2019
1-2월호

혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실
게리 P. 피사노(Gary P. Pisano)

FEATURE CULTURE

혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실

창의력만 강조하면 혼돈을 낳을 수 있다.

규율과 관리가 필요하다

게리 P. 피사노 하버드경영대학원 교수

 

 

 

 

Idea in Brief

불편한 진실  

혁신은 실패를 용인하고, 실험을 감행할 수 있는 환경, 개개인이 자기 목소리를 낼 수 있고, 협력적이고 위계적이지 않은 환경에서 성공한다는 게 보편적 믿음이다. 하지만 이런 요소들만으로는 혁신에 성공할 수 없다.

 

간과한 사실 

혁신의 매력적인 요인들은 무능함에 대한 무관용, 엄격한 규율, 잔인할 정도의 솔직함, 개인의 강한 책임감, 강력한 리더십 같은 불쾌한 요인들과도 균형을

이뤄야 한다.

 

리더의 역할

혁신을 강조하는 문화가 수반하는 긴장을 신중하게 관리해야 한다. 불확실성과 혼란은 결단력과 투명성으로 해결해야 한다. 적응하지 못하는 사람은 쫓아내야 한다. 지름길을 택하고픈 유혹에도 맞서야 한다.

 

 

 

혁신적 문화는 단지 회사의 이익에만 기여하지 않는다. 혁신적 문화는 리더와 직원 모두가 조직에서 가치 있다고 느끼는 중요한 자산이다.

 

 

필자는 전 세계 기업을 대상으로 세미나를 진행하면서 관리자 수백 명에게 비공식적 설문조사를 실시했다. 관리자들에게 혁신적인 행동을 원칙으로 하는 조직에서 일하고 싶은지 물어봤다. “아니요라고 대답한 사람은 한 명도 없었다. 어디 그들뿐이겠나. 혁신적 문화는 대개 즐거운 분위기로 묘사된다. 관리자들에게 혁신적인 문화가 무엇인지 묘사해 달라고 했더니 경영학 서적들이 칭송하는 특징들이 줄줄이 나왔다. 실패의 용인, 실험의 감행, 심리적 안전, 협력적이며 위계적이지 않은 조직 등등. 이런 행위들이 혁신을 촉진시킨다는 주장을 뒷받침하는 연구들도 많다.

 

하지만 혁신적 문화가 무엇인지 잘 알고, 그게 바람직하다고 생각하는 대부분 리더들이 그런 문화를 창조하고 지속하는 데는 큰 어려움을 겪는다. 당황스러운 일이다. 모두가 환영하고, 심지어 모두를 즐겁게 만드는 관행인데 실천하기가 이처럼 까다로운 이유는 뭘까?

 

필자는 혁신적 문화에 대한 오해 때문이라고 생각한다. 모두가 관심을 갖는 혁신의 매력적인 요소들은 동전의 단면일 뿐이다. 혁신적 문화의 달콤함은 훨씬 엄격하고 덜 유쾌한 행동들로 상쇄돼야 한다. 실패는 봐줘도 무능함을 봐줘서는 안 된다. 실험은 과감하게 추진하되 엄격한 규율이 적용돼야 한다. 심리적 안전을 보장하는 대신 잔인할 정도로 솔직해야 한다는 점을 명시해야 한다. 협력은 개인의 책임감과 균형을 맞춰야 한다. 수평적 조직에는 강력한 리더십이 필요하다. 혁신적 문화는 이 같은 역설을 동반한다. 리더가 이런 역설로 인해 생기는 긴장을 세심하게 관리하지 않으면 혁신적 문화를 구축하려는 시도는 실패로 끝날 것이다.

 

 

1. 실패는 봐줘도 무능함을 봐주면 안돼

 

혁신이 불확실성과 미지의 영역을 탐구하는 일이라는 점을 감안하면 실패를 용인하는 것이 혁신적 문화의 중요한 요소라는 건 당연해 보인다. 유명한 혁신가들도 한 번쯤은 실패해 본 경험이 있다. 애플의 모바일미MobileMe나 구글의 글래스Glass, 아마존의 파이어폰Fire Phone을 떠올려 보라.

 

혁신적인 조직은 실패에 대한 관용을 강조하지만 그렇다고 무능함까지 용납해서는 안 된다. 이런 조직들은 직원들의 성과에 상당히 높은 기준을 설정한다. 그리고 가능한 한 최고의 인재를 고용한다. 위험한 아이디어를 탐색하다 결과적으로 실패하는 건 괜찮지만 평범한 기술, 엉성한 사고, 나쁜 업무습관, 부족한 관리능력이 문제가 돼서는 안된다. 기대에 못 미치는 사람은 조직을 떠나거나 자기 능력에 더 적합한 자리로 이동해야 한다. 스티브 잡스는 자기 책임을 다하지 못하는 직원은 누구든지 가차없이 해고한 것으로 악명 높다. 아마존은 직원들의 실적을 그래프로 그려서 하위 성과자들을 추린다. 구글은 직원 친화적인 문화로 유명하지만 동시에 지구상에서 가장 입사하기 어려운 회사 중 하나다. 매년 5000명을 채용하는 데 2만여 명의 지원자가 몰린다. 구글은 직원이 현재 보직에서 탁월한 성과를 내지 못하면 직무를 바꾸는 엄격한 성과관리 시스템을 운영하고 있다. 픽사는 영화감독이 원래 일정대로 프로젝트를 관리하지 못하면 교체된다.

