2017
3월호

개척자, 조종자, 통합자, 수호자
킴 크라이스트포트(Kim Christfort),수잰 M. 존슨 빅버그(Suzanne M. Johnson Vickberg)

SPOTLIGHT

개척자, 조종자, 통합자, 수호자

 

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In brief

 

문제점

 

팀이 잠재력을 제대로 발휘하지 못한다면 그 원인은 대개 리더에게 있다. 리더가 팀원 간의 업무 스타일 차이를 관리하는 방법을 모르기 때문이다.

 

위험요인

 

이 글에서 설명한 네 가지 업무 스타일(개척자, 수호자, 조종자, 통합자)은 각각 중요한 역할을 담당한다.

 

그러나 상이한 업무 스타일은 갈등을 유발하기도 한다.

 

해결책

 

생산적인 마찰을 유도하려면 정반대 스타일의 팀원이 같이 일할 기회를 늘리고, 상대적으로 영향력을 발휘하지 못하는 스타일의 사람들에게 의견을 구하며, 소외될 위험에 가장 많이 노출되어 있지만 팀에 크게 기여할 수 있는 예민하고 내향적인 팀원들에게 각별한 관심을 기울여야 한다.

 

모든 팀에는 이 네 가지 성격유형의 사람들이 섞여 있다. 어떤 조합의 팀이라도 최대한의 잠재력을 끌어낼 수 있는 방법을 알아보자.

 

직 내 팀들이 만족할 만한 성과를 내지 못하고 있다.

 

전략 기획부터 변화 관리까지 늘 복잡한 난제와 씨름하는 우리 고객 중 상당수가 이런 말을 한다. 하지만 막상 연구해 보면 성과가 나지 않는 것은 팀 자체보다 다양한 업무 스타일과 관점을 효과적으로 활용하지 못하는 리더의 책임인 경우가 많다. 최고위직 임원들도 같은 실수를 범한다. 어떤 관리자들은 팀 구성원들이 서로 얼마나 많이 다른지 전혀 알지 못한다. 또 어떤 관리자들은 이들 간의 차이와 갈등을 어떻게 관리해야 할지 모르거나, 그대로 방치했을 때 치르게 되는 대가를 이해하지 못한다. 누군가가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나 실행하지 못하게 되고 실적은 하락한다.

 

우리 딜로이트에서는 리더가 이렇게 놓치는 가치를 제대로 챙길 수 있도록 돕기 위해 네 가지 주요 업무 스타일과 그에 따른 전략을 이해하고 조직의 공동 목표를 달성할 수 있도록 하는비즈니스 케미스트리라는 시스템을 고안했다. 기존 여러 성격검사만으로는 부족한 점이 많았다. 각 직장의 다른 상황을 제대로 반영하지 못했고, 개인의 내면적 특성에만 너무 치중했기 때문이다. 그래서 우리는 연인들의 뇌 화학작용 연구를 통해 성격 차이가 상호작용에 미치는 영향을 조명했던 미국 럿거스대 생물인류학자 헬렌 피셔 박사에게 조언을 구했다. 우리는 그녀의 조언을 토대로 직장에서의 행동으로 파악하거나 추측할 수 있는 업무 관련 특성과 성향을 나열한 목록을 작성했다. 그런 다음 설문조사 전문업체의 도움을 받아 평가방식을 정하고, 각각 1000여 명의 직장인으로 이루어진 세 개의 독립된 표본집단을 대상으로 평가를 실시한 후 다듬었다. 마지막으로는 프린스턴대 분자생물학과 리 실버 교수의 협조를 얻어 그가 유전적 개체군 분석에 사용하는 통계모형으로 우리가 수집한 비즈니스 모집단 데이터에 숨은 패턴을 찾아보고 4가지 업무 스타일을 수학적으로 도출했다.

 

리더와 팀원들은 네 가지 스타일을 이해함으로써 업무방식의 차이에 관해 이야기할 때 소통의 실마리를 얻을 수 있다.

 

이렇게 개발한 평가시스템에 지금까지 19만 명 넘는 응답자들의 데이터가 쌓였고, 우리는 각각의 업무 스타일이 스트레스에 대처하는 방식, 최대의 능력을 발휘하는 조건, 이들을 효과적으로 관리하는 방법에 대한 단서가 될 요인들에 관한 후속연구를 진행했다. 또한 리더와 팀원을 대상으로 짧게는 90, 길게는 3일간 이어지는 상호작용 세션을 총 3000회 이상 실시했다. 이를 토대로 우리는 더 많은 데이터를 수집했고, 다양한 업무 스타일을 최대한 활용할 수 있는 전략과 기술이 무엇일지 탐구했다.

