2019
3-4월호

아무도 은퇴하지 않는 세상
폴 어빙(Paul Irving)

아무도

은퇴하지 않는 세상

 

노동인구 고령화는 위기일 수도 있지만 기회일 수도 있다.

폴 어빙

 

 

오늘날 세계 곳곳에서 엄청난 인구학적 변화가 일어나고 있다. 많은 국가에서는 고령화가 진행 중이다. 2050년에 전 세계의 60세 이상 인구는 지금보다 두 배 늘어난 20억 명을 돌파하고, 60세 이상 노인 수가 5세 미만 아동 수를 앞지를 것으로 예측된다. 미국에서는 65세 이상 인구가 매일 약 1만 명씩 늘고 있다. 2030년 미국인 5명 중 1명이 65세 이상 노인이 될 것이다. 2035년에는 미국 역사상 처음으로 은퇴연령 인구가 18세 이하 인구를 넘어설 것으로 보인다.

 

 

고령화의 이유로는 의학 발전에 따른 기대수명 연장, 출생률 감소 등 여러 가지를 들 수 있겠지만, 원인이 무엇이든 결과는 다르지 않다. 몇 십 년 후 글로벌 인구구조는 몰라보게 달라질 것이다.

 

공공부문 및 민간부문 일각에서는 벌써부터 고령화 문제에 주목하고 경종을 울리고 있다. 글로벌 금융위기 조짐이 나타났을 때 미 연방준비제도이사회 의장으로 첫 번째 임기를 보내고 있던 벤 버냉키는향후 몇 십 년간 수많은 요인이 우리 경제와 사회에 영향을 끼치겠지만, 인구 고령화만큼 광범위하게 영향을 주는 단일 요인은 없을 것이라고 말했다. 2010년 신용평가기관 스탠더드앤드푸어스는 앞으로국가경제 건전성, 공공재정, 정책 결정에 가장 큰 영향을 끼치는 요인은 돌이킬 수 없이 진행되고 있는 글로벌 인구 고령화가 될 것이라고 전망했다.

 

이런 사회적 변화는 분명 일자리에도 변화를 불러올 것이다. 은퇴를 미루고 싶어하는 미국인이 점차 늘고 있다. 노후자금을 충분히 마련하지 못해서 은퇴를 미룰 수밖에 없는 이들도 많아졌다. 머지않아 노동인구가 10대부터 80대까지 무려 5세대를 아우르는 시대가 올 것이다.

 

기업은 이런 변화에 대응할 준비가 돼 있을까? 간단히 말하면아니다’. 고령화는 인재 영입, 임금 및 복리후생 체계, 제품 및 서비스 개발, 혁신, 사무실과 공장 설계, 업무 구조화 등 사업을 운영하는 모든 측면에 영향을 줄 것이다. 하지만 어찌된 일인지 사람들은 이런 사실을 잘 모른다. 고령화는 우리가 사는 세상의 규칙을 유례없는 양상으로 바꿔놓을 것이지만, 대부분의 기업 리더들은 그런 미래를 파악하는 데 시간과 자원을 투자하지 않고 있다.

 

게다가 인구 고령화가 끼칠 영향을 인식하고 이에 대해 고민하는 이들은, 이 현상을 기회가 아니라 위기로만 보는 경향이 있다. 이들은 노년층이 노동자이자 소비자가 될 수 있다는 가능성을 제대로 이해하지 못한다. 사실 기대수명 연장은 글로벌 경제 성장에 이바지한다. 오늘날 노년층은 이전 세대보다 훨씬 건강하고 활동적이다. 끊임없이 배우고, 일하고, 사회에 기여하면서 은퇴의 본질을 바꾸고 있다. 일터에서 이들은 정서적 안정, 복잡한 문제해결 능력, 섬세한 사고능력, 제도적 노하우를 제공한다. 이들의 재능은 젊은 직원의 재능을 보완해 주며, 이들의 조언과 지원은 성과를 높이고 세대 간 협업을 강화해 준다. 앙코르커리어[1], 자원봉사, 시민사회 활동 측면에서도 이들의 풍부한 경험과 문제해결 능력은 사회의 안녕에 공헌한다.