 

회사가 직원의 자질에 높은 잣대를 들이댄다는 것은 당연한 얘기처럼 들린다. 하지만 실제로는 기대에 못 미치는 회사가 너무 많다. 필자가 최근 프로젝트를 진행한 제약회사의 사례를 보자. 이 회사의 R&D 그룹 중 한 곳은 10여 년간 신약 후보를 단 하나도 발견하지 못했다. 저조한 실적에도 불구하고 회사 경영진은 이 그룹의 임원이나 직원들에게 아무 조치도 취하지 않았다. 실제로 해당 R&D 그룹에 속한 개발자들은 회사의 평등한 보상시스템에 따라 훨씬 더 생산적인 다른 R&D 그룹의 개발자들과 동일한 연봉과 보너스를 받았다. 회사의 고위임원 한 명은 윤리 규범을 어기지만 않았으면 수준 이하의 성과를 내도 R&D 직원이 해고되는 경우는 거의 없다고 고백했다. 그 이유를 묻자 대답이 더 가관이었다. “회사문화가 가족 같거든요. 직원을 해고하면 마음이 편치 않잖아요.”

 

실패를 용인하는 조직에는 아주 유능한 직원들이 필요하다. 새로운 기술이나 비즈니스 모델은 불확실성으로 가득 차 있다. 사람들은 보통 자신이 뭘 모르고 있는지를 모르기 때문에 새로운 것을 모색하면서 배워야 한다. 이런 상황에서실패는 앞으로 나아갈 방향에 대해 값진 교훈을 제공한다. 그러나 서투른 생각에서 나온 디자인이나 잘못된 분석, 불투명함, 나쁜 관리능력 때문에 실패하는 경우도 있다. 구글이 리스크테이킹과 실패를 장려하는 이유는 직원들의 우수한 역량을 믿기 때문이다.

 

실패로부터 학습하는 동시에 탁월한 성과를 추구하는 것은 둘 중 한 쪽도 경험한 적 없는 회사에게는 무척이나 어려운 일이다. 우선 시니어 리더들은 생산적 실패와 비생산적 실패의 차이를 확실히 구분해야 한다. 생산적 실패는 투입한 비용 대비 더 값진 정보를 산출한다. 궁극적으로 배운 게 있다면 그 실패는 축하해야 마땅하다. 실패를 축하한다고 얘기할 때는 축하할 대상이 실패가 아니라 학습이라는 점을 잊지 말자. 일례로 단순한 시제품이 예기치 못한 기술 문제로 기대했던 성능을 내지 못한다고 치자. 이런 경우에도 실패를 통해 새로 알게 된 지식을 나중에 제품 디자인에 적용할 수 있다면 그 실패는 축하할 만하다. 하지만 제품 개발에 5억 달러나 투자했는데 형편없이 설계된 제품이 출시됐다면 그건 값비싼 실패작일 뿐이다.

 

유능한 조직을 만들려면 조직이 기대하는 성과 기준을 분명히 제시해야 한다. 직원이 그런 기준을 제대로 이해하지 못하고 있으면 불리한 인사 결정을 임원들의 변덕이나, 더 심하면 실패에 대한 처벌로 오해할 수 있기 때문이다. 고위임원과 관리자들은 조직 전체에 기대하는 바를 주기적으로 명확히 전달해야 한다. 회사가 잠시 성장을 멈춘다고 할지라도 채용 기준은 더 올려야 할 수 있다.

 

‘무능함’이 개인의 잘못이 아닐 때는 관리자 입장에서 직원 해고나 보직 변경이 특히 어려울 수 있다. 예컨대 기술이나 사업 모델이 바뀌면서 한 분야에서 특출했던 사람이 다른 분야에서는 무능해질 수 있다. 디지털화로 인해 각 산업에서 활용되던 주요 기술의 가치가 얼마나 떨어졌는지를 생각하면 쉽게 이해할 수 있다. 예를 들어 내성적인 소프트웨어 엔지니어가 고객 유형별로 자사 상품을 구입할 가능성을 예측하는 알고리즘을 개발하면 어떤 일이 벌어질까? 그동안 능수능란한 대인관계 기술로 슈퍼스타로 활약해 온 영업사원은 더 이상 조직에서 가치를 인정받지 못할 것이다. 새로운 능력을 개발하기 위해 직원들에게 재교육이 필요할 수도 있다. 하지만 가령 응용수학 분야의 박사학위처럼 직무를 수행하는 데 아주 특별한 기술이 필요하다면 재교육이 능사는 아니다. 쓸모 없는 직원과 함께 일하는 건 자애로운 행위긴 하지만 조직에는 리스크다.

