2019
3-4월호

EXECUTIVE SUMMARIES MARCH–APRIL 2019

spotlight

다음 세대 리더 육성하기

 

 

 

전통적 임원교육 방식을 넘어설 때가 왔다. 오늘날의 비즈니스 도전과제에 성공적으로 대응하려면, 조직과 임원들은 온라인 학습 자원과 네트워킹 기회의 장점을 더 적극적으로 활용해야 한다.

p. 49

 

 

 

 

 

 

리더십 개발의 미래

 

기업이 임원교육에 엄청나게 투자하지만 효과는 미미하다. 경영대학원을 비롯한 전통적 교육서비스 제공자들이 오늘날 성공에 반드시 필요한 소프트 스킬을 가르치는 데 능숙하지 않고, 개인들은 자신을 교육하는 데 투자한 조직에 항상 머무는 것은 아니며, 학습자는 배운 내용을 업무에 좀처럼 적용하지 못하기 때문이다. 경영학교수 미니어 몰도비아누와 다스 나라얀다스에 따르면, 앞으로 가야할 길은개인 학습 클라우드(PLC)’. PLC는 기존의 교육서비스 제공 업체와 신생 업체가 제공하는 다양한 온라인 교육과정, 쌍방향 플랫폼, 디지털 도구로서 빠르게 성장 중이다. PLC는 더 쉽고 저렴하게 개인 맞춤형 학습, 소셜화된 학습, 업무환경에서의 학습, 추적 모니터링이 가능한 학습경험을 제공하며 리더십 개발 교육을 변화시키고 있다.

 

 

 

 

 

수업이 아닌, 사람에게서 배워라

 

변화에 발맞추고 커리어를 이어가려는 비즈니스 리더라면 끊임없이 새로운 스킬을 배워야 한다. 하지만 리드 호프먼, 크리스 예, 벤 카스노카가 만난 임원들에 따르면, 공식적인 강의나 교육프로그램에서 배움은 좀처럼 일어나지 않는다. 성공적인 학습자는 네트워크 인텔리전스를 활용해 자신과 비슷한 문제를 겪었던 사람과 일대일로 만나 대화를 나누며 귀중한 전문적 견해를 듣는다.

 

 

 

 

“우리는 역량개발에 대한 주도권을 개인에게 부여합니다

 

타타 비즈니스 엑셀런스 그룹, 아메리칸 익스프레스, 맥킨지앤컴퍼니의 전현직 최고학습책임자들의 라운드테이블 대담

 

 

how i did it

 

 

 

트레이거 CEO,

해로운 조직문화 어떻게 제거했나

제러미 앤드러스  

p. 43

 

2014 10월 필자는 출근길 회사 주차장에서 회사의 대형 트럭이 불타고 있는 걸 목격한다. 방화가 분명했다. 이는 회사를 좀먹는 문제의 극단적 표현이었다. 트레이거의 조직문화는 파괴적이었고 불신과 부정적 태도, 협력에 대한 완강한 거부로 특징지을 수 있었다. 부임 초창기에 직원들은 데이터를 달라는 앤드러스의 요구를 묵살하기도 했고, 함께 프로젝트를 진행하기를 거부했다. 그가 본사를 방문했을 때 한번은 만나달라는 새 CEO의 요청에 CFO가 스케줄이 바빠 시간이 없다고 거절하기도 했다. 대주주는 경영에 관여하지 않았음에도 불구하고 매일같이 지위 고하를 막론하고 직원들과 소통을 했으며, 말투도 공격적이고 모욕적이었다. 사람들은 그를 두려워했지만 마치 그가 책임자인 것 마냥 행동했다.

 

트럭 방화 사건 이후, 앤드러스는 처음부터 다시 시작하기로 마음 먹었다. 그는 대주주의 지분을 인수했고, 본사를 오리건에서 유타로 이전했다. 직원들을 조심스럽게 선별했고, 브랜드의 정체성에 맞는 물리적 환경을 조성하기 위해 노력했으며, 소셜미디어에 팬과 인플루언서로 이뤄진 커뮤니티를 구축했다. 회사의 전략과 마케팅, 제품라인도 모두 정비했다. 5년 만에 매출은 7000만 달러에서 4억 달러로 급성장했다.