 

이 글에서는 각각의 스타일이 가진 고유의 가치, 다양한 스타일의 구성원을 협업으로 이끄는 데서 발생하는 문제에 대한 해법, 그리고 이들의 인지적 다양성을 지혜롭게 활용할 수 있는 묘안을 살펴보기로 한다.

 

업무 스타일 이해하기

 

누구에게나 다음과 같은 네 가지 업무 스타일이 기본적으로 존재하지만, 개인별 행동방식과 사고방식을 보면 그중 한두 가지가 좀 더 뚜렷한 특징으로 나타난다. 물론 어떤 업무 스타일에건 아이디어 창출과 의사결정, 문제해결에 유용한 각자의 관점과 접근방식이 있다. 네 가지 업무 스타일을 대략적으로 설명하면 다음과 같다.

 

‘개척자’ 스타일은 가능성을 중요시하며 팀원들에게 에너지를 불어넣고 상상력을 자극하는 역할을 담당한다. 개척자는 위험을 기꺼이 감수하며, 직감의 힘을 믿어도 좋다고 생각한다. 개척자는 큰 그림을 파악하는 데 주안점을 둔다. 그리고 과감한 새 아이디어와 창의적인 접근법에 매력을 느낀다.

 

‘수호자’ 스타일은 안정을 중요시하며, 팀의 질서를 유지하고 엄격함을 발휘하는 역할을 한다. 수호자는 실용주의적이며 위험을 무릅쓰는 일을 주저한다. 데이터와 팩트가 기본적으로 갖춰져야 한다고 믿고 세부 사항을 중요하게 여긴다. 수호자는 과거의 교훈을 잊지 말아야 한다고 생각한다.

 

‘조종자’ 스타일은 도전의 가치를 높이 사고, 팀에 추진력을 불어넣는다. 성과를 내고 경쟁에서 이기는 것을 가장 중요하게 생각한다. 조종자는 상황을 흑과 백의 문제로 바라보고, 문제를 해결할 때 논리와 데이터를 무기로 정면 돌파하는 경향이 있다.

 

‘통합자’ 스타일은 인간관계를 중요시하고 팀의 단합을 도모한다. 원활한 관계와 팀에 대한 책임이 무엇보다 중요하다. 통합자는 모든 일이 상대적이라고 보는 경향이 있다. 통합자는 외교적이며 의견 일치를 이루는 데 중점을 둔다.

 

이론적으로만 보면 이렇게 서로 다른 스타일을 모아 팀을 꾸렸을 때 창의력과 혁신성이 높아지고 더 나은 의사결정을 내릴 수 있게 되는 등 인지적 다양성이 주는 각종 혜택을 누릴 수 있다. 하지만 현실에서는 번번이 부진을 면치 못한다. 내적 정체를 벗어나지 못하거나, 심한 갈등에 결국 와해되는 팀도 있다. 이러한 상황을 바꿔보려는 리더라면 무엇보다 먼저 팀원 개개인의 스타일을 확실히 파악하고, 무엇이 이들을 움직이게 만드는지 이해해야 한다.

 

우리는 세션에 참여한 수천 개의 소그룹을 스타일별로 묶은 다음, 직장생활에서 힘이 나게 만드는 일과 소외감을 느끼게 하는 일을 나열하게 했다. 그렇게 해서 나온 목록들은 천차만별이었다. 같은 일인데도 한 그룹에는 신이 나게 했고, 다른 그룹에는 맥이 빠지게 만들었다(‘한눈에 보는 성격유형 프로필참조). 이런 차이점 중 일부는 사람들이 서로를 대하는 방식과 밀접한 관련이 있다. 예컨대 통합자는 갈등으로 비칠 만한 모든 것을 싫어하는 반면, 조종자는 오히려 논쟁을 반기기 때문에 서로에게 긴장감과 오해를 유발할 수 있다. 우리가 관찰한 상호작용 세션에서 한번은 어떤 CFO와 그의 팀이 간부회의에 대한 대화를 나누던 중 통합자 스타일의 팀원이 이런 말을 했다. “주제가 무엇이건 항상 불편한 언쟁으로 번지다 보니 솔직히 말을 꺼내기가 두렵습니다.” 그러자 조종자 스타일의 CFO는 놀란 기색으로아니, 논의란 게 원래 그런 것 아닌가요?”라고 반응했다.

 

사람마다 사고하는 방식과 팀에 기여하는 방식이 서로 달라서 생기는 문제들도 있다. 예컨대 상세한 계획을 일일이 설명해주는 수호자의 말을 듣는 개척자는 힘겨워 할지도 모른다. 개척자는 빨리 넘어가거나 전혀 다른 아이디어를 논의하고 싶어할 것이다. 반면 개척자가 정해진 안건이나 짜임새 없이 이런저런 아이디어를 두서없이 던진다면 체계적인 성향의 수호자에게는 비현실적이고 어수선하게 들릴 수밖에 없다.

