2016
10월호

리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까
데릭 슈레이더(Derek Schrader),매그너스 핀스트롬(Magnus Finnstrom),마이클 비어(Michael Beer)

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리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까?

 

마이클 비어, 매그너스 핀스트롬, 데릭 슈레이더

 

Idea in Brief

 

문제점

기업들은 수십억 달러를 교육과 개발 프로그램에 쏟아 붓고 있지만 투자한 만큼 성과를 거두지 못하고 있다.

 

이유

흔히 찾아볼 수 있는 6가지 경영·조직상의 장애물은 사람들이 얼마나 똑똑하고 의욕에 넘치는지와는 상관없이 학습한 내용을 적용하려는 시도를 어그러뜨린다.

 

해결방안

학습과 성장에 우호적인 환경을 만들려면 고위급 임원들은 조직을 제대로 설계하는 데 우선 신경을 써야 한다. 최고위층과 각 사업 부문 모두에 해당되는 얘기다.

 

업들은 교육이라는 대도에게 도둑질을 당한 피해자들이다. 미국 기업들은 직원 교육과 훈련에 엄청난 돈을 투자한다. 2015년 한 해만 보더라도 미국에서는 1600억 달러를 지출했고, 전 세계적으로는 3560억 달러에 가까운 돈을 쏟아 부었다. 하지만 투입한 돈에 비해 수익은 형편없었다. 대부분의 경우 사람들이 과거에 일을 처리하던 방식으로 금세 돌아가버리기 때문에 학습을 한다고 해서 조직의 성과가 더 나아지지 않았기 때문이다.

 

이 글의 저자 중 한 사람이 연구 대상으로 삼은 기업으로, 편의상 SMA라 부르게 될 한 기업의 마이크로 일렉트로닉 제품 사업부MEPD를 살펴보자. SMA는 리더십과 조직의 효율성을 개선하기 위한 교육 프로그램에 투자했다. MEPD는 이를 실행에 옮긴 최초의 사업 부문이었는데, 이 사업부에 속한 유급 직원들은 거의 다 이 프로그램에 참여했다.

 

참가자들은 이 프로그램이 매우 효과적이었다고 말했다. 꼬박 일주일 동안 팀워크를 요구하는 수많은 과제에 참여했고, 개인의 행동뿐만 아니라 그룹 차원의 행동에 대해서도 실시간으로 피드백을 받았다. 이처럼 학습한 내용을 갖고 돌아가 자신의 조직에 반영한다는 계획과 함께 프로그램은 막을 내렸다. 교육 전후로 실시한 각각의 설문조사 내용을 보면 참가자들의 태도가 변화했음이 드러났다.

 

그로부터 몇 년이 지나 신임 본부장이 이 사업부를 이끌게 되자 그는 이 값비싼 프로그램을 제대로 평가하자는 요구를 했다. 평가 결과에 따르면, 당시에는 분명 이 프로그램으로부터 영감을 받았음에도 관리자들은 교육으로 인해 실제로 바뀐 점은 거의 없다고 생각하고 있었다. 관리자들은 경영과 조직상의 장애물 때문에 팀워크나 협업과 관련해 자신들이 배운 내용을 적용하기가 불가능하다는 사실을 발견했다. 이런 장애물로 관리자들은 전략적 명료성의 부족, 기존 사업부장의 톱다운 방식, 정치적으로 민감한 환경, 그리고 기능부서 간 갈등을 들었다. “(전 사업부장은) 우리 조직에 매우 큰 영향력을 행사하고 있었고, 우리 모두는 그의 스타일을 경영에 반영하고 있었습니다.” 이 사업부의 고참자들로 이뤄진 시니어 팀의 멤버 한 명이 인터뷰 중 이렇게 설명했다. “우리는 모두 전보다 더 권위주의적입니다.”

 

변화를 이끌어내기 위한 전략으로서 MEPD 사업부의 교육이 성과를 내지 못했음은 확실하다. 우리가 연구와 강의, 10여 개 업체를 대상으로 실시한 자문에서 알아낸 바에 따르면 기업 현장에서 교육은 그런 역할을 거의 하지 못하고 있다. 예를 들어 한 제조업체는 안전교육을 위한 첨단센터에 2000만 달러를 투자했음에도 불구하고 그들이 운영하는 공장에서 수차례 사망사고를 겪었다. 기업 교육 프로그램 참가자들은 우리에게 그들이 일하는 환경(상황)이 학습 내용을 실전에서 적용하기 어렵게 만든다고 말하곤 한다.

