2017
4월호

새 아이디어 들으면 24초, 24분, 24시간 동안 비판하지 마라
앤서니 찬(Anthony K. Tjan)

COACHING

새 아이디어 들으면 24, 24, 24시간 동안 비판하지 마라

앤서니 찬Anthony Tjan

 

멘토링에 정해진 규칙이나 방법은 없다. 하지만 멘토링이 성과를 거두려면 리더가 명심해야 할 몇 가지 기본 원칙이 있다.

 

간을 앞둔 새 원고를 위해 지난 3년간 내가 꾸준히 진행해 온 연구가 있다. 빨라진 변화의 속도, 높아진 목표 지향성, 더욱 확산된 첨단기술의 보급에 둘러싸인 오늘날의 근무환경에서 어떻게 하면 리더가 인재를 보다 정확히 평가하고 성장시킬 수 있는지였다. 경영, 문화, 예술, 행정 등 여러 분야의 명망 높은 리더 100인을 만나 인터뷰한 결과 한 가지 특성이 유독 눈에 띄었다. 이들은 최선을 다해 본인의 선의goodness를 상대에게 각인함으로써 그 상대가 스스로에게 더 많은 충만함과 온전함을 느끼도록 유도하고 있었다. 다시 말해 최고의 리더들은 자신을 따를 사람이 만드는 것이 아니라 또 다른 리더를 만들어내는 방식의 리더십을 취하고 있었다. 여기에 특별한 요령이 있을까? 나는 이들의 행동에서 네 가지를 발견했다.

 

 

 

멘토링보다 인간관계가 먼저다.너무나 많은 경우 멘토링은 인간관계에 기초한 진정성을 상실한 채 목록에 체크 표시를 찍는 형식적 행위로 전락하곤 한다. 하지만 진정한 멘토링이 성공하려면멘토멘티사이에 기본적 호흡과 교감이 선행되어야 한다. 여러 연구결과를 보면 아무리 멘토링 프로그램을 정교하게 설계해도 멘토와 멘티 간 진정한 동료의식은 대체 불가능하다는 점을 알 수 있다. 멘토링 전문가인 위스콘신-밀워키대 벨 로즈 라긴스Belle Rose Ragins교수가 수행한 한 연구에서는 멘토와 기초적 인간관계를 제대로 형성하지 못한 멘티, 그리고 아무런 외부 멘토링도 받지 않은 사람을 비교했더니 딱히 눈에 띄는 차이가 없더라는 사실도 드러났다. 이 모든 내용은 결국라포르rapport라고 불리는 상호유대감이 멘토링에 반드시 필요하다는 점을 가리키고 있다. 멘토와 멘티 간 상호유대감은 상사와 직원이라는 공식 역할과 직함에 얽매이지 않고사람과 사람으로서의 공통점을 찾도록 도와준다.

 

 

 

능력보다는 인성에 집중하라.너무 많은 멘토들이 멘토링을 업무능력 습득 중심의 훈련 프로그램으로 여긴다. 멘토링의 한 요소에 특정 직무가 요구하는스킬익히기가 포함되는 것은 맞다. 그러나 최고의 리더들은 업무능력 습득을 넘어 직원들의 인성, 가치, 자아인식, 공감능력, 그리고 존중의 역량 형성을 돕는 데 초점을 둔다. 사람이 가진정량화할 수 없는 것이 발휘하는 확고한 힘이 장기적 관점에서 업무능력의 향상보다 훨씬 중요한 것임을 이들은 알기 때문이다. 사람들에게 위와 같은 가치를 중점적으로 멘토링하고 자아인식을 높이도록 돕는 데는 다양한 방법이 있다.