 

생산적 실패를 용인하고 무능함을 근절하는 것 사이에서 건강한 균형을 유지하는 건 쉬운 일이 아니다. 2015년에 나온 뉴욕타임스의 한 기사도 그런 어려움을 잘 보여준다. 이 기사는 아마존의 전·현직 직원 100여 명과 나눈 인터뷰 내용을 근거로 아마존의 직장문화에가혹한bruising이란 딱지를 붙였다. 또 실적에 대한 엄청난 압박 때문에 사무실 책상에서 울음을 터뜨리는 직원의 일화도 소개했다. 균형을 잡기가 이처럼 어려운 이유 중 하나는 실수의 원인이 항상 명확하지 않기 때문이다. 상품 디자인에 문제가 있다면 그게 엔지니어의 잘못된 판단 때문일까? 아니면 정말 탁월한 엔지니어도 놓쳤을 법한 문제에 직면해서일까? 또 기술이나 사업적 판단이 잘못됐다면 어떻게 책임을 물어야 할까? 실수는 누구나 하는데 과연 어디까지 용서하고 어디까지 용인해야 할까? 얼마나 높은 성과 기준을 들이대는 것이 직원을 존엄하고 품위 있게 대하지 않는 잔인한 행위로 간주되는 것일까?

 

 

2. 실험은 과감하게, 규율은 엄격하게

 

실험을 권장하는 조직은 불확실성과 모호함도 편안하게 받아들인다. 이런 조직은 답을 이미 알고 있거나, 앞으로 나아갈 방향을 통찰력 있게 분석할 수 있다는 생각으로 일을 진행시키지 않는다. 당장 출시 가능한 제품과 서비스를 개발하기보다 새로운 것을 배우기 위해 실험에 나선다.

 

아무리 과감하게 실험하겠다고 해서 삼류 추상화가가 캔버스에 물감을 뿌리듯이 실험을 저질러서는 안 된다. 규율이 없으면 사실상 모든 행위가 실험이란 이름으로 정당화된다. 규율을 중시하는 조직은 잠재적인 학습가치를 바탕으로 실험 대상을 신중하게 선정하고 비용 대비 많은 정보를 산출하기 위해 철저히 설계한다. 이런 조직은 실험에 착수할 때부터 어떤 경우에 실험을 계속하고, 방향을 수정하고, 아이디어를 폐기해야 할지를 결정하는 명확한 기준을 세운다. 그리고 실험을 통해 발견한 사실을 객관적으로 파악한다. 초기의 가설이 틀렸으면 유망해 보였던 프로젝트도 취소하거나 방향을 완전히 바꿔야 함을 인정한다. 잘못된 프로젝트를 중단하는 데 익숙해지면 새로운 것을 시도하는 데 따르는 리스크도 줄어든다.

 

과감한 실험과 엄격한 규율을 결합한 좋은 사례로 매사추세츠 주 케임브리지에 위치한 플래그십 파이어니어링Flagship Pioneering이라는 회사를 들 수 있다. 이 회사의 비즈니스 모델은 선구적 과학기술을 보유한 벤처를 육성하는 것이다. 플래그십은 개별 벤처에서 사업계획서를 받기보다 과학자로 구성된 사내 팀이 직접 새로운 사업 기회를 발굴한다. 이 회사는 공식적인 탐색 프로세스를 갖추고 있다. 과학자들이 소규모 팀을 이룬 후 회사 파트너 중 한 곳의 지도 아래 가령 영양 문제 같은 사회경제 문제에 대한 연구를 수행한다. 과학자 팀은 연구 과정에서 관련 주제를 다룬 논문들을 읽고 새로운 과학적 통찰력을 얻을 수 있다. 또 회사의 폭넓은 자문 네트워크를 통해 외부 과학자들과도 교류한다. 이런 초기 탐색 과정에는 제한이 없다. 플래그십의 창업자이자 CEO인 누바 아페얀Noubar Afeyan은 이렇게 말한다. “탐색 초기에는이게 사실일까?’ ‘이 아이디어를 뒷받침하는 데이터가 있을까?’ 같은 질문을 하지 않습니다. 어떤 가설이 사실인지를 증명하는 학술 논문을 찾지도 않습니다. 그 대신에만약 이게 사실이라면 어떨까?’ 혹은이게 사실이라면 가치가 있을까?’ 같은 질문을 합니다.” 이런 과정을 거치면서 팀은 어떤 벤처 사업을 시험해 볼지 가설을 개발한다.