 

하지만 고위급 임원들과 HR 팀은 여전히 조직의 변화를 유발하려는 노력의 일부로 여전히 교육에 돈을 쏟아 붓는다. 하지만 그들에게 실제로 필요한 건 교육과 인력 개발에 대해 사고를 하는 새로운 방식이다. 환경이 성패를 가르는 장을 마련하는 만큼, 조직 설계와 경영상의 절차에 먼저 관심을 가져야 한다. 그런 다음에는 강의실과 온라인에서 이뤄지는 교육이나 코칭과 같은, 개별적인 개발 도구로 뒷받침하는 일이 중요하다.

 

무엇이 잘못됐는지 자세히 살펴보기

개인의 성장을 목표로 하는 교육은 물론 그 자체로 가치가 있다. 그리고 사람들은 자신의 경력 발전에 도움이 되는 지식과 기술을 습득하는 데 열정적이다. 하지만 고위급 임원들과 HR팀이 경영교육에 투자하는 주된 이유는 리더들과 조직의 효율을 더 높이기 위해서다. 그런 관점에서 볼 때 결과는 실망스럽기 그지없다. 2011년 기업리더십위원회가 50개 기관의 약 1500명의 고위관리자 중 4분의 3을 인터뷰했는데 그들은 사내 학습과 개발 담당 부서에 대해 불만족스러워하고 있었다. 사업 성과를 내는 데 이 부서가 핵심 역할을 한다고 응답한 경우는 4명 중 1명뿐이었다. 수십 년에 걸친 연구 사례들도 이 부서가 왜 제대로 기능을 못하는지 보여준다. 하지만 슬프게도 대부분의 기업들은 이런 현황에 대한 이해가 부족하다.

 

이미 1950년대부터, 중대한 작업이었던 오하이오주 리더십 연구[1]를 통해 연구자들은 교육 프로그램의 문제점을 지적했다. 그들은 한 프로그램이 어떻게 경영을 해야 하는지에 대한 일선 관리자들의 태도를 바꿔놓는 데 성공했다는 사실을 발견했지만, 후속 연구를 통해 그 관리자들 중 대부분이 교육 전의 관점으로 되돌아갔음을 알게 됐다. 유일하게 예외적인 경우는 그들의 상급자들이 해당 프로그램 설계 시 가르치고자 했던 새로운 리더십 스타일에 신념을 갖고 그걸 적용했던 경우였다.

 

고위급 관리자 4명 중 1명 만이 사업 성과를 이뤄내는 데 학습과 인력 개발 담당 부서가 핵심적인 역할을 한다고 응답했다.

 

그리고 이 글의 저자들 중 한 사람은 1980년대에 교육 프로그램이 조직의 변화를 촉진하지 않는다는 점을 보여주는 연구를 수행하는 일을 도왔다. 다양한 사업 부문에 걸쳐 근무하는 수많은 직원들을 대상으로 다르게 행동하도록 훈련시키는 방식으로 중대한 변혁을 시도했던 기업들은 그런 방식으로 변화에 시동을 걸지 않은 단 하나의 기업(표본이 된 여섯 개 기업 중)에 뒤처졌다. 문제는 훈련이 잘돼 있고 의욕이 넘치는 직원들일지라도 기존 업무 방식에 깊게 빠져 있는 원래의 사업부서로 돌아가면 새로운 지식과 기술을 적용할 수 없다는 점이다. 간단히 말하자면, 개인들이 자신을 둘러싸고 있는 시스템을 바꿀 수 있는 힘은 시스템이 개인을 변화시킬 때 발휘되는 힘보다 약했다.