 

리더와 팀원들은 네 가지 스타일을 이해함으로써 사람들이 세상을 받아들이는 방식과 선호하는 업무방식 중 어디가 비슷하고 어디가 다른지를 터놓고 이야기할 수 있는 통용과 소통의 언어를 얻을 수 있다. 팀원들은 특정한 상황에서 왜 서로가 힘들게 느껴졌는지, 어떤 관점과 접근방식이 상충해서 그랬던 것인지를 인식할 수 있게 된다. 그러면서 서로의 차이점이 가진 숨은 힘도 차츰 깨닫게 된다.

 

우리가 관찰했던 한 리더십 팀의 경우, 팀 전략에 동의하지 않는 구성원 간 의견 조율에 애를 먹으며 대인 갈등 양상으로 번지고 있었다. 저마다 계속 리더를 찾아와 다른 팀원들에 대한 불만을 토로하니 리더는 상당한 시간과 에너지를 소모해야 했다. 이들과의 면담에서 우리는 각 스타일마다 동의하지 못하는 행동양식들이 있다는 사실을 알아냈다. 수호자들은 기업실사 과정이 지나치게 성급했다고 생각한 반면, 개척자들은 윤리규정을 너무 엄격하게 해석해서 혁신이 가로막혔다고 생각했다. 조종자들은 팀이 결정된 사항을 충실히 이행하지 않는 게 불만이었고, 통합자들은 상대를 못마땅하게 흘겨보거나 하는 식의 태도를 거슬려 했다.

 

우리는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀원들이 자신의 견해를 터놓고 공유한다는 점, 우려사항이 있을 땐 숨기지 않는다는 점, 혁신적인 아이디어를 내려고 노력한다는 점, 회사에 헌신하는 마음을 갖고 있다는 점 등 이 팀이 지닌 강점을 특별히 강조했다. 이들은 서로의 다양한 스타일을 수용하고 각자가 제공할 수 있는 가치를 적극적으로 이끌어낼 전략을 세우기 위한 브레인스토밍 시간을 가졌다. 그로부터 한 달 후 변화를 묻자, 팀원들은 더욱 적극적으로 상대방의 관점에서 그 사람의 스타일을 이해하려고 노력하며 서로를 더 잘 알게 되었다고 전했다. 하지만 가장 인상적이었던 것은 공동의 목표 의식이 커졌다고 답한 대목이었다. 공동의 목표를 잘 이해하게 되면 팀원들이 스스로 최선을 다해 팀에 기여하게 되고, 그만큼 목표 달성 능력도 향상되기 때문이다.

 

 

업무 스타일 관리하기

 

일단 각 팀원의 업무 스타일을 충분히 파악한 다음 어떤 식으로 도움이 될지, 아니면 문제를 일으킬지를 가늠해야 하는 단계에 들어섰다면 불만이 구름처럼 쌓이면서 긍정적인 요소를 뒤덮는 상황이 오지 않게 적극적인 예방 관리에 나서야 한다. 여기에는 세 가지 요령이 있다.

 

극과 극을 가까이 둔다.정반대 스타일의 두 사람이 일대일로 충돌할 때 가장 큰 문제가 발생한다. 네 가지 스타일은 서로 분명한 차이가 있지만, 그 차이의 정도가 모두 같지는 않다. 예컨대 수호자는 조종자에 비해 속마음을 감추려는 경향이 일반적으로 더 높지만, 둘 다 목표의식이 뚜렷하다는 점에서는 합일점을 찾을 수 있다. 그에 반해 수호자와 개척자 사이, 그리고 통합자와 조종자 사이는 완전한 상극이다.

 

짐작하다시피, 정반대 스타일을 가진 사람들이 함께 일할 때 생기는 대인 갈등은 협업에 장애물로 작용한다. 실제로 우리 연구에 참여한 직장인들에게나와 정반대 스타일을 가진 동료에 대한 의견을 묻자같이 일하기 가장 까다로운 상대’, 그리고직장에서 가장 달갑지 않은 상대라는 응답이 각각 40% 50%에 달했다. 구체적으로 왜 그 상대를 힘들게 느끼는지는 스타일별로 다른 이유를 들었다.

 

일례로 조종자 스타일의 누군가는 통합자들과 일하는 게 즐겁지 않은 이유를 이렇게 설명했다.

 

“사무실 분위기를 띄운다고 시시콜콜한 이야기를 나누는 게 정말 피곤해요. 저는 그저 맡은 일을 끝내고, 솔직하고 단도직입적으로 피드백을 주고, 계속 앞으로 나가고 싶을 뿐입니다. 다른 사람 감수성까지 신경을 쓰려니 제 업무리듬만 깨지죠.”