 

 

 

 

공공부문에서는 정책입안자들이 행동에 나서기 시작했다. 미국에서는고령자 친화성을 강화하기 위해 공동체를 재구상하고, 사회기반시설을 개선하기 위한 전략을 개발하고, 웰니스wellness와 질병 예방을 강화하고, 연금이나 확정급여형 퇴직연금 같은 기존의 노후 소득원 고갈에 대응하기 위해 새로운 노후자금 투자 방법을 설계하는 등의 활동이 이뤄지고 있다. 하지만 아직은 초기 단계이고, 정부의 변화속도가 더디다는 점을 고려할 때 실질적인 진전을 이루기까지 몇 년이 걸릴 가능성이 크다.

 

 

 

 

반면에 기업은 지금 당장 관행과 태도를 바꿀 수 있는 독특한 위치에 있다. 완전한 변화는 결코 쉽지 않겠지만, 고령직원에 대한 선입견을 버리고 인구구조의 변화에 대응하고 적응하는 기업은 상당한 이득을 실현할 것이다. 새로운 수익을 창출할 가능성을 만들고 직원과 고객의 삶을 개선시킬 수 있을 것이다. 나는 기업경영, 회사법, 이사회와 관련해 많은 경험을 쌓았다. 이 경험과 밀켄연구소 고령화센터의 아리엘 버스타인Arielle Burstein, 케빈 프로프Kevin Proff등 우리 연구진과 수행한 연구를 바탕으로장수(長壽)전략을 세우는 프레임워크를 개발했다. 기업은 이 프레임워크를 활용하면 여러 세대가 함께 일하는 활기찬 직원조직을 구축할 수 있다.

 

 

보통 장수전략은 두 가지 핵심 요소를 포함한다. 첫째, 대내 활동(직원 고용 및 유지, 나이를 막론한 인재 발굴)이고 둘째, 대외 활동(기업 포지셔닝, 고객과 이해관계자를 상대로 한 제품·서비스 포지셔닝)이다. 여기서는 기업이 실행해야 할 대내 활동을 다뤄보려고 한다. 대외 활동은 180페이지 ‘장수가 가져온 새로운 기회에서 논의할 것이다. 그럼 먼저, 리더들이 고령화가 가져올 기회를 간과하는 이유를 살펴보자.

 

 

 

 

나이차별의 영향

대부분의 사람이 글로벌 인구구조가 변하고 고령화가 가속화되고 있다는 견해에 동의한다. 고령화현상이 사회에 대체로 부정적 영향을 끼칠 것이라는 의견도 팽배하다. 미 회계감사원 보고서는 인구 고령화가 성장률을 늦추고, 생산성을 낮추고, 사회의존도를 높일 거라고 경고한다. 의회예산국은 인구 고령화로 인해 정부의 사회보장 등을 위한 의무적 지출이 늘면서, 세입 대비 세출이 증가해 연방정부 적자가 심화될 거란 전망의 보고서를 내놨다. 세계은행은 세계 각국의 경제적 잠재력이 쇠퇴하리라고 내다보면서, 2018선진국과 개발도상국 모두에서 나타날 고령화의 역풍으로 인해 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것이라고 경고했다. 이런 예측은 고령직원이 사회에 비용 부담을 안겨주는 걸림돌이라는 믿음을 공고히 하는 데 한몫한다.

 

이처럼 암울한 전망의 핵심은 무엇일까? 경제학자들은인구부양비(人口扶養比)’라는 용어를 자주 거론한다. 부양비는 노동인구에 해당하지 않는 15세 미만과 65세 이상 인구를 생산가능인구로 나눈 비율을 말한다. 이 측정법에는 하나의 가정이 깔려 있다. 노인은 생산성이 낮고, 나이가 들면 정부보조금을 축내기만 한다는 가정이다. 만일 이 가정이 옳다면 이른바실버 쓰나미현상은 굉장히 심각한 문제가 분명하다. 병들고, 한가하고, 외롭고, 궁핍하고, 인지능력이 온전하지 못한 이들이 인구의 상당수를 차지하게 될 미래는 그야말로 암담하다.