 

플래그십의 탐색 프로세스의 중심에는 실험이 있다. 실험을 통해 아이디어를 걸러내고 재구성하고 발전시킬 수 있기 때문이다. 그러나 플래그십에서 실험은 다른 기업에서 하는 방식과 근본적으로 다르다. 우선 플래그십은 아이디어를 검증할 목적으로 실험하지 않는다. 아이디어가 결함을 최대한 드러낼 수 있는 이른바킬러 실험을 설계한다. 둘째, 다른 중견기업들이 속도와 창의력을 높이겠다고 자원을 많이 투입하는 데 반해 플래그십은 100만 달러 이하의 비용으로 6개월 안에 수행할 수 있는 킬러 실험을 설계한다. 이 같은 린lean실험 전략은 플래그십이 더 많은 아이디어를 더 빨리 시험하면서 성과가 없는 프로젝트에서 심리적으로 쉽게 빠져나올 수 있는 비결이다. 또 기술적인 불확실성에 집중함으로써 결론도 더 빨리 내릴 수 있다. 벤처 팀은 회사의 이런 철학을 기반으로 잘못된 사항을 조기에 발견하고 좀 더 가능성이 높은 아이디어로 재빨리 방향을 틀 수 있다.

 

셋째로 플래그십은 실험 데이터를 신성하게 여긴다. 어떤 실험에서 가설에 부정적인 데이터가 나오면 팀은 해당 아이디어를 버리거나 적절히 재구성해야 한다. 조직은 기대치 않은 결과를나쁜 소식으로 여긴다. 그래서 진행 중인 프로젝트를 살리려고 종종 데이터를 가공하고 싶은 유혹에 부딪치기도 한다. 가령 실험에서 나온 데이터를 일종의 아웃라이어로 간주하는 것이다. 하지만 플래그십에서 실험 데이터를 무시하는 것은 있을 수 없는 일이다.

 

마지막으로 플래그십의 벤처 팀 구성원들은 규율에 따라 프로그램을 진행해야 한다는 강력한 인센티브를 갖고 있다. 무의미한 프로그램은 계속 붙들고 있어봤자 어떤 금전적 혜택도 얻을 수 없기 때문이다. 오히려 반대다. 실패한 프로그램을 계속 손에 쥐고 있으면 성공할 프로그램을 실행할 기회를 잃는다. 이런 모델은 다른 기업의 일반적인 모델과 대조적이다. 보통 기업에서 직원들은 진행 중인 프로그램이 취소되는 것을 끔찍한 일로 여긴다. 회사에서 자기 입지나 일자리를 잃을 수 있기 때문이다. 진행 중인 프로그램이 살아 있어야 커리어에 보탬이 된다고 여긴다. 하지만 플래그십에서는 단지 프로그램을 살려두는 게 아니라 성공적인 벤처를 다시 시작하는 게 커리어에 도움이 된다. 필자는 플래그십이라는 기업의 이사회 일원이기도 하지만 이런 내용은 하버드경영대학원에서 공동으로 진행한 사례 연구를 통해 파악할 수 있었다.

 

규율을 강조하는 실험은 균형을 지킨다. 물론 리더 입장에서는 직원이터무니없는 아이디어까지도 추진하도록 격려하고 개인적 가설을 수립할 수 있도록 시간을 주고 싶을 수 있다. 가설을 너무 빨리 취소하거나 확정하기 위해 데이터를 요구하면 창조적인 지능을 억누를 우려도 있다. 물론 완벽하게 설계하고 적절하게 수행한 실험이라고 늘 명백한 결과를 내는 것도 아니다. 어떤 아이디어를 계속 진행하고, 어떤 아이디어를 재구성하고, 또 어떤 아이디어를 죽여야 할지를 결정할 때는 과학적이면서 전략적인 판단도 필요하다. 하지만 조직의 최고 리더라면 스스로 모범적으로 규율을 따라야 한다. 자기가 개인적으로 후원했던 프로젝트라도 필요하다면 중단하고, 실험에서 얻은 데이터를 근거로 기존에 가졌던 생각을 버리는 과감한 행동이 필요하다.

 

 

3. 심리적 안전은 가혹할 정도의 솔직함이 전제돼야

 

심리적 안전이란 개인이 보복을 두려워하지 않고 어떤 문제를 솔직하게 터놓을 수 있는 조직환경을 말한다. 하버드경영대학원 교수 에이미 에드먼슨Amy Edmonson은 이 주제를 수십 년간 연구했다. 그녀는 심리적으로 안전한 환경이 조직으로 하여금 치명적 실수를 피하게 하고 학습과 혁신을 촉진한다고 설명한다. 필자는 에이미 에드먼슨, 헬스케어 분야 전문가인 리처드 부머Richard Bohmer와 함께 병원의 심장외과가 개발한 최소절개수술법을 채택하는 양상을 연구했다. 연구 결과 간호사들이 부담 없이 문제를 지적하고 의견을 개진할 수 있는 팀이 새로운 수술법을 더 빨리 터득한다는 사실을 발견했다. 부하직원이 상사의 견해에 이의를 제기하거나 비평하고, 타인의 아이디어에 반대의견을 내고 논쟁하는 걸 두려워하면 혁신이 위축될 수 있다.