 

 

[1]미국의 오하이오주립대 경영연구소에서 1945년 이후에 행해진 리더십(leadership)의 유형에 관한 연구

 

 

역할, 책임, 관계를 규정하는 조직 시스템이 개인의 마인드셋과 행동에 강력한 영향력을 행사한다는 생각을 뒷받침하는 연구 결과는 굉장히 많다. 예를 들어 미시간대의 사회조사연구소의 세이모어 리버맨이 수행한 연구에 따르면 노동조합에 가입한 일선 근로자가 승진해 감독 역할을 맡을 경우 기업에 친화적인 태도를 취하지만, 경기가 침체 노선을 타면서 일선 업무로 복귀한 관리자들은 다시 노동조합에 친화적이면서 회사에 대항하는 태도로 돌아갔다. 하버드경영대학원 교수 보리스 그로이스버그는 월가에서 독립적인 에이전시에게스타애널리스트로 평가받던 사람들이 회사를 이직한 뒤에는 좋은 성과를 올리지 못하거나 스타의 지위를 유지하지 못했음을 밝혀냈다. 사실 5년의 연구기간 동안 그들 대부분이 원래의 지위를 되찾지 못했다. 스타의 위치를 다시 찾은 애널리스트들을 보면 직장을 바꿀 때 자신이 성공하는 데 도움을 준 시스템, 즉 자신의 팀을 같이 데리고 간 이들이었다.

 

이런 결과는 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨과 카네기멜런대의 아니타 울리가 공동으로 수행한 연구 내용과도 꼭 들어맞는다. 이 연구에서는 교육을 통한 개입이라는씨앗이 자라나려면 그 전에 기관들이비옥한 토양을 준비해야 한다는 점이 잘 드러난다. 연구 팀은 관리자와 부하직원 사이의 커뮤니케이션을 촉진하고 문제 해결 능력을 키우고자 시행한 기업 교육 프로그램을 살펴봤을 때, 성공이 회사에 따라 다양하게 나타난다는 사실을 발견했다. 부하직원들이 자유롭게 목소리를 내도 된다고 느끼는심리적으로 안전한환경을 이미 조성해 놓은 사업부의 경우에 개선의 폭이 더 컸다.

 

이 연구와 같은 선상에서 이뤄진 모든 연구에서 우리가 배운 바는 고위 리더들이 조직 변화와 개발을 위해 기울이는 노력이 다른 이들에게 아주 뚜렷이 보일 때 교육과 훈련이 가장 큰 견인 효과를 낸다는 사실이다. 그 이유는 그런 식의 노력이 사람들에게 배우고 또 변화하기 위한 성취 동기를 제공하고, 학습한 내용을 적용할 수 있는 조건을 만들어내고, 개인과 조직의 효율성이 즉시 개선되도록 하며, 학습을 지속할 수 있도록 도와주는 시스템을 자리잡게 하기 때문이다.

 

형편없는 투자수익률만이 훈련 계획이 실패로 돌아가면서 맛보는 씁쓸한 결과의 전부가 아니다. 최고경영진 이하 대부분의 직원들은 냉소적인 태도를 갖게 된다. 기업 리더들은 교육을 통해 진정한 변화를 실행하고 있다고 믿으며 스스로를 속이고 있을지도 모른다. 하지만 MEPD 사례에서 살펴봤듯이, 조직 내에 있는 다른 직원들은 그보다는 더 잘 알고 있다. 어째서 리더들은 이 사실을 제대로 파악하고 있지 못할까? 그 이유는 두 가지다.

 

첫째, 리더들은 은연중에 조직을 개인들의 합으로 본다. 그 논리를 따르자면, 기관의 효율성과 성과를 개선하기 위해서는적절한지식과 기술, 태도를 갖춘 사람을 뽑거나 인재를 개발해야 한다. 따라서 HR 부서에서는 기업의 전략에 따라 필수 개인 역량을 규정해버린다. 그런 다음, 최고경영진에게 그런 역량을 개발하도록 설계된 훈련 프로그램이 필요하다고 설득한다. 조직의 변화는 저절로 따라오리라는 믿음을 지닌 채로 말이다.

 

이 광범위하게 수용된 개발 모델에서는 조직이 상호 작용하는 구성 요소들로 이뤄진 시스템이라는 점을 인정하지 않는다. 역할과 책임, 관계는 조직 구조, 절차, 리더십 스타일, 사람들의 전문성이나 문화적 배경, HR 정책과 관행에 의해 규정되는데도 말이다. 그리고 이 모델은 이 모든 요소들이 다 함께 조직의 행동과 성과를 이끌어 나간다는 사실을 인정하지 않는다. 시스템이 변하지 않는다면 이 시스템은 개인의 행동 변화를 뒷받침하거나 유지시킬 수 없다. 오히려 이런 시스템은 사람들을 실패 상황으로 몰아넣는다.(‘역량 개발에 관한 가정의 오류 극복하기라는 자료를 참조하라)

