세 가지 요인에서 온다. 첫째, 평가제도에 대한 전면 폐지나 변경은 지난 십수 년간의 자신들의 노력에 대한 자기 부정이 된다. 둘째, 다른 인사제도 변경 등 파급 효과 및 업무 부담에 대한 우려다. 셋째, 평가제도 폐지에 따라 발생할 수 있는 다양한 노동법적 리스크 요인이다. 이런 이유들은 충분히 합리적인 이유이기 때문에 적절한 해결이 이루어지지 않는다면 인사 담당자들이 이런 변화에 주도적으로 나설 가능성은 낮아 보인다.

 

대안적 성과 관리 방식 

변화의 폭이 큰 만큼 득실에 대한 판단이 충분히 이루어져야 한다. 남들이 하니까 나도 따라하는 식으로는 안 된다. 자칫 잘못하면성과주의인사체계 도입 이전의 상태로 돌아갈 수도 있기 때문이다. 업의 특성, 조직문화, 기존 제도 운영 현황 등에 대한 신중한 평가와 분석 끝에 기존 제도를 버리는 것이 맞다는 판단이 든다면 어떤 방향으로 갈 것인지를 고민할 차례다.

 

카펠리 교수의 아티클에 언급된 기업들의 사례들을 자세히 보면 회사마다 접근방법이나 포커스가 다르다는 것을 알 수 있다. 예를 들어, 딜로이트는 기존에 여러 사람들이 피드백을 제공하는 360도 방식의 평가를 사용하다가 직속상사가 분기별로 피드백하는 방식으로 단순화했다. 어도비는 반대로 상사 1명의 평가를 팀 단위 피드백 대화 세션으로 바꿨다.

 

 

딜로이트와 어도비 사례의 비교에서 볼 수 있듯 과거 성과주의 평가제도와 비교했을 때 새로운 성과 관리 패러다임은 더 다양한 방식으로 적용이 가능한 것으로 보인다. 대안적 성과관리 방식을 시도하는 기업들의 사례에서 공통적으로 관찰되는 방향은 다섯 가지로 요약이 된다.

 

⑴ 등급부여 위주 상대평가에서 육성으로 초점 이동.기존 제도에 대한 가장 큰 불만 요인이던 등급 비율 강제할당 방식을 없애고 목표 대비 절대평가 또는 향상도 평가 방식을 적용하거나, 아예 등급이 아니라 대화 방식으로 성과에 대한 피드백을 전달하는 방식이다. 지독한 상대평가로 조직 내 협업을 해쳤다는 평가를 받았던 마이크로소프트의 스택랭킹Stack Ranking 방식이 2013년 말 용도 폐기된 후 지속적 학습과 성장을 강조하는 성과관리 방식을 적용 중이다. 기존 상대평가제도의 원조 격인 GE 역시 연말 고과, 평가등급, 강제 할당을 없애는 대신 ‘PD@GE[6]라는 앱을 도입하여 직원들의 업무 우선순위를 정하고 관리자와 수시로 성과대화(touchpoints)를 갖도록 하고 있다.

 

⑵ 동료에 의한 평가와 피드백 제공.한 명의 상사가 평가를 결정함에 따른 주관성 및 낮은 수용성 문제를 극복하기 위해 복수의 동료 피드백까지 반영하여 평가하는 방식이다. 네트워크 솔루션 전문기업 주니퍼네트워크스는 평소 관리자-직원 간에 상시 성과 대화를 운영하다가 공식적 등급 결정은 연 2회 평가의 날Evaluation Day에서 360도 피드백을 통해 내린다. 구글은 최종 등급 결정은 관리자가 하되 반드시 동료들의 피드백 에세이Peer Feedback Essay 내용에 근거하도록 하며, 개인별 목표 및 피드백 에세이 내용, 평가등급은 인트라넷을 통해 누구나 확인할 수 있도록 투명하게 공개하도록 하고 있다.

 

⑶ 피드백 사이클 단기화.수개월 전의 업무를 기억해서 평가하기 어려운 한계를 극복하고 빠르게 바뀌는 업무 및 프로젝트 상황을 반영하기 위해 피드백 사이클을 연 1회가 아니라 훨씬 짧게 하는 방식이다. 패션 소매기업 갭은성장, 성과, 성공이라는 구호하에 관리자와 직원이 월 1회 성과대화performance conversation를 갖고 성과 향상에 필요한 코칭을 하도록 하고 있다. 페이스북은 팀별 SNS를 이용, 직원이 업무 현황에 대해 포스팅하면 상사나 동료들이 댓글로 피드백하도록 하고 있다. 웹이나 모바일기기로 포스팅 또는 댓글을 작성하는 데는 평균 45초밖에 걸리지 않으며, 이렇게 축적된 정보들은 팀원 누구나 볼 수 있고 반기평가 시 평가 근거로 활용된다.