 

 

 

THE BIG IDEA

 

고령화시대의 노동자

폴 어빙  

p. 171

 

 

 

 

인구 고령화가 전 세계적으로 진행 중이다. 2050년 글로벌 60세 이상 인구는 지금보다 두 배 늘어난 20억 명을 돌파하고, 60세 이상 노인이 5세 미만 아동 수를 앞지를 것으로 예측된다. 이런 인구학적 변동이 인재 영입, 임금 및 복리후생 체계, 제품 및 서비스 개발, 혁신, 사무실과 공장 설계, 업무구조화 등 사업 운영의 모든 측면에 영향을 끼칠 테지만, 기업은 이에 대한 준비가 전혀 안 돼 있다. 인식도 낙후됐다. 기업은 물론 인구 고령화의 영향을 인지하고 대응을 고민하는 사람들조차 고령화를 사회의 위기로, 노년층을 공동체의 걸림돌로 보는 경향이 있다. 본 아티클은 이런 인식과 기업시스템 전반을 재고할 것을 요청한다. 오늘날 노년층은 고정관념과 달리 건강하고, 활동적이고, 끊임없이 배우고 일하면서 기업과 사회에 당당히 기여하고 있다. 또한 풍부한 취향과 자금력을 바탕으로 현재는 물론 앞으로도 경제의 중요한 축을 담당할 예정이다. 경제학, 사회학, 노인학 등을 전공한 필진들은 변화하는 현실에 조응해 은퇴개념을 재정의한다. 달라진 직원과 소비자들의 니즈에 맞춰 기업이 제도적, 문화적, 사업적으로 고려해야 할 사항과 구체적인 정책/방향도 일러준다.

 

 

 

MANAGING YOURSELF

 

커리어 중년의 위기와 마주하라

키어런 세티야  

p. 157

 

 

 

 

연구에 따르면 많은 사람, 심지어 겉으로 남들이 부러워할 만한 직업을 가진 사람조차 40대 중반쯤 자기 직업에 대한 불만이 늘어난다. 그들은 과거의 선택을 후회하거나 삶이 정체돼 있다고 느낀다. MIT 철학교수 키어런 세티야는 이런커리어 중년의 위기에 철학적 사유가 도움이 된다고 말한다. 가지 않은 길에 대한 회한은 자신이 지금의 커리어를 택하지 않았다면 존재하지 못했을 소중한 사람과 일을 생각하면 해결할 수 있다. 세티야는 우리가 문제를 해결하고 필요한 일을 하는 데 너무 많은 시간과 에너지를 투자한다면서, 삶에 대한 정체감을 극복하려면 직장 안팎에서 기분 좋은 활동에 참여해야 한다고도 지적한다. 다음엔 뭘 해야 하지?’라는 걱정을 현재에 감사하는 마음으로 바꾸기 위해 프로젝트보다 프로세스에 더 집중하라고 제안한다.

 

 

Features

 

전략

Strategy

 

 

 

전략에도

창의성이 필요하다

애덤 브란덴버거  

p. 80

 

경영대학원 학생들은 전략 수업을 들을 때 다섯 가지 경쟁요인을 진단하고, 가치망을 도출하는 등 분석에 초점을 둔 활동을 의무적으로 수행한다. 하지만 판도를 바꾸는 전략은 더 창의적인 사고를 통해 탄생한다는 사실을 학생들도 알고 있다.

 

획기적인 전략을 수립하려면 경영자에게 창의성을 촉진하도록 설계한 분석도구를 제공해야 한다. 그런 분석도구는 종종 현업에서 필요한 형태로 이미 여러 개 존재한다. 이런 접근법들은 산업이나 비즈니스모델의 구조보다 인간이 사고하는 과정으로부터 더 많은 영감을 얻었다. 따라서 전략가들은 완전히 새로운 사업방식을 개발하는 데 도움을 얻을 수 있다.

 

필자는 네 가지 접근방식을 탐색한다.

1) 대조: 현재 상태를 뒷받침하는