 

둘째, HR 관리자와 다른 사람들은 고위 리더와 그들의 팀에게 불편한 진실과 마주하게 만들기가 어렵거나 불가능하단 사실을 깨닫는다. 전략을 실행하고 조직 행동을 변화시키는 데 실패하는 경우, 그 원인은 개인의 결함보다 오히려 최고 경영진이 만들어낸 정책과 관행에 기인한다. 훈련이 보다 장기적인 성공을 거두려면 먼저 바로잡아야 할 대상은 바로 이런 정책과 관행이다. HR 부서 입장에서는 개개인의 역량이 문제이며, 따라서 명백한 해결책은 교육이라고 지적하기가 훨씬 쉽다. 고위 리더들이 더 받아들이기 쉬운 메시지이기도 하다.

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변화를 가로막는 장애물 넘어서기

우리는 관리자들이 조직의 효율성에 관해 솔직하게 대화를 나누도록 도와주는 작업을 하면서 여섯 가지 공통적인 장애물에 대해 들을 수 있었다. 기업들은 일관되게 다음의 여섯 가지 장애물과 싸우느라 어려움을 겪고 있었다. 첫째, 전략과 가치에 관한 방향이 명확하지 않은 경우다. 이 때문에 우선순위가 서로 충돌하는 경우가 많다. 둘째, 팀워크가 부족하고 새로운 방향을 향해 헌신하지 않거나 자신의 행동에 변화가 필요함을 인정하지 않는 고위급 임원들이다. 셋째, 리더가 톱다운 혹은 자유방임 스타일이라면 문제에 대해 정직하게 대화하는 데 방해가 된다. 넷째, 조직 설계가 잘못된 바람에 사업 부문, 기능별 부서, 지역 간 조정이 힘든 경우다. 다섯째는 경영진이 인재 확보에 할애하는 시간과 관심이 부족한 경우다. 여섯째, 직원들이 고위급 임원들로 구성된 시니어 팀에 조직의 효율성을 저해하는 장애물에 대해 말하기를 두려워하는 경우다.

 

시스템부터 변화하지 않는다면 개인의 행동 변화를 뒷받침하거나 유지시킬 수 없다. 오히려 이런 시스템은 사람들을 실패 상황으로 몰아넣는다.

 

이런 공포 때문에, 우리는 이런 장애물을 가리켜조용한 살인자라고 부른다. 이들은 거의 항상 함께 등장하며, 훈련과 교육 프로그램이 효과를 발휘하는 데 필요한 조직 차원의 변화를 가로막는다. 우리는 영국의 한 의료기기회사에서 이런 장애물 때문에 리더십 개발이 어떻게 처음부터 좌절되는지를 직접 볼 수 있었다. 자신을 뒷받침하는 임원진에 만족하지 못했던 CEO는 이들의 역량을 보강하는 일과 관련해 조언을 구하고자 했다. HR 부서의 임원들이 교육에 투자하라고 제안했음에도 불구하고 그는 한 걸음 뒤로 물러서 우리에게 조직 내 관리자들이 개발을 가로막는 장애물이 무엇인지 진실을 말하게 할 수 있도록 시니어 팀을 도와 달라고 요청했다.

 

비밀 인터뷰를 하는 임무를 맡은 태스크포스 팀이 보고한 내용에 따르면 사실 문제는 교육이 부족해서가 아니었다. 그보다는 시니어 팀에서 기업 가치와 전략을 명확하게 설명해 주지 않았기 때문에 관리자들은 그들이 자신에게 어떤 관행과 행동을 기대하는지를 이해할 수 없었기 때문이었다. 시니어 팀은 인재에 대해 논의하고 그들의 잠재력을 높일 수 있는 개발 과제를 계획하는 데 많은 시간을 투자하지도 않았다. 사실은 고위 경영진에서 통합된 조직을 만들어내지 못했기 때문에, 각 부문의 리더들은 자신의 사업부를 성공시키기 위해 가장 뛰어난 인재는 아껴두고 역량이 제일 부족한 사람들을 전출시켰다. 회사가 관리자들을 위한 생산적인 학습 프로그램을 실행하려면 시스템상의 이런 문제들을 해결해야 한다는 사실은 명확했다. 실제로 사업부문 간 통합 기능을 향상시키는 작업은 그 자체로 시니어 팀과 핵심 관리자들이 역량을 개발할 수 있는 귀중한 경험이 될 수 있었고, 그렇게 되면 교육과 훈련이 잘 해결할 있는 역량의 격차를 더 잘 파악할 수 있게 될 터였다.