 

 

 

낙관론은 크게 외치고 냉소는 자제하라.멘토링 중 멘티가 자못 희한한 아이디어를 들고오거나 비현실적인 목표에 남다른 의욕을 보이는 경우가 있다. 그럴 때는 현실적 사고를 할 수 있게 도와주고 싶은 마음이 들게 마련이다. 하지만 멘토는 에너지를 주는 쪽이 되어야지 뺏는 쪽이 되어서는 곤란하다.멘티의 아이디어를그럴 리 없다고 폄하하기 전에그럴 수 있겠다고 먼저 생각해 보라. 이런 식의 사고에 가장 좋은 접근법은 ‘24×3 긍정론규칙이다. 만약 새로운 아이디어를 들으면 비판적 의견을 내기 전에 먼저 24초간, 다음 24분간, 다음 24시간 동안 그 아이디어가 좋은 이유에 대해 생각해 보라. 이 규칙은 나 자신도 실천을 위해 수년째 노력하지만 사실 통달하기엔 정말 어렵다. 비록 세상 사람들은 비범한 성공unconventional success보다 평범한 실패conventional failure를 좋아한다는 말이 있지만, 좋은 멘토라면 전자 쪽을 모색하도록 이끌어야 맞다.

 

 

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조직보다 멘티에게 더 강한 충성심을 가져라.물론 우리 모두는 최고의 능력과 지성을 가진 직원이 계속 조직에 남아 있기를 원한다. 그리고 그들이 속한 곳에서 최대한 역량을 발휘하기를 바란다.

그렇기 때문에 최고의 멘토들은 가장 숭고하고 강력한 형태의 리더십이 곧 타인에 대한 의무이자 봉사라는 점을 잘 알고 있다. 그리고 멘토 스스로가 완전한 자기 희생의 자세로 동료와 직원들의 이익을 위하는 모습을 보이는 것이 헌신을 향한 영감을 주는 최고의 길이라는 점도 알고 있다. 멘티의 강점만 끌어내려고 하지 말고, 내면의 숨은 열정에도 주목해 보자. 멘티가 자신의 진짜천직을 찾도록 도와 보자.우리들 대부분은 절친한 친구나 가까운 종교인, 소중한 가족 등 직장 밖에서 나를 붙잡고 이끌어주는 사람을 경험한 적이 있다. 그렇다면 직장 내에서도 그 정도로 서로 믿고 도와주는 관계를 형성하는 것이 불가능할 이유는 없지 않을까? 거의 대부분의 경우 우리는 멘티들에게 단지커리어 멘토이 아닌 그 이상의 역할을 해야 할 의무가 있다.

 

최고의 멘토들은 멘티들이 회사 때문에 꿈을 포기하는 것을 경계한다. 만약 누군가가 자신의 직무를 불편하게 여기고 있거나 본인이 품은 뜻에 비해 사내 승진 기회가 제한적인 경우, 좋은 멘토라면 해당 직원이 그 상황을 벗어날 수 있도록 도울 것이다. 같은 조직 내에서 다른 역할에 더 적합할 수도 있고, 다른 곳에서 새로운 일을 시작하는 편이 그 직원에게 훨씬 나을 수 있기 때문이다.

 

최상위 수준의 멘토링이란 내 자신이선의를 가진 사람이 되면서 그에 걸맞은선의를 가진 사람들’, 즉 주변 사람들이 더 큰 꿈을 갖고 나아갈 수 있도록 최선을 다해 도와주는 이들과 함께 하는 것이다. 그것이 바로 모두 어깨동무를 하고 함께 걸을 줄 아는 조직과 리더들을 내가 가장 존경하게 된 이유다.

 

 

번역: 성내리 / 에디팅: 석정훈

앤서니은 벤처투자사 큐볼(Cue Ball) CEO 겸 관리이사이며 동 기업의 설립자다. 자문회사 파르테논(Parthenon)의 부회장을 지냈고 뉴욕타임스 베스트셀러 <승자의 본질>(HBR Press, 2012)의 공동 저자다. 저서 <Good People>(Penguin Publishing Group, 2017) 출간을 앞두고 있다.

 

 

 

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