 

반대로 통합자 스타일의 직장인은 조종자와 일할 때 느끼는 어려움을 이렇게 묘사했다.

 

“큰 그림을 볼 맥락과 배경을 이해하려면 제가 직접 정보를 충분히 소화하는 단계가 필요하죠. 그런데 조종자들은 혼자 머릿속에 있는 말만 자꾸 하고 생각의 파편들을 던지면서 의사를 전달하니까 통합자들은 그걸 매번 붙잡고 해석해야 돼요.”

 

한편 수호자 중 한 사람은 이렇게 말했다.

 

“저는 실행방법을 늘 고민합니다. 개척자들은 멋진 아이디어를 내놓는 건 잘하는데, 어떻게 실행할지는 별로 고민을 안 해요. 그러다가 자기 생각과 다른 결과가 나오면 짜증을 낸단 말이죠!”

 

여기에 어떤 개척자는 이렇게 항변했다.

 

“수호자 스타일에 맞추기가 너무 힘겨워요. 저는 언제나 단호한 성향이고, 선입관 없이 새로운 아이디어를 내보는 게 좋습니다. 그런데 수호자들은 이건 이래서 안 되고, 저건 저래서 안 된다고 하니 자연스럽게 창의력을 발휘하게 내버려두지 않아요.”

 

이런 차이가 팀 성과에 큰 타격을 주기도 하지만, 정반대 스타일이 서로 평형추가 되는 경우도 많다. 물론 여기에는 시간과 노력이 든다. 수호자 1, 개척자 1 명으로 구성된 팀을 관찰해 본 결과, 초반에는 서로 맞추느라 고생했지만 각자의 차이점에 관해 털어놓고 이야기를 나눈 후부터는 전보다 훨씬 강한 파트너십을 형성할 수 있게 됐다. 개척자는 여러 사람 앞에서 준비 없이 즉흥적으로 발언하는 일에 큰 어려움이 없었다. 그러나 수호자는 발표나 연설을 언제나 두려워했고, 빈틈없는 준비에도 늘 불안해했다. 두 사람이 함께 발표 준비를 하면 개척자는 일을 빨리 해치우고 싶은 마음에 좀이 쑤셨고, 수호자는 아무리 해도 부족하다는 생각에 초조해하곤 했다. 하지만 서서히 호흡을 맞춰가면서 서로를 믿고 상대에게 맞추는 법을 익히기 시작했다. 개척자는 수호자의 꼼꼼함 덕분에 곤란한 상황을 종종 면할 수 있었고, 자신이 직접 준비를 더 철저히 하게 되면서 성과를 개선할 수 있었다. 한편 수호자는 개척자의 즉흥적인 접근법이 재미를 더하고 청중의 니즈에 유연하고 즉각적으로 대응할 수 있게 해준다는 점을 깨달았다. 그러면서 개척자와 함께 했기 때문에 오히려 좀더 여유롭게 위험을 감수할 수 있었다고 한다.

 

정반대 스타일의 사람들로 팀을 이뤄 소규모 프로젝트를 맡겨본 다음 일이 잘되면 더 큰 프로젝트를 맡기는 방식으로 이들을 더 가까이 두면 팀 안에 상호보완적 파트너십을 만들 수 있다. 리더 역시 정반대 스타일의 사람을 더 가까이 두면서 편향된 자신의 성향을 조율해 봐야 한다. , 생산적 마찰을 유도하는 전략이다. 비틀스의 존 레논과 폴 매카트니, 테니스 챔피언 자매 세리나와 비너스 윌리엄스, 애플의 두 스티브(잡스와 워즈니악)를 보라. 이들이 보여준 강력한 시너지의 원천은 바로 서로의 차이점이었다.

 

 

팀 내 소수자의 관점에 힘을 실어준다.전체 팀원이 10명인데 그중 7명이 수호자라면 리더는 어떤 방식으로 이 팀을 끌어가는 것이 좋을까? 수호자 스타일을 이끌기에 적합한 방식, 즉 최대다수의 최대행복 추구가 현실적인 방안으로 먼저 떠오를 수 있다. 하지만 우리의 연구 경험을 보면 되려 소수 팀원의 스타일에 집중하는 편이 효과적인 경우가 많다. 팀의 다양성이 주는 이점을 확보하기 위해서는 이런 소수 스타일의 관점을 도입해야 한다.

 

팀의 스타일이 한쪽으로 몰려 있으면 인지적 편향이 나타나폭포효과를 일으키는 상황이 자주 발생한다. 거대한 폭포가 쏟아내는 물의 방향을 쉽게 바꿀 수 있을까? 엄청난 토목공사 없이는 절대 불가능한 일이다. 팀 안에서 폭포효과는 이런 식으로 나타난다. 아이디어, 논의, 의사결정이 특정한 방향으로 흘러가기 시작하면 가속도가 붙어 계속 같은 방향으로 향하게 된다. 팀 안에 다양한 관점이 존재한다 해도 한번 굳어진 흐름을 바꾸기는 결코 쉽지 않다. 초반부터 눈에 띄게 지지를 받은 아이디어에 이의를 제기하는 일은 누구나 망설이기 마련이므로.