 

⑷ 개인보다 조직 성과에 집중한 평가.기존 개인 위주 평가와 상대 서열화가 직원들 간의 경쟁을 부추기는 것과 달리 평가 단위를 아예 팀으로 하거나 팀 성과와 개인 공헌도를 함께 측정하는 방식이다. 기능성의류 전문업체 고어는 개인별 MBO 목표를 수립하도록 하지 않고 직원들이 조직 목표 달성에 얼마나 공헌했는지에만 집중하여 평가를 실시하고, 공헌도에 대한 판단 역시 직속상사가 아니라 실제 업무를 함께 하면서 관찰하는 동료들이 하도록 하고 있다. 유기농식품 전문 유통업체 홀푸드마켓은 개인별 목표 수립이나 그에 따른 평가가 따로 없고 각 팀 단위 근로시간당 이윤을 기준으로 팀 성과를 측정 후 개인별 기여도에 따라 급여에 반영하고 있다.

 

(5) 관리자의 성과 피드백·코칭 역할 강화.기존 제도하에서 주로등급결정자에 머물렀던 관리자의 역할을 성과 향상을 위한 코치 역할로 전환하는 방식이다. 여행 솔루션 전문기업 익스피디아는 관리자들이 성과 향상을 위한대화를 효과적으로 수행할 수 있는 새로운 교육을 개발, 10시간짜리 과정으로 실시했으며 이 교육에는 실제 상황과 흡사한 직원 유형별 역할극role play을 포함한다. 컴퓨터 보안 전문기업 시만텍은 관리자들이 직원들과 성과 관련 대화를 수시로 할 수 있도록 질문지 세트를 개발하여 제공했다. 성과평가는 이렇게 축적된 성과대화의 내용에 기반하여 최종적으로 결정되고 직원에서 커뮤니케이션되도록 한다.

 

변화를 위해 준비할 때

과거 성과주의 인사제도 도입 시 중요한 근거 중 하나가 평가등급 인플레이션을 잡는 것이었다. 필자가 아는 한 국내 대기업에서는 2000년대 초반 상대평가제도 도입 전에 전 직원의 80% 이상이 5개 평가등급 중 상위 2(S 또는 A) 등급을 받았다. 상대평가 도입 후에는 그 비율이 30% 수준으로 떨어졌다. 그 결과 기존 A를 받던 다수의 직원들이 B를 받고, B를 받던 직원의 일부가 C를 받고, C를 두 번 받으면 퇴직 대상자로 선정이 되었다. 이런 과정을 지켜보면서 강제할당 방식은 항암제와도 같다고 생각한 적이 있다. 암세포를 잡기 위해 투여한 항암제가 정상세포도 공격하는 것처럼 등급 인플레이션을 없애려고 도입한 상대평가는 일을 꽤 잘하는 직원을 B플레이어로 만들고 동기를 떨어뜨렸다.

 

최근 몇 년간의 트렌드를 보고 있노라면, 미국에서는 직원들의 동기를 깎아먹는 평가제도 폐지 및 개편 추세가 사회적 임계치에 도달한 것 같다. 이런 변화에 대해 조심스러운 한국 기업들은 아직 눈에 띄는 변화를 시도하고 있지는 않은 것 같다. 하지만 그런 변화가 비즈니스 현장에서 원하는 것이라면 기존 체계를 계속 고집하기 힘들 것이다. 그리고 기왕 변화하기로 했다면 조직 전반에 미치는 영향을 광범위하게 고려하고, 3~5년의 변화 관리를 예상하고 준비해야 한다. 심지어 GE 같은 회사도 한 번에 기존 제도를 폐기한 것이 아니라 파일럿 실시 후 몇 년에 걸쳐 단계적으로 확대했다. 미국에서도 너무 성급하게 변화를 시도했다가 다시 기존 제도로 원상복귀 또는 재조정한 사례가 많다.

 

[6]PD는 성과 개발(performance development)이라는 의미

 

 

그리고 평가제도를 버리면서 성과주의를 함께 버리는 (물을 버리면서 아기까지 버리는) 오류를 범하지 않았으면 좋겠다. 카펠리 교수도 평가제도를 없애거나 바꾼 미국 회사들도 아직 성과급을 없애겠다고 선언한 사례는 없다고 쓰고 있다. 현행 제도가 비효율적이고 불합리하다면 고치는 것이 맞지만, 직원들이 자신의 성과를 되돌아보고, 스스로 학습하고 일을 더 잘하려고 하도록 만드는 성과주의의 기본 정신은 포기하면 안 된다.

 

변화 자체가 맞는 방향이라고 해도 그 변화를 지금 하는 것이 제일 적절한지에 대한 고민도 필요하다. 평가제도를 바꾸는 것이 당장 비즈니스에 도움이 되는 것은 아닐 텐데, 조직에 미치는 영향은 상당히 크다. 따라서 지금 다른 비즈니스 우선순위가 많다면 평가제도 변화에 대한 우선순위와 조직의 준비도에 대해서 스스로 고민해 봐야 한다. 현재 제도의 단점이 아무리 많아도 그보다 더 나은 시스템을 당장 만들 수 없다면 현행 시스템을 일단 유지하는 것이 합리적인 선택이다.

 

김성남은 글로벌 소비재기업의 인재 및 조직 담당 임원이다. 듀폰코리아, 휴잇컨설팅, 머서컨설팅, 타워스왓슨, SK C&C 인력팀에서 근무한 바 있다. 한국외국어대 통번역대학원과 버지니아주립대 경영대학원(MBA)을 졸업했다.

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