 

사람들은 모두 두려움 없이 자기 생각을 드러내고, 또 남들이 자기 생각을 귀담아 들어주길 원한다. 하지만 심리적 안전은 쌍방향이다. 내가 상대방의 아이디어를 안심하고 비평할 수 있다면 상대방도 똑같이 내 아이디어를 안심하고 비평할 수 있어야 한다. 상대의 직급이 나보다 높든 낮든 상관없어야 한다. 직원들간 꾸밈없는 솔직함은 아이디어를 발전 개선시킬 수 있는 수단이자 혁신의 필수 요소다. 필자는 R&D 프로젝트 팀 회의, 프로젝트 검토 회의, 이사회 회의 등 수많은 회의를 관찰하거나 직접 참여하면서 솔직함에 대한 태도가 조직마다 천차만별이라는 사실을 확인했다. 어떤 조직은 아이디어와 방식, 결과에 대한 개인의 생각을 주고받는 데 거리낌이 없었다. 비평도 날카로웠다. 이런 조직의 직원들은 자기가 제안하는 내용을 데이터나 논리로 방어할 줄 알았다.

 

분위기가 좀 더 정중한 회사도 있었다. 이런 곳은 의견 불일치를 최대한 줄이려는 성향이 강했다. 직원들은 언어 선택에 신중했다. 최소한 공개적인 자리에서는 비평도 안 하려고 했다. 상대방에게 너무 강하게 이의를 제기하면 팀워크를 고려하지 않는 것처럼 보일지 모른다고 걱정했다. 필자가 컨설팅을 한 대기업의 관리자는 회사문화를 콕 집어 이렇게 말했다. “우리 회사는 사람들이 다 너무 상냥하다는 게 문제예요.”

 

하지만 혁신에 관해서는 솔직한 조직이 상냥한 조직보다 늘 앞서 나간다. 상냥한 조직은 정중하고 상냥한 게 서로를 존중하는 거라고 착각한다. 하지만 상대방을 솔직하게 비평하고 그것을 받아들이는 것은 서로를 존중하는 방식 중 하나다. 내 아이디어에 대한 혹독한 비평을 받아들이는 것은 그 피드백을 하는 사람의 의견을 존중할 때만 가능하기 때문이다.

 

하지만 이런 점을 감안하더라도잔인할 정도로 솔직한조직이 반드시 일하기 편한 직장인 것은 아니다. 특히 외부 관계자나 신규 입사자들에게는 회사 직원이 너무 공격적이고 냉정하게 보일 수 있다. 누구나 디자인 철학이나 전략, 가정, 혹은 시장에 대해 거침없이 자기 의견을 개진하고, 누군가가 말만 하면 지위에 상관없이 그 내용이 뭐든 낱낱이 분석되기 때문이다.

 

직원들이 대립을 피하고, 논쟁을 정중하지 못한 소통으로 간주하는 조직에서는 솔직한 논쟁이 가능한 문화를 구축할 수 없다. 우선 고위임원들부터 몸소 행동으로 분위기를 바꿀 필요가 있다. 타인의 아이디어에 대해 거칠지 않으면서 건설적인 비평을 하는 것이다. 이런 문화를 촉진하는 방법 중 하나는 바로 리더가 자진해서 자기 아이디어와 제안에 대한 비평을 요구하는 것이다. 드와이트 D. 아이젠하워 장군은 노르망디 상륙작전이 있기 3주 전에 연합군의 최고 수장들에게 전투 계획을 브리핑했다. 제프리 페럿Geoffrey Perret이 쓴 아이젠하워의 전기에 따르면, 총사령관인 아이젠하워는 이런 말로 작전회의를 시작했다. “우리 계획에 결함이 있다면 누구든지 망설이지 않고 말하는 게 그 사람의 임무요. 어떤 말을 하든 비평을 받아들이지 않는 사람은 용납하지 않겠소. 우리가 이곳에 모인 이유는 가능한 최선의 결과를 내기 위해서 아니겠나.”

 

아이젠하워는 단순히 비평을 독려하거나 의견을 물은 게 아니었다. 그는 말 그대로 비평을 명령했고 군대문화의 또 다른 신성성을 끌어들였다. 바로 의무였다. 당신은 직속 상관에게 얼마나 자주 당신의 아이디어에 대한 비평을 요구하는가?

 

 

4. 협업뿐 아니라 개인의 책임감도 중시하라

 

혁신 시스템은 다양한 구성원들이 제공한 정보와 의견, 노력이 통합돼야 제대로 작동한다. 협력적인 문화에서 일하는 사람은 동료에게 도움을 청하는 것을 자연스럽게 여긴다. 요청한 업무가 동료의 직무에 속하는지 아닌지는 중요하지 않다. 이들은 집단적 책임감을 공유하고 있기 때문이다.

 

그런데 협업을 합의와 혼동해서는 안 된다. 합의는 빠른 의사결정과 변혁적 혁신에 수반되는 복잡한 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있지만 때로는 독이 된다. 궁극적으로는 누군가가 나서서 결정을 하고 그에 대한 책임을 져야 한다. 책임감 있는 문화란 구성원들이 공동으로 의사결정을 내리고 그 결과를 수용하는 것이다.