 

이런 식으로 가속이 붙는 데는 여러 이유가 있다. ‘평판의 폭포효과는 대개 체면을 구기거나 딴죽을 걸었다는 이유로 불이익을 당할 두려움 때문에 발생하며, ‘정보의 폭포효과는 먼저 발언을 주도하는 사람은 나머지 동료들이 모르는 정보를 분명 알고 있을 거라고 짐작하는 데서 발생하기 쉽다. 어떤 경우건 그 종착역은 결국 자기검열과 집단사고이며, 관점의 다양성이 주는 이득을 전혀 챙기지 못하게 된다.

 

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우리 연구에 참여한 팀 가운데 절반은 비교적 균형이 잡힌 편이고, 나머지 절반은 한두 가지 스타일이 주도하고 있었다. 그리고 최고경영진 중에는 개척자 스타일이 가장 많고, 조종자 스타일이 그 뒤를 이었다(‘리더십 성격유형 프로필참조). 임원진 대부분의 스타일은 리더의 스타일과 유사한 경우가 많아서 폭포효과에 노출될 위험에 특히 취약했다. 개척자는 즉흥적이고 외향적이다. 개척자는 생각이 빠르고 말에는 힘이 넘치는데, 가끔은 별 생각 없이 말을 하기도 한다. 조종자도 마찬가지로 여럿이 함께 있는 상황에서 주도하기를 좋아하고, 경쟁적이고 직설적인 스타일이라 일단 뛰어드는 편이며, 타인의 의견을 기다리기보다 자기 의견부터 말하는 경향이 있다. 특히 개척자와 조종자는 자신과 비슷한 스타일의 사람들이 팀의 다수를 차지하거나 자신과 비슷한 스타일의 리더로부터 지지를 받는다면 발언을 주도하며 폭포효과를 일으킬 가능성이 크다.

 

우리에게 도움을 청했던 어느 리더의 사례를 잠깐 소개한다. 그녀의 팀은 생산성은 높았으나소통 능력이 모자란다는 지적을 사내 이해관계자들로부터 계속 받고 있다며 그 원인을 밝혀 달라고 했다. 그래서 팀 구성이 어떤지를 분석해 보니 자기 주장이 강하고 거침없이 발언하는 조종자 스타일이 절대 다수였다. 이들에게본인의 업무 스타일 때문에 다른 사람들이 불편을 느낀다고 생각해본 적은 없나라고 물었더니, 자신들은 마땅히 해야 할 일을 하는 것이고 다른 사람 기분까지 헤아릴 여유가 어디 있느냐는 반응이 돌아왔다.

 

이 팀에는 통합자도 몇 명 있었다. 통합자는 보통 관계 형성에 가장 능한 스타일이다. 하지만 이 팀의 통합자들은 소외되어 있고 자기 의견을 거의 말하지 않았으며, 다른 사람들이 자기 말에 귀를 기울이지 않고 하찮게 여기는 느낌을 받는다고 했다. 우리와 이야기를 나눌 때만 자신의 생각과 아이디어를 적극적으로 공유하고 싶어했고, 팀을 주도하는 조종자들은 상대하고 싶어하지 않았다. 결과적으로 이 팀은 이해관계자들과 관계를 개선하는 데 가장 큰 역할을 할 수 있는 통합자들의 강점을 제대로 활용하지 못하고 있는 듯했다.

 

어떻게 하면 소수의 의견을 확장시켜 다른 구성원을 배제하지 않으면서도 폭포효과와 소외현상을 막을 수 있을까? 도움이 될 만한 몇 가지 전략이 있다.

 

수호자의 경우 회의나 의사결정에 앞서 준비할 수 있는 시간과 세부정보를 알려주면 자신의 생각을 공유하게끔 자연스레 유도할 수 있다. 그 다음 서면 제출처럼 수호자가 편하게 느끼는 방식, 또는 발언 기회를 보장하는 방식으로 회의나 의사결정에 참여할 수 있도록 해주자. 수호자는 자발적으로 발언 기회를 요청하는 일이 거의 없기 때문이다.

 

사전 자료를 제공하고 준비할 수 있는 시간을 주되 그런 방식을 선택 사항으로 남겨두면, 이런 식의 진행을 시간 낭비라고 생각할 가능성이 높은 개척자 스타일의 팀원이 받을 스트레스를 줄일 수 있다.