 

하지만 이 전망은 틀렸다. 신체적·인지적 장애로 고생하거나 활동적인 일상생활을 유지할 수 없는 노인도 물론 있지만, 더 오래 일할 능력과 의향이 있는 이들이 훨씬 많다. 이들은 노인의 노동과 생산성에 대한 세간의 선입견에 동의하지 않는다. 스탠퍼드 장수연구센터의 로라 카스텐슨Laura Carstensen과 그의 동료들이 수행한 연구에 따르면, 오늘날 일반적인 60대 직원은 건강하고, 경험이 풍부하고, 젊은 직원보다 업무만족도가 높다. 직업의식이 투철하고, 애사심이 크다. 노동의욕이 높고, 업무에 정통하고, 사회적 딜레마를 잘 해결할 수 있다. 개인의 영달보다 의미 있는 기여에 더 관심을 둔다. 이들은 사회적 결속을 구축하고, 정보와 조직가치를 공유하는 경향이 젊은 직원보다 더 크다.

 

하지만 고질적이고 만연한 나이차별ageism에서 비롯된 편견은 여전히 공고하다. 고령직원의 긍정적 자질은 부정적 고정관념에 가려진다. 이런 고정관념은 일터에 스며들어, 젊은이 위주의 문화 속에서 노인의 능력을 평가절하하는 역할을 한다. 채용, 승진, 심지어 자원봉사 기회에서마저 불리한 쪽은 보통 더 나이든 사람이다. 미국은퇴자협회의 조사에 의하면, 45~74세 직장인의 약 3분의 2가 직업적 차별을 목격하거나 직접 당한 적이 있다. 그리고 이들 중 무려 92%가 나이 차별을 매우 일반적이거나 다소 일반적인 현상으로 생각한다고 답했다. 샌프란시스코 연방준비은행이 실시한 조사 결과도 이를 뒷받침한다. 가짜 이력서 4만 개를 이용한 한 연구에서 나이든 지원자, 그중에서도 여성지원자가 나이 차별을 지속적으로 당하고 있음을 보여주는 강력한 증거가 나왔다. 나이 많은 직원을 홀대하고 해고하는 부적절한 관행을 일삼았다는 의혹을 받고 있는 IBM이 바로 그런 경우다.

 

이뿐만이 아니다. 딜로이트의 ‘2018 글로벌 인적자본 동향에 따르면, 설문조사에 참여한 기업 리더와 인사담당자의 20%가 나이 많은 직원을 경쟁적 약점이자 젊은 직원의 발전을 가로막는 장애물로 인식하고 있었다. 이 연구보고서는지금 노동시장에 상당히 심각한 나이차별 문제가 숨어 있는지도 모른다고 결론 내린다. 한 기업의 문화와 고용관행에 나이차별이 스며 있다는 인식을 바로잡지 않을 경우, 해당 기업의 브랜드와 사회적 자본이 타격을 입을 수 있다”고 경고한다.

 

노화를 부정적으로 바라보는 문화적 고정관념은, 노인을 진부한 방법과 무시하는 듯한 태도로 그리는 미디어와 광고를 통해 강화된다. “넘어졌는데 일어날 수가 없어요!”라는 문구를 유행시킨 1980년대 라이프 얼러트Life Alert의 의료 비상호출 목걸이 광고가 대표 사례다. 금융기업 이트레이드E*TRADE와 배달앱 포스트메이트Postmates의 최근 광고도 나이 차별적이라는 비판을 샀다. 미용 제품의안티에이징효과를 내세우는 마케팅 기법도 노화를 부정적으로 바라본다는 점에서 앞의 사례들보다는 덜 노골적이지만 역시 해로운 영향을 끼친다.

 

 

이와 반대 입장에 선 기업들도 있다. 얼마 전 다국적 이동통신회사 티모바일의 존 레저John Legere, 홍보 동영상에 나와서 나이차별적 고정관념이라는 주제를 언급하며 55세 이상 장년층을 대상으로 한 티모바일 서비스를 홍보했다. 레저는 휴대전화의 대형 버튼을 강조하며 기술에 무지한 베이비부머의 이미지를 넌지시 내비치는 경쟁사들의 마케팅 캠페인이 노인을 하찮은 존재로 치부한다고 비판했다. 그는 이런 태도야말로최고로 모멸적인 취급이라면서, “통신사들은 베이비부머 세대를 과거에 갇혀 인터넷이 어떻게 돌아가는지도 모르는 노인네로 취급합니다. 하지만 바로 그 베이비부머 세대가 인터넷을 발명했다는 놀랄 만한 속보를 이들에게 전해주고 싶습니다라고 말했다.