 

협력적인 동시에 개인의 책임감을 중시하는 문화는 결코 모순되지 않는다. 위원회가 결정을 검토하고 다른 팀들이 의견을 제시했더라도 결정적인 사안을 선택하는 건 결국 개인의 책임이다. 즉 어떤 기능을 버리고 유지할 것인지, 어떤 업체와 작업할 것인지, 어떤 채널 전략이 가장 타당한지, 또 어떤 마케팅 계획이 최선인지 등은 개인이 결정하게 돼 있다. 픽사는 영화 감독들에게 피드백을 제공하는 다양한 방식을 개발했다. 그러나 회사의 설립자이자 회장인 에드 캣멀Ed Catmull <  창의성을 지휘하라  >란 책에서 언급한 내용을 보면 어떤 의견을 수용하고 무시할 것인지를 결정하고, 영화 콘텐츠에 책임을 지는 것은 결국 감독이다.

 

책임감과 협력은 서로 보완적이다. 책임감이 협업을 이끌어낼 수도 있다. 조직 내 어떤 업무의 결정권이 당신에게 있다고 가정해 보자. 숨을 곳은 없다. 어떤 결정을 내리든, 좋든 나쁘든, 그 결과에 대한 책임은 당신 몫이다. 이때 절대 하지 말아야 할 행동은 남의 의견에 귀를 막거나 조직 안팎에서 도움을 주는 사람들과 협력할 기회를 아예 차단해 버리는 것이다.

 

책임감이 어떤 식으로 협업을 이끌 수 있는지는 아마존의 사례가 잘 보여준다. 필자가 하버드경영대학원 사례 연구를 하면서 알게 된 사실이다. 앤디 재시Andy Jassy 2003년 아마존이 막 시작한 클라우드 컴퓨터 사업의 수장이 되면서 어떤 서비스를 개발할지 정하는 어려움에 부딪쳤다. 당시 클라우드 서비스는 아마존뿐 아니라 전 세계적으로 아주 새로운 개념이라 결코 쉽지 않은 도전이었다. 재시는 서둘러 아마존의 기술 팀, 경영 및 기술 리더들, 외부 개발자들에게 도움을 청했다. 이들은 재시에게 클라우드 서비스의 선결 조건과 그에 따른 문제, 시장의 니즈에 대한 피드백을 제공했다. 이런 피드백은 오늘날 아마존 웹 서비스라고 불리는 사업이 초기에 성공하는 데 절대적인 역할을 했다. 재시가 이끄는 아마존 웹 서비스는 120억 달러의 수익을 올리는 거대한 사업체가 됐다. 재시에게 협업은 자기가 책임지는 프로그램의 성공에 필수적인 요소였다.

 

리더는 개인적 위험이 따를지라도 책임감 있는 모습을 공개적으로 보여줌으로써 부하직원의 책임감을 고양시킬 수 있다. 몇 해 전 폴 스토펠스Paul Stoffels가 존슨앤드존슨의 제약사업 R&D부문을 이끌 때 개발 막바지에 접어든 중요한 임상 프로그램이 실패로 끝나고 말았다. 필자는 존슨앤존슨의 여러 사업부에서 컨설팅을 수행하면서 J&J 관리자회의에도 참여한 적이 있는데 그 회의에서 최고임원들과 이사회는 프로그램에 이상이 생긴 게 누구 때문인지 따져 물었다고 한다. 스토펠스는 이렇게 대답했다. “책임은 제게 있습니다. 제가 누군가에게 책임을 넘기고 그 프로그램을 추진하자고 용단을 내린 사람을 지목한다면 우리 조직에는 위험을 회피하는 문화가 싹터서 더 퇴보하게 될 겁니다. 이 일은 제 선에서 끝나야 합니다.” 현재 J&J의 최고개발책임자 자리에 있는 스토펠스는 회사 전직원에게 종종 이 이야기를 들려준다. 그리고 이야기를 마치면서 간단한 약속을 한다. “여러분은 위험을 감수하세요. 비난은 제가 받을 테니까.” 또 그는 이런 원칙을 조직 하부에까지 널리 퍼뜨리라고 직원들에게 권한다.

 

 

5. 수평적 구조는 강력한 리더십으로 뒷받침하라

 

조직도를 보면 그 회사가 얼마나 구조적으로 수평적인지 파악할 수 있다. 그러나 직원들이 공식 직급과 상관없이 행동하고 교류하는지, 즉 문화적으로 얼마나 수평적인지는 알기 어렵다. 문화적으로 수평적인 조직에서는 직원들이 자유롭게 결정을 내리고, 주장할 수 있다. 직원들은 지위가 높은 사람보다 역량이 뛰어난 사람을 존중한다. 이렇게 문화적으로 수평적인 조직은 빠르게 변화하는 환경에 더 빨리 대응할 수 있다. 의사결정이 분산돼 있고 정보 접근성이 높기 때문이다. 이런 조직은 광범위한 공동체로부터 지식, 견해, 전문성을 얻기 때문에 위계적인 조직보다 다양한 아이디어를 내는 경향이 있다.