 

 

다음은 6개의 기본 단계로 구성된, 우리가 주장하는 인재 개발을 위한 접근방식이다.

1. 시니어 팀은 영감을 불러 일으키는 전략 방향과 가치 제안을 명확하게 정의한다.

2. 관리자와 직원들에게서 익명으로 솔직한 관찰 의견과 통찰을 수집한 뒤, 시니어 팀은 전략 실행과 학습을 가로막는 장애물을 분석을 맡는다. 그런 다음 이 장애물을 극복하고 변화의 의욕을 고취할 수 있도록 조직의 역할과 책임, 관계를 재설계한다.

3. 매일 실시되는 코칭과 프로세스에 대한 전문적인 컨설팅을 통해 사람들이 새로운 구도(설계) 아래 보다 효율적으로 일할 수 있게 도움을 줄 수 있다.

4. 필요한 분야의 교육은 조직 차원에서 추가한다.

5. 변화된 행동의 성공 여부는 개인과 조직의 성과에 대한 새로운 기준을 활용해 평가한다.

6. 조직 행동의 변화를 반영하고 유지할 수 있도록, 인재를 선정하고, 평가하고, 개발하고, 승진시키는 시스템을 조정한다.

 

우리가 맨 밑바닥에서부터 철저히 조사해 문제점들을 진단했다는 사실을 주목하라. 비밀이 보장되는 직원 인터뷰는 인재와 역량 관리의 부족과 같은조용한 살인자들을 밝혀내는 데 핵심적인 역할을 한다. 리더에게는 종종 자신이 창조한 시스템의 결함을 찾아낼 수 있는 객관성이 부족할 때가 있기 때문이다. 리더들은 직원 개개인을 교육하기 전에 시스템을 구성하는 경영 관행과 리더십 행동을 다룸으로써 학습 내용을 적용하는 데 유리한 환경을 조성할 수 있다. 이 같은 시스템의 변화는 바람직한 행동을 격려하거나 심지어 필수 사항으로 만든다.

 

실제 현장에서, 이 단계들은 서로 중첩되는 경향이 있다. 그리고 지속적인 개선을 위해 주기적으로 재활용된다. 우리가 이 단계들을 순서대로 기재한 이유는 조직을 재설계한 다음에야 개별적인 인력 개발을 진행하는 일의 중요성을 강조하기 위해서다. 또 우리는 리더들과 그들이 이끄는 시니어팀, 그리고 하급 관리자들이 새롭게 규정된 자신의 역할과 책임, 관계를 개별적으로 혹은 집단으로 배워가면서 직무 현장에서 자연스럽게 인력 개발이 이뤄지기를 원한다. HR 컨설턴트는 관리자들이 자기 행동의 결과를 되돌아보고 대안을 발견하도록 돕기 위해 실시간으로 성공과 실패를 겪게 하는 방법을 활용할 수도 있다. 이 같은 실험실이 아니라 현장을 바탕으로 하는인 비보in vivo접근방식은 학습하는 방법을 배울 수 있게 해주므로 항상 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 해준다. 이는 강의실에서 이뤄지는 교육에서는 결코 제공할 수 없는 내용이다. 마찬가지로 학습과 성과 개선이 동시에 일어나기 때문에 해당 사업부문에서 투자를 즉각적으로, 그리고 더 효과적으로 회수할 수 있다는 점도 중요하다.

 

보다 자세히 설명을 위해 이 글의 서두에 등장했던 사례로 돌아가보자. SMA의 마이크로 전자기기 사업부는 애초에 실시한 교육으로는 비효과적인 행동 패턴을 바로잡지 못했음을 알게 된 뒤 앞서 언급된 여섯 단계를 따라했고, 훨씬 바람직한 결과를 얻었다. 신임 사업본부장은 조직개발 전문가에게 MEPD의 가치사슬 안에 있는 모든 기능과 활동을 담당하는 핵심 관리자와 전문가들을 인터뷰해 달라고 요청했다. 그들의 분석은 기능별 부서간 알력, 정치적 행동, 고착된 관리 관행 등이 왜, 그리고 어떻게 새로운 제품 개발과 직원들의 헌신을 손상시키고 있었는지 밝혀냈다. 이 과정에서 효율성을 저해하는 장애물 중 일부가 드러났다. 전략과 우선순위의 불명확함, 최고경영진의 지시로 신제품을 개발하는 사업 계획을 진행하려고 노력하지만 필요한 정보가 부족한 시니어팀, 그리고사일로[2]화돼 협력을 방해하는 조직 등이었다.