 

 

 

 

하지만 대부분의 기업은 젊은 직원에게 훨씬 더 많이 투자하고, 50세 이상 직원을 대상으로 한 교육은 거의 시행하지 않는다. 사실 많은 기업이 고령직원의 존재를 아예 고려조차 하려 들지 않는다. 미국은퇴자협회 CEO 조 앤 젠킨스Jo Ann Jenkins는 이렇게 지적한다. “오늘날 성별, 인종, 성적 지향 등을 근거로 누군가를 무시하거나, 조롱하거나, 정형화하는 일은 사회적으로 용인되지 않습니다. 그런데 왜 나이를 근거로 이런 행동을 하는 것은 여전히 용인될까요?”

 

지난 수십 년 동안 기업은 여성, 비백인, 성소수자가 일터에 가져오는 경제·사회적 이익에 서서히 눈뜨기 시작했다. 이런 노력은 앞으로도 계속돼야 한다. 기업 세계에서 진정한 평등을 달성하기까지 아직 갈 길이 멀기 때문이다. 그런데 노년층을 사업다각화 매트릭스에 편입시키는 일은 너무 오랫동안 미뤄져 왔다. “다양성과 포용의 관점에서 볼 때, 여러 다국적 기업 안에서 제목소리를 내지 못하는 유일한 집단이 바로 고령직원입니다. 기업 내에서 성소수자, 다양한 인종과 민족, 여성, 신체장애인, 퇴역군인 등을 대표하는 친목단체를 찾아볼 수 있지만, 고령직원만은 예외죠.” 컨설팅업체 머서Mercer의 다국적 클라이언트그룹 사업부문에서 시니어 파트너 겸 글로벌 리더를 맡고 있는 퍼트리샤 밀리건Patricia Milligan의 말이다.

 

 

여러 세대로 이뤄진 임직원 관리하기

 

어떻게 하면 기업이 이런 고정관념과 같은 조직 내부의 걸림돌을 제거해서 점점 늘어나는 고령직원의 재능을 제대로 활용할 수 있을까? 모범 사례가 속속 나오고 있고, 실질적 진전을 보이는 몇몇 기업도 있다. 기업이 자체 전략을 개발할 때 반드시 고려해야 할 세부사항에 대해 알아보자.

 

주중 근무시간을 재정의하라. 우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지 매일 오전 9시에 출근해 오후 5시에 퇴근하고, 정해진 사무실에서 일해야 한다는 구시대적 생각을 재고해야 한다. 65세 정년퇴직 개념도 폐기해야 한다. 그 대신 기업은 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 고령직원의 능력과 성향에 맞춘 안식년 프로그램에 투자해야 한다. 퇴직 준비와 경력 전환 지원, 코칭, 상담, 앙코르커리어 진로를 제공하는 프로그램도 직원들의 업무적극성과 생산성을 높이는 데 효과가 있다. 많은 고령직원이 유연근무제와 단계적 은퇴 제도를 누릴 수 있다면 높은 보수를 기꺼이 포기하겠다고 말한다. 일부 기업은 이미 직원들을 위해 비전통적 근무방식을 도입해서 성공을 위한 새로운 환경을 조성했다. 이를테면 미국의 헬스케어 유통업체 CVS철새프로그램을 통해, 고령직원이 계절에 따라 다른 CVS 근무지로 파견근무를 나갈 수 있는 기회를 제공한다. 홈디포는 퇴직한 건설노동자 수천 명을 모집·고용해서, 이들의 전문지식을 매장에서 십분 활용한다. 직원의 절반이 50세 이상인 미 국립보건연구원은 50여 곳에서 취업설명회를 개최하며 적극적인 구인활동을 벌이는 한편 유연근무제, 재택근무제, 운동수업 등 각종 혜택을 제공한다. 스틸케이스는 직원들에게 단축근무제를 비롯한 단계적 은퇴 프로그램을 운영 중이다. 미쉐린은 은퇴자를 재고용해서 프로젝트를 감독하고, 지역사회와의 관계를 증진하고, 직원 멘토링을 촉진하는 업무를 맡긴다. 의류브랜드 브룩스 브러더스Brooks Brothers는 장비와 프로세스 디자인에 관해 고령직원들에게 조언을 구한다. 또 고령직원에게 할당되는 업무를 조정해서 근무 유연성을 강화한다.