 

개척자가 좋은 아이디어를 내도록 유도하고 싶다면 이들이 생각을 확장할 수 있는 기회를 마련해 주자. 화이트보드를 준비해 두고 사람들에게 자리에서 일어나 마커를 잡으라고 해보자. 제한시간을 미리 정해두면 수호자처럼 보다 체계적인 일처리를 선호하는 이들이 자연스럽고 편안한 마음으로 참여하게 도울 수 있다.

 

통합자의 경우 팀원들과 돈독한 관계를 만들도록 노력하고, 친해진 다음 이들의 생각을 알아보자. 그리고 다른 팀원들과 이해관계자들의 생각을 알아보며 팀원들이 이런 과정에 참여하도록 유도해 보자. 논의나 의사결정을 통해 더 좋은 결과를 얻을 수 있는 방법에 대해 팀원들과 함께 이야기해 보자. 이런 활동 중 일부를 직접 대면해서 하면 조종자들이 무의미하다고 폄하할 수 있는 시간을 좀더 진지하게 받아들이도록 할 수 있다.

 

조종자의 경우에는 대화가 계속 활발하게 진행되게 하고, 진행 중인 논의나 의사결정이 전체 목표 달성에 기여한다는 점을 명확히 보여주자. 이들이 흥미를 잃지 않고 계속 참여하도록 실험이나 경쟁요소를 끼워 넣는 방법도 고려해 보면 좋다. 훈련 프로그램에 게임 이론을 입히는 식으로 말이다. 경쟁이 동기부여에 도움이 되지 않는 통합자 같은 스타일을 위해 경쟁 팀들이 함께 어울릴 수 있는 기회를 마련하는 등 관계를 형성하거나 강화할 수 있는 방법을 찾아보는 것도 좋다.

 

 

이런 스타일별 전략 외에 소수자의 관점에 힘을 실어주는 보다 일반적인 방법도 있다.

 

폭포효과가 굳어지기 전에 소수자에게 먼저 발언 기회를 주어 대화의 방향에 영향을 미칠 수 있도록 해주자. 폴란드의 심리학자 솔로몬 애시는 동조현상에 대한 실험으로 유명하다. 그는 단 1명이라도 다수의 의견에 반대를 표명하면 나머지 사람들이 다양한 의견을 내놓을 가능성이 크게 증가한다는 사실을 실험으로 입증했다. 동조현상을 적극 활용해 건전한 이의제기를 유도해 보자.

 

또한 팀 회의 전에 혼자 브레인스토밍 시간을 먼저 갖고, 나중에 여럿이 모인 자리에서 돌아가며 각자의 아이디어를 이야기해 보게 하자. 연구에 따르면 이런 접근방식이 그룹 브레인스토밍보다 더 효과적이라고 한다. 소수 스타일의 팀원에게 먼저 발언 기회를 주는 것과 같은 원리로 개별 브레인스토밍은 논의가 특정 방향으로 흘러 굳어지기 전에 다양한 아이디어가 나올 수 있게 하는 방법이다. 이런 방법은 조용한 분위기를 선호하거나 천천히 신중하게 생각을 정리하고 아이디어를 내는 편을 선호하는 이들의 의견에 더욱 힘을 실어줄 수도 있다.

 

팀에 특정 스타일의 인원수가 부족하다면 팀원들에게 ‘(부족한) 스타일의 시각에서 생각하기를 유도해 보자. 여기에 가장 좋은 시기는 토의의 초반, 다수의 의견이 정해지기 전 단계다. 일부러 반대측 입장에서 생각해 보는 것을 가리켜악마의 대변인 관점에서 보면···’이라는 표현이 있는데, 이를 응용하면수호자 관점에서 볼 때···’잠시 조종자의 역할을 맡아보면···’ 정도가 되겠다. 우리는 네 가지 스타일에 대해 배운 팀이 자신과 다른 스타일의 입장에서 생각하는 습관에 익숙해지고, 일차원적으로 흘렀을 논의에 다양성을 첨가하며 균형을 더 잘 잡아가게 된다는 사실을 확인했다.

 

예민하고 내향적인 팀원에게 관심을 기울인다.폭포효과가 발생하는 팀에 속한 소수 스타일의 구성원은 사실 자기 능력을 발휘할 기회를 잃는 정도에서 그 피해가 그칠 수 있지만, 아주 예민하거나 내향적인 누군가가폭포효과 팀에 속해 있다면 그 사람은 자칫 완전히 고립될 확률이 매우 높다.

 

수호자 가운데 내향적이고 예민한 사람이 가장 많고, 통합자의 일부 하위집단에서도 이런 성향을 발견할 수 있다. 팀을 주도하는 스타일이 아닌 사람들이 으레 그렇듯이, 예민하고 내향적인 사람의 의견이 다른 이들에게 전달되는 경우는 매우 드물다.