 

MEPD는 마케팅 출신의 리더들이 이끄는 신제품 개발을 담당하는 다기능팀CFT들을 만들었다. 이런 움직임은 과거에 팀워크를 가로막던 구조에서 본다면 중대한 노선 변화라고 할 수 있다. 역할과 책임도 이에 따라서 바뀌었다. 예를 들어 고위 경영진은 해당 팀에 분기별 평가를 통해 개발 중인 제품에 대한 진전 사항을 설명하게 했고, 팀 자체의 효율성만이 아니라 기능별 부서들 사이의 협업 과정에서 발생한 문제도 무엇이든 보고하게 해 책임을 물었다. 이러한 진행형 평가는 행동 변화를 유지시키는 데 도움이 된다.

 

고위급 리더들과 팀 구성원들 양쪽 모두의 경우에 있어서 학습과 능력 개발은 직접 참여하는 코칭과 과정 컨설팅의 형태로 시행된다. 고위급 리더가 평가를 시행할 때는 사내 조직개발 컨설턴트가 조언을 제공했다. 일부 팀 리더들이 세부 사항에 너무 많이 관여한다고 고위 경영진에 대한 불평을 토로했을 때, 이 컨설턴트는 그런 행동이 어떻게 다른 사람들이 신설 조직을 위해 제공하는 헌신을 깎아내릴 수 있는지에 대해 대화를 나누도록 주선했다. 팀 구성원들은 자신들에게 주인 의식을 제공하고 투자를 한 것처럼 느껴지는 새 역할을 즉시 수용했다. 다른 기능별 부서의 동료들과 그처럼 가깝게 협업하는 데 익숙지 않았던 터라 초기 미팅은 그다지 효과적이지 않았지만 HR 부서에서 파견한 컨설턴트는 첫 해에 대부분의 미팅에 참여했고, 팀들이 서로 손발을 맞추도록 도왔다.

 

공유된 정보를 분석한 지 불과 몇 개월 안에, 세 팀이 제품이 성공하지 못할 거라는 사실을 깨닫고 프로젝트를 취소하자고 제안했다. 이 사건은 시니어 팀에 새로운 조직 배치에 대한 확신을 키워줬고, 이런 새로운 패턴의 경영을 강화하도록 만들었다. 프로젝트 팀 구성원들은 어떻게 함께 일해야 하는지 배웠고, 사업의 문제점과 다양한 기능별 부서에서 이뤄지는 의사결정의 복잡함을 이해하게 됐다고 말했다. 이런 경험은 팀 구성원들에게 강의실에서 진행되는 교육 프로그램에 등록하도록 동기를 부여했고, 이 교육 과정에서 그들은 애널리틱스를 활용해 제품 기획과 관리에 접근하는 방식을 더욱 갈고닦을 수 있었다. 변경된 업무 방식에 몰입하게 된 다음 지식을 접하게 되니 적절하고 유용하게 느껴졌다.

 

그로부터 2년이 지난 뒤, 엄정한 평가를 실시해보니 리더십과 팀워크에서 괄목할 만한 변화가 나타났다. 성과도 향상됐다. MEPD 2년 동안 아홉 가지의 신제품을 개발해냈는데, 그 이전에는 4년 동안 다섯 가지의 제품밖에 개발하지 못했었다. 매출과 수익도 뚜렷하게 늘어났다. 개인 교육 프로그램에 쏟아 부은 막대한 투자에는 반응을 보이지 않았던 바로 그 조직이 역할과 책임, 관계를 재설계하고, 코치와 어드바이저들의 도움을 받아 어떻게 실행해야 할지 배우고, 그런 다음 새로운 방법과 도구를 습득하기 위해 선별된 강의실 교육을 활용함으로써 스스로를 변화시켰다.