 

일터를 재구상하라.기업은 인체공학을 도입해서 고령자에게 좀 더 친화적인 환경을 만들도록 일터를 조정해야 한다. 충분히 예방하거나 완화할 수 있는 통증 때문에 업무에 지장을 받는 직원이 있어서는 안 된다. 아주 작은 변화만으로도 직원들의 건강, 안전, 생산성을 개선할 수 있다. 일례로 제록스는 고령직원들의 근골격계 질환을 완화하기 위해 인체공학 교육 프로그램을 운영하고 있다. BMW와 닛산은 이발소 스타일 의자 도입, 도구 디자인 개선, 복잡한 작업을 관리하고 무거운 물체를 들어올릴 수 있는코봇(cobot, 협동로봇)’ 배치 등으로 생산라인을 고령직원에 맞게 조정했다. 반가운 소식은 고령직원의 삶을 개선하는 프로그램이 젊은 직원에게도 도움이 될 수 있다는 점이다.

 

직원 융화를 고려하라. 마지막으로 부서 및 팀 내 다양한 연령대의 직원이 서로 잘 융화되도록 신경 쓰고 관리해야 한다. 많은 기업이 가까운 미래에 무려 5세대가 함께 일하는 일터를 관리해야 하는 상황에 놓일 것이다. 몇몇 유해한 선입견이 이런 상황을 어렵게 만들 수 있다. 한 연구를 예로 들자면, 모든 세대가 의미 있는 일자리를 원하지만 자기 이외의 세대는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는 것으로 나타났다. 기업은 직원들이 공유하는 가치를 강조해야 한다. KPMG에서 인적자원담당 부회장을 지낸 브루스 파우Bruce Pfau는 이렇게 말한다. “밀레니얼 세대를 위주로 직원 결속 전략을 추구하는 기업은 시간, 관심, 돈을 낭비하고 있습니다. 모든 직원이 지속적으로 참여하고 최상의 성과를 내도록 하는 요인에 집중하는 편이 이들 기업에 훨씬 이로울 겁니다.”

 

다양한 세대의 직원이 함께 성장하고 서로에게 배울 수 있게 만드는 기업은 장기적인 성공의 길을 닦는 셈이다. 젊은 직원은 나이든 직원의 멘토링을 통해 도움을 받을 수 있다. 젊은 직원의 에너지와 속도, 고령직원의 지혜와 경험이 결합된 세대 간 협업이 유망한 인적자원을 제공한다.

 

PNC파이낸셜그룹은 여러 세대로 구성된 팀을 통해 타깃고객에 대한 이해를 높여서 금융시장에서의 경쟁력을 강화하고 있다. 화이자는 세대 간 협업의 이점을 누리기 위해시니어 인턴프로그램을 실험적으로 운영한다. 기술업계에서는 에어비앤비 사례가 있다. 에어비앤비는 호텔업계 거물이었던 칩 콘리Chip Conley를 영입해 젊은 직원들에게 풍부한 경험에 기초한 경영 통찰을 제공하도록 했다. 젊은 직원과 나이든 직원이 제품·서비스 혁신과 설계의 전 과정에서 서로 협업하면 전문성을 높일 기회를 만들어낼 수 있다. 또 세대관계 형성, 멘토링, 훈련, 협동을 촉진하면 직원들이 덜 고립되고 서로 간의 장벽을 더 쉽게 허물 수 있다.