 

위계가 없는 것이 리더십이 부족하다는 것을 의미하진 않는다. 오히려 역설적으로 수평적인 조직이 계층적인 조직보다 더 강력한 리더십을 필요로 한다. 리더가 전략적 우선순위와 방향을 명확히 설정하지 않으면 수평적인 조직은 혼란에 빠진다. 아마존과 구글은 의사결정권과 책임감이 실무자들에게 부여되고 직급과 상관없이 모든 직원이 혁신적 아이디어를 모색할 수 있는 매우 자율적이고 수평적인 조직이다. 그럼에도 불구하고 이 두 회사 모두 미래를 내다볼 줄 아는 아주 유능한 리더들을 보유하고 있다. 이들은 목표를 전달하고 자기가 이끄는 조직의 운영 방식과 원칙을 명확하게 제시할 줄 안다.

 

수평적 조직과 강력한 리더십이 균형을 이루려면 경영진의 능숙한 손길이 필요하다. 다시 말해 수평적이라고 해서 고위 리더들이 구체적인 사안이나 프로젝트로부터 거리를 둬야 하는 건 아니다. 오히려 수평성 덕분에 리더들은 구체적인 사안에 보다 더 가까워질 수 있다. 필자는 하버드경영대학원의 케이스를 위해 작고한 세르지오 마르치오네Sergio Marchionne회장과 인터뷰를 한 적이 있다. 피아트에 이어 크라이슬러의 부활을 이끌고 두 회사의 합병을 지휘했던 그는 인터뷰에서 이런 말을 했다. “전 두 회사의 실적을 회복하기 위해 똑같은 원칙을 적용했습니다. 먼저 조직을 수평적으로 만들었죠. 의사결정에 있어 저와 다른 직원들 간 거리를 좁혔습니다. 문제가 있다면 저는 담당자를 불러 직접 얘기를 들었습니다. 담당자의 상사가 아니라요.” 두 조직에서 마르치오네 회장에게 바로 보고하는 직원은 한때 46명이나 됐다고 한다.

 

마르치오네 회장은 피아트와 크라이슬러에 있는 자기 사무실을 엔지니어들이 있는 층으로 옮겼다. 제품을 기획하고 개발하는 일에 더 가까워지려는 의도였다. 마르치오네 회장은 세세한 것까지 신경은 쓰되 결정권은 아래 실무자들에게 넘기는 것으로 유명했다. 직접 보고하는 직원들이 그렇게 많은 상황에서 모든 의사결정을 본인이 하는 것은 불가능했을 것이다.

 

최고경영진이든 일반 직원이든 수평성과 강력한 리더십 사이에서 적절한 균형을 이루는 것은 힘든 과제다. 고위 리더들은 기술적인, 운영상의 이슈들을 훤히 파악하고 있으면서도 사업의 큰 그림에 해당하는 강력한 비전과 전략을 제시할 수 있어야 한다. 이런 역량을 갖춘 리더의 훌륭한 예로 스티브 잡스가 있다. 그는 애플의 강력한 비전을 제시하면서도 기술 및 디자인에도 광적으로 집착했다. 직원들은 수평적인 조직을 만들기 위해 개인적으로 강한 리더십 역량을 키워야 할 뿐 아니라 자신의 행동과 결정에 책임을 다해야 한다.

 

 

혁신적 문화를 향한 여정 이끌기

 

문화를 바꾸기는 어렵다. 조직문화는 거기에 속한 일원들이 지켜야 할 원칙들을 구체적으로 명시한 사회적 계약이다. 리더들이 조직문화를 바꾸는 작업에 착수한다는 것은 어떤 의미에서 사회적 계약을 파기하는 것과 같다. 조직 내 많은 사람들, 특히 기존 원칙 아래서 잘나가던 사람들이 변화에 저항하는 건 당연한 일이다.

 

특히 혁신적 문화를 구축하고 유지하는 여정은 다음의 세 가지 이유에서 더욱 어렵다. 첫째, 혁신적 문화는 외적으로 모순돼 보이는 행동들을 결합해야 해서 혼란을 초래할 위험이 있다. 중요한 프로젝트가 실패했는데 이런 상황을 축하해야 할까? 리더가 실패에 대한 책임을 져야 할까? 이런 질문들에 대한 답은 환경에 따라 달라질 수 있다. 피할 수 있는 실패였나? 문제를 미리 알았다면 다른 선택을 했을까? 팀원들은 서로에게 솔직했나? 그 경험을 통해 값진 교훈을 얻었나? 이런 미묘한 문제들에 명확히 답할 수 없다면 사람들은 쉽게 혼란에 빠지고 냉소적으로 리더의 의도까지 의심할 수 있다.

 

둘째, 혁신적 문화는 상대적으로 수용하기 쉬운 부분도 있지만 일부 조직원은 달가워하지 않을 수 있다. 혁신을 무한경쟁으로 여기는 사람들은 규율을 창조력을 억제하는 불필요한 제약으로 생각한다. 합의의 익명성에서 편안함을 찾는 사람들은 개인의 책임감을 중시하는 변화를 환영하지 않을 것이다. 새로운 규칙에 손쉽게 빠르게 적응하는 사람도 있겠지만, 변화를 힘겨워하는 사람도 있을 것이다.