 

[2]조직 내 부서들이 다른 부서와 소통하지 않고 자신의 이익만 추구하는 부서 간 이기주의 현상

 

 

사업 부문별로 조직 개발하기

학습에 우호적인 환경을 구축하는 작업의 일부는 그 사업의 모든 영역에 비옥한 토양이 확실히 제공되도록 하는 일이다. 지역, 기능, 영업(운영) 그룹별로 고유한 니즈와 어려움이 있는 만큼 한 조직 내에서도 토양의 조건이 다르다는 점은 어쩔 수 없다. 기업 혁신와 관련해 우리가 수행했던 연구와 고객사와의 업무에서 보면 사업 부문 리더들은 회사의 교육 프로그램이 본질적으로는 잘못되지 않았지만 현지 시장의 우선순위와 사업 단계, 조직 개발과 조화를 이루는 데는 실패했다고 말했다. 달리 말해, 그들이 이끄는 그룹은 준비가 되지 않은 상태에서 교육을 받았다.

 

따라서 기업들은 사업 부문별로 역량 개발에 투자해야 한다. 기업 차원의 단위는 가장 상부에 있는 모든 이들, CEO, CEO의 시니어 팀, 핵심 사업 부문, 지역별, 기능별 리더들, 그리고 그들의 핵심 인력을 연결시킨다. 개별 사업 부문에서는우리만의전략과 목표라는 맥락 속에서 자신들의 니즈와 역량을 고려해야 한다.

 

학습에 우호적인 환경을 만들어내는 작업의 일부는 사업의 모든 영역에서 비옥한 토양이 확실히 제공되도록 하는 것이다.

 

각 사업 단위의 리더십 팀은 진정한 변화를 잠식해버리는 조용한 살인자를 찾아내기 위해 우리가 설명한 여섯 단계를 주기적으로 거쳐야 한다. 각 팀에서는 기업 전략과 가치라는 맥락 안에서 자신의 고유한 변혁 어젠다를 구축하는 데 참여해야 한다. 이런 접근방식을 따른다면 톱다운 방식 프로그램의 결과인, 투자수익률 하락 현상을 피할 수 있을 것이다. 물론 사업 부문별 변화 속에서 솟아난 공통의 역량 개발 니즈가 있다면 전사적 프로그램을 통해 다룰 수 있다.

 

두 개의 독립된 주요 사업부를 거느린 스웨덴 산업장비 생산업체인 카르도는 사업 부문별 변화 전략이 왜 중요한지를 알려주는 강력한 사례다. 회사를 통합된 글로벌 그룹으로 변모시키는 작업을 지원하기 위해 카르도의 CEO와 그의 리더십 팀에서는 상위 80명의 관리자들에게 어떻게 변화를 이끌어야 할 지 가르치는 교육 프로그램을 의뢰했다. 개인별 교육과 조직 개발을 통합한 이 프로그램은 4개 학습 모듈로 구성된 강의실 교육으로 이뤄졌다. 각 학습 모듈 사이에 참가하는 관리자들은 변화를 실행에 옮기고 각자 자신의 부서에서 성과를 개선하는 임무를 맡았다. 그들은 동료와 강사진으로부터 상담과 코칭을 받았고, 각 학습 모듈이 진행되는 동안 효율성과 성과를 저해하는 조직 내 장애물에 대해 CEO에게 얘기하도록 초대받았다.

 

프로그램을 평가해보니 그중 한 사업부에서 눈에 띌 정도로 행동 변화가 나타났다. 다양한 기능별 부서와 경계를 넘나드는 팀워크처럼, 전략과 집행 사이의 연계성이 조화로워졌고, 경영진의 참여가 늘어났다. 학습 집약적 프로젝트를 통해 자신의 부서만이 아니라 그 사업부에 속한 다른 부서 동료와의 협업 과정에서 관리자들이 이끌어낸 재무적 효과를 보고, 카르도의 CEO는 프로그램에 든 비용에 비해 성과가 열 배 정도 되리라 예상했다.

 

하지만 다른 사업부에서는 그에 필적할 만큼의 개선 효과를 경험하지 못했다. 아마도 이들에게 주어진 변화에 대한 압력이 동일하지 않았기 때문이겠지만 첫 번째 그룹과 대조적으로 이 사업부의 리더들은 프로그램의 가치를 알아보지 못했다. 그럼에도 단기 성과는 좋았다. CEO와 시니어 팀은 각 사업부에서 새로운 비전을 수용하고 실행하려는 준비 자세가 어떠한지에 대해 평가하지 않았다. 아울러 그들이 기대하고 있는 조직 변화의 유형을 분명히 내세우지도 않았다. 결과적으로 두 사업부는 동일한 프로그램에 상당히 다른 방식으로 대응했다.