 

이런 상황을 방지하려면 리더가 의도적으로 이들에게 다가가야 한다.

 

수호자의 입장에서는 개척자나 조종자의 의견이 폭포효과를 일으킬 때 마치 나이아가라 폭포처럼 위협적으로 느껴질 것이다. 수호자는 속내를 잘 드러내지 않고 결정을 내리기 전에 신중하게 고민하고 대립을 꺼리는 편이다. 특히 수호자가 팀 안에서 소수자에 속해 있다면 다른 팀원들이 앞다투어 자기 의견을 주장하는 상황에서도 침묵을 지킬 것이다. 과묵한 통합자도 마찬가지로 가급적 대립을 꺼리면서 의견의 일치를 중시하는 편이다. 따라서 팀이 특정한 방향으로 기운다 싶으면 과묵한 통합자는 좀처럼 다른 의견을 내려고 하지 않을 것이다. 그리고 수호자나 과묵한 통합자 모두 위험을 감수하려 하지 않는 편이므로, ‘대세에 굳이 반대할 이유는 없다고 판단할 가능성이 높다.

 

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게다가 수호자와 통합자가 스트레스에 반응하는 방식도 한몫 한다. 딜로이트 내·외부 직장인 2만 명 이상을 대상으로 실시한 조사를 보면 수호자와 통합자가 개척자와 조종자보다 스트레스를 받는다고 말할 가능성이 더 높은 것으로 나타났다(‘스트레스에 취약한 스타일참조). 우리 연구에 참가했던 사람들에게 일대일 대면, 갈등, 비상, 업무 과중, 오류 등 다양한 상황을 물었을 때 수호자와 통합자는 모든 시나리오에서 나머지 두 스타일보다 높은 스트레스 수준을 보였다. 게다가 17000명 이상의 직장인을 대상으로 실시한 2차 표본연구에서도 수호자와 통합자 스타일은나는 스트레스를 받아도 업무수행에 지장이 없다고 답할 확률이 상대적으로 더 낮았다. 이런 결과는 저자 수전 케인과 심리학자 일레인 애런이 각각 내향형 인간과 예민한 사람들에 대해 설명했던 내용들과 일치한다. 요즘처럼 오픈 스페이스 형태의 공간에 여럿이 모여 빠른 속도로 많은 일을 해나가는 환경은 이런 성향의 사람들에게 유독 견디기 힘들 것이라고 두 전문가는 지적했다.

 

리더는 주로 개척자와 조종자 스타일인 경우가 많다는 사실을 감안하고 지금까지 이야기한 내용을 되새겨 보자. 그러면적응력 없고 스트레스에 약한 매우 내향적인 사람들적응력 높고 스트레스에 강한 매우 외향적인 사람들의 지시를 받으며 일하는 상황이 가장 많다는 사실이 드러난다. 현실이 이렇다 보니 모두 저마다의 고충이 있을 수밖에 없다는 점은 쉽게 예상할 수 있다.

 

이렇게 반문할 수도 있다. 왜 예민하고 내향적인 사람들의 비위를 맞춰줘야 하지? 각자 알아서 적응하고 스트레스 정도는 관리할 줄 알아야 하지 않나? 아무리 어려워도 자기 의견을 말할 수는 있어야 하지 않나? 어쩌면 이렇게 하지 못하는 사람을 원하지 않는 것일 수도 있다.

 

하지만그런 사람들은 분명히 필요하다. 케인과 애런의 연구를 보면 오직 내향적이거나 예민한 성향의 사람에게만 나타나는 강점이 있으며, 이는 팀과 조직에 큰 힘이 될 수 있다. 일례로 이들의 성실함과 꼼꼼한 성격은 오류나 잠재적 위험의 포착에 아주 뛰어나다. 장시간에 걸친 집중력도 대단히 높다. 남의 말을 경청하며, 자기가 주목받을 기회를 챙기기보다 다른 사람의 좋은 아이디어에 귀를 기울일 가능성이 더 높다. 이런 스타일은 다른 사람들이 못하거나 하기 싫어하는 손이 많이 가는 업무를 도맡아 훌륭하게 해낸다. 따라서 예민하고 내향적인 사람들에게 다가가는 일은 번거로울지 몰라도 노력할 만한 충분한 가치가 있는 일이다.

 

 

팀 내 수호자와 과묵한 통합자의 능력을 최대한 활용하려면 이들이 스트레스를 적정 선에서 관리하는 데 리더로서 도와줄 만한 것은 없는지 직접 물어보는 것도 좋다. 일정에 너무 쫓기는 것 같으면 조정할 방법을 찾아보거나, 정보 과부하를 줄여주거나, 좀 더 조용하고 프라이버시가 보장되는 업무환경을 제공하거나, 방해 없이 업무에만 집중할 수 있게 바람막이 역할을 해주는 등 도울 수 있는 방법은 다양하다.