 

셋째, 혁신적 문화는 상호의존적 행동들로 구성된 하나의 체계이기 때문에 단편적인 방식으로 실행될 수 없다. 행동들이 서로 어떤 식으로 보완하고 강화하는지를 고민하라. 역량이 뛰어난 사람들은 의사결정과 책임감을 더 편안하게 받아들일 것이다. 또 이런 사람들의실패는 낭비가 아니며 더 큰 학습 효과를 낼 가능성이 크다. 규율을 지키는 실험은 적은 비용으로 유용한 정보를 산출한다. 따라서 실패로 끝난 실험을 용인하는 것은 성급한 결정이 아니라 오히려 신중한 태도라고 볼 수 있다. 책임감은 수평적인 조직이 훨씬 더 쉽게 유지되도록 만들고, 빠른 정보 흐름을 가능하게 하며, 더 민첩하고 스마트한 의사결정을 이끈다.

 

리더가 문화적 변화를 이끌려면 가치를 명확하게 제시하고 소통하며, 실제 행동으로 모범을 보여야 한다. 더 나아가 혁신적 변화를 이끌려면 다음의 특별한 조치들이 필요하다. 먼저 리더는 혁신적 문화에 따르는 현실적 어려움을 조직에 아주 투명하게 알려야 한다. 혁신적인 문화는 장난이나 게임이 아니기 때문이다. 많은 이들은 실험과 실패, 협업, 개인 주장, 의사결정에 더 많은 자유가 부여된다는 사실에 흥분할 것이다. 하지만 이런 자유에는 철저한 책임이 따른다는 것을 인식해야 한다. 나중에 새로운 원칙들이 주류를 형성하게 됐을 때 뒤늦게 냉소주의에 빠지는 것을 막으려면 변화를 착수하는 단계에서부터 솔직해야 한다.

 

둘째, 리더는 혁신적 문화를 구축하는 데 지름길은 없다는 사실을 깨달아야 한다. 요즘 기존 조직을 소규모 팀들로 분해하거나, 자율적인스컹크 워크스[1]조직을 만드는 등 혁신적인 스타트업 문화를 따라 하는 리더들이 너무 많다. 이런 접근법은 별로 효과가 없다. 규모와 문화를 혼동하고 있기 때문이다. 거대한 관료주의적인 조직을 단순히 작게 쪼개는 것만으로는 마법 같은 기업가 정신을 주입할 수 없다. 별동부대들도 새로운 가치와 기준과 행동을 구축하려는 경영진의 강력한 노력 없이는 상위 조직의 문화를 그대로 물려받게 될 것이다. 물론 혁신적 문화를 실험하거나 육성하기 위해 자율적인 부문이나 팀을 활용하지 말라는 건 아니다. 활용하되, 그런 자율적인 조직 안에 혁신적 문화를 구축하는 게 얼마나 어려운지도 과소평가해서는 안 된다. 그리고 그런 조직은 아무나 일할 수 있는 곳이 아니다. 상위 조직에서는 어떤 사람을 그런 팀에 합류시킬 것인지 아주 신중하게 선별해야 한다.

 

마지막으로 혁신적 문화는 불안정해서 상호균형을 유지하는 긴장감이 사라질 수 있다. 따라서 리더는 도가 지나친 부분이 없는지 경계하고 필요하다면 균형 회복을 위해 개입해야 한다. 실패에 대한 무분별한 관용은 느슨한 사고와 변명을 조장할 수 있다. 반면 무능력을 너무 가혹하게 대해도 조직원들은 리스크 테이킹을 두려워하게 된다. 양쪽의 극단적인 태도 모두 조직문화에는 도움이 안 된다. 실험에 대한 의욕이 너무 과하면 위험을 인지하지 못할 수 있고, 반면 너무 엄격한 규율은 훌륭하지만 서툴게 포장된 아이디어를 일소해 버릴 수 있기 때문이다. 지나친 협력은 의사결정을 교착 상태에 빠뜨릴 수 있고, 반면 개인의 책임감만 지나치게 강조하면 다들 서로를 경계하며 사익만 챙기는 역기능을 초래할 수 있다. 솔직한 것과 고약한 것은 다르다. 리더는 이런 극단적인 경향을 경계해야 하며, 특히 자기에게 이런 경향이 없는지 주의해야 한다. 조직 혁신을 위해 섬세한 균형을 유지하길 원한다면 리더인 당신부터 균형을 유지하는 능력을 증명해야 한다. 

 

 

 

번역 김성아 에디팅 배미정

 

 

게리 P. 피사노(Gary P. Pisano)는 하버드경영대학원 교수이자, 대학원 교수개발 부문의 부학장이다. 그는 <  Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation  > (2019년 초 출간 예정)의 저자다.

 

 

[1] skunk works, 독립적이고 자유분방한 혁신 연구 부서

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