 

그러면 카르도의 경험과 영국의 식료품 체인인 ASDA 1990년대에 기업 변혁에 접근한 방식을 비교해 보자. (저자 중 한 사람이 이 체인과 관련한 케이스 스터디를 수행했는데, 여기서 다시 한번 살펴볼 가치가 있는 사례다.) 당시 CEO였던 아치 노먼은 계획적인 변화로 인한 오류를 피함으로써 ASDA 200개 매장의 실적을 호전시켰다. 여기서 오류란 현지 시장에서 변화를 받아들일 만한 준비가 돼 있는지를 파악하지 않은 채 기업 차원에서 포괄적인 사업 계획에 나서려는 흔한 충동을 의미한다. ASDA는 좀 더 직원과 고객이 중심이 되는 문화를 구축하는 데 필요한 조직적 역량과 리더십을 보여준 몇 개의 견본 매장을 만드는 일부터 시작했다. 회사는 그런 다음 ‘ASDA방식으로 일하기라고 알려지게 된 방식을 실행하기 위해 나머지 매장들의 역량을 평가하는시범 운행 테스트를 고안했다. 이 테스트를 통과한 기업만이 필요한 물리적 변화에 투자할 기업 자금을 받을 수 있었다. 테스트를 통과하지 못한 매장은 기업 변혁 팀에서 컨설팅 지원을 받은 뒤 다시 테스트를 받았다. 매장이 그 테스트에서도 실패하면 아예 관리자를 교체해버렸다.

 

그 당시 ASDA의 변화는 영국에서 가장 성공적인 사례로 받아들여지면서 폭넓은 환영을 받았다. 10년 정도의 기간 동안 ASDA의 시가총액은 열 배로 증가했는데, 이는 대부분 변화와 개발을 위해 잘 훈련된, 사업 부문별 접근방식 덕분이었다.

 

 

새로운 역량 개발 전략 수립하기

강력한 리더들과 건강한 조직문화를 거느린 기업에서도 각각의 사업 부문은 독특한 역할과 책임, 관계를 필요로 한다. 그리고 기업 내에서 역할을 수행할 수 있는 독특한 역량도 갖춰야 한다. 게다가 각 사업 부문은 개발이라는 차원에서 볼 때 각기 다른 단계에 있을 수도 있다. 따라서 CEO HR 책임자들은 통합된 변화 어젠다, , 성과 향상과 역량 개발을 동시에 다루는 어젠다를 규정할 때 현지 시장의 변수들을 민감하게 반영해야 한다. 이를 위해서는 먼저 최고경영진이, 그리고 그 다음에는 각각의 핵심 사업 부문에서 몇 가지 질문들에 답해야 한다.

 

리더십 팀이 명확하고 영감을 주는 전략과 가치들을 중심으로 정렬돼 있는가?

각 팀에서 효율성과 성과를 가로막는 장애물과 관련해 직원들의 가공되지 않은 피드백을 수집했는가?

각 팀에서 이 분석에서 드러난 문제점을 해결하기 위해 조직, 관리 시스템, 관행을 재설계했는가?

• HR 부서에서는 직원들이 자신들에게 요구되는 새로운 태도와 행동양식을 실습할 수 있도록 현장에서 배우도록 도와주는 컨설팅과 코칭을 제공하고 있는가?

기업 교육 프로그램이 적절하게 변화 어젠다를 지지하고 있으며, 각 사업 부문의 리더십과 문화가 그에 맞는 비옥한 토양을 제공할 것인가?

 

이런 질문들을 대할 때 하나라도라는 답이 나온다면, 그 회사에서는 (아무리 좋은 의도를 가지고 있다 해도) 아마도 교육과 훈련에 과도한 투자를 하면서 전략적 변화의 맥락에 맞게 인재 개발을 진행하는 데 실패했다고 볼 수 있을 것이다.

 

번역:이희령

마이클 비어는 하버드경영대학원의 명예교수로 경영학과 카너스랩 석좌교수이며, 조직 변화에 특화된 리서치·컨설팅회사인 트루포인트 파트너스의 공동 창업자다. 매그너스 핀스트롬 데릭 슈레이더는 트루포인트의 이사로 재직 중이다.

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