 

이런 과정을 시작하려면 먼저 리더가 모든 연령대의 직원과 소통해야 한다. 또한 직원들이 목표, 관심사, 니즈, 우려사항을 서로 공유하도록 유도해야 한다. 업무와 관련해 젊은 직원과 나이든 직원의 걱정과 희망사항은 별반 다르지 않다. 하지만 분명 차이도 존재하기 때문에, 이런 부분은 전사적으로 더욱 널리 공유해야 한다. 여러 세대가 동시에 참여하는 기회, 나이든 직원과 젊은 직원이 능력 개발과 멘토링을 통해 상호 지원할 수 있는 부분을 찾아야 한다. 어쨌든 모두 일자리가 필요하고, 일자리를 원한다면 함께 일하는 방법을 배우는 수밖에 없다.

 

유연근무제, 팀원 구성 등 이 모든 변화를 이루기 위해서는 반드시 기업 프로세스를 보정해야 한다. 어떤 프로세스는 뿌리 깊이 고착화돼 있다. 리더는 이런 질문을 던져봐야 한다. ‘우리 회사의 건강보험, 병가, 가족 부양, 휴가 관련 정책이 단축근무를 하는 직원에게도 맞춰져 있나?’ ‘우리 회사의 직원 성과 측정시스템이 고령직원의 강점을 제대로 평가하고 보상하고 있나?’ 현재 대다수 기업이 팀 성과가 아닌 개인 성과에 중점을 둔다. 하지만 이런 방법은 멘토링, 클라이언트 및 동료직원과의 관계 형성, 갈등 해결 등 다른 유형의 가치를 제공하는 고령직원에게 뜻하지 않은 불이익을 줄 수도 있다. 전통적인 성과 측정도구로는 이런 가치를 쉽게 포착할 수 없기 때문이다. 다시 말하지만 고령직원을 위한 활동은 다른 직원에게도 도움이 된다. 일례로, 팀 성과를 평가하면 저임금 직원의 커리어를 개발하는 데 도움이 된다는 연구결과도 있다.

 

 

위기를 기회로

 

나는 늦어지는 은퇴를 낙관적으로 보는 입장이다. 그리고 기업 리더들이 인구 고령화가 제공하는 기회를 잘 활용한다면 경쟁우위를 확보할 수 있다고 믿는다. 그렇다고 장수전략이 안고 있는 문제점을 모르는 게 아니다. 이 아티클은 기업문화를 크게 바꾸기 위해 시작해야 할 일에 대해 이야기하고 있다. 이런 변화는 반드시 경영진이 주도해야 실현할 수 있다.

 

하지만 한창 진행 중인 인구변동을 더 이상 두고 볼 수만은 없는 상황이다. CEO와 경영진은 이 문제에 관심이 없을지도 모르는 인사담당자, 제품개발자, 마케팅관리자, 투자자, 다른 수많은 이해관계자들과 함께 고령화를 최우선과제로 삼고 논의해야 한다. 이 일에는 반드시 배짱과 끈기가 필요하다. 기업 리더는우리 회사는 사람이 나이가 들수록 기술 변화에 적응하기 힘들어한다는 가정을 거부하고신규 프로젝트에 젊은 직원만 투입하고 싶은 충동을 이겨내겠다고 용기 있게 선언해야 한다. 이런 장기적 문제를 실질적으로 풀어가려면, 어렵고 때로는 남들이 싫어하게 될 결단을 내려야 할 것이다. 단기적 성과가 리더를 압박하는 현실을 감안하면 결코 쉽지 않은 일이다. 하지만 훌륭한 리더라면 마땅히 해야 할 일이 아닐까?

 

경제계는 거대한 움직임의 선봉에 서서 문화를 바꾸고, 새로운 기회를 창출하고, 성장을 이끌어낼 수 있다. 기업은 이를 통해 노년층뿐만이 아니라 모든 이의 삶, 나아가 후세대 노동자의 미래를 개선할 수 있다. 21세기 인구변동이 지닌 잠재력을 어떻게 끌어낼 것인가. 이것이 기업 리더들에게 주어진 새로운 과제다.

 

 

 

번역 장효선 에디팅 조영주

 

 

[1]encore careers, 인생 후반전에 지속적인 소득 확보, 개인적 성취, 사회적 기여를 목적으로 선택하는 일자리

[2]The Upside of Aging, 한글 번역본 제목은글로벌 고령화 위기인가 기회인가 >

(아날로그, 2016)이다.

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