 

다음은 내향적인 사람들의 힘이라는 주제의 TED 토크에서 수전 케인이 한 말이다. ‘왜 꼭 누군가와 같이 일해야 하는가! 고정관념을 끝내라!’ 수호자와 과묵한 통합자가 있다면, 깊이 생각할 수 있는 업무를 맡기고 혼자 일할 수 있는 시간을 주자. 무작정 팀워크를 강요하지 말고 단독으로 할 때 더 효율적인 업무가 있는지 물어보자.

 

예민하고 내향적인 사람들은 일을 주도하지도 않고, 경쟁에도 끼지 않고, 심지어 말을 안 할지도 모른다. 하지만 그렇다고 이들이 업무에 무관심하다고 오해해서는 안 된다. 이들도 모든 상황을 관찰하며 정보를 처리하고 있다. 이들의 생각이 궁금하면 직접 물어보면 된다. , 넌지시 가볍게 물어야 한다. 수호자나 과묵한 통합자에게 먼저 생각할 기회를 주지 않고 느닷없이 물어보면 역효과를 초래한다. 미리 준비할 시간을 주고 다음 회의에서 발언 기회를 열어준다면 이들은 자신의 생각을 기꺼이 말해줄 것이다. 연구 중 알게 된 한 리더는 바로 이런 수완이 남달랐다. 그녀는 회의에 앞서 내향적인 팀원들에게 중점 의제가 무엇인지를 미리 알려주고 참여를 독려할 수 있도록회의 중간에 X Y에 대한 주제가 나오면 의견을 좀 들려 주세요라고 구체적으로 요청하는 방법을 쓰고 있었다.

 

수호자와 과묵한 통합자는 자신의 실수를 돌아보는 데 많은 시간과 에너지를 쓰기 때문에 업무상 실패하더라도 최선을 다하는 태도가 환영받는 분위기를 조성해 주는 것이 중요하다. 심리적 안정감을 느끼는 팀이 그렇지 않은 팀보다 높은 성과를 거둔다는 사실은 이미 입증된 바 있으므로 이런 방식은 결과적으로 모든 스타일의 팀원을 돕는 길이다.

 

말한 대로 실천하기

 

우리는 많은 임직원들과 대화하고 이들을 관찰하며 이런 접근방식이 힘을 발휘한다는 사실을 직접 확인했고, 우리 두 사람도 전혀 상반된 업무 스타일을 가졌기에 연구의 내용을 더더욱 실감했다. 우리들 중 킴은 조종자 성향이 다분한 개척자다. 포괄적인 사고방식과 신속한 일처리를 중요시하며, 외향적이고 자유분방한 개척자들이 절대 다수인 큰 팀을 이끌고 있다. 그에 반해 수전은 수호자면서 과묵한 통합자이므로 보통의 내향적인 사람보다 갑절은 더 내향적이고 예민하다. 그래서 다른 팀원들과는 많이 다르다. 생각을 깊이 하는 편이고 정확한 일처리를 중시하며, 서두르면 일을 그르치는 성격이다. 킴을 포함한 팀원들과 함께 일할 때 수전은 마치 허리케인 한복판에서 바늘귀에 실을 꿰는 것 같은 기분이 들 때가 많다. 한편 킴은 수전과 일할 때 깊은 바닷속을 헤엄치는 듯한 느낌이 들곤 한다.

 

폭포효과가 발생하기 전에 소수에 속한 사람들의 의견을 먼저 들어보자.

 

초반에는 서로의 호흡이 잘 맞지 않았지만, 시간이 흐른 후에는 함께 일하면서 더 강한 팀으로 성장했다는 사실을 깨달았다. 수전은 킴이 항상 큰 그림을 염두에 두고 있다는 사실을 알고 있고, 킴은 수전이 세부사항 하나하나를 꼼꼼히 살펴줄 것이라고 믿는다. 그리고 팀 리더인 킴은 수전이 혼자 조용히 자기가 가장 잘하는 일에 집중할 수 있도록 보호막을 만들어줬다. 우리 두 사람이, 그리고 우리 팀 모두가 함께 일하는 데 그것이 훨씬 현명한 전략이기에.

 

번역: 장효선 / 에디팅: 석정훈

수잰 M. 존슨 빅버그, 킴 크라이스트포트

수잰 M. 존슨 빅버그는 사회적 성격을 연구하는 심리학자이며 딜로이트에서 비즈니스 케미스트리 시스템을 연구하는 수석연구원으로도 활동 중이다. 킴 크라이스트포트는 딜로이트 그린하우스 익스피리언스의 내셔널 매니징 디렉터다. 비즈니스 케미스트리 시스템의 최초설계자 중 한 명이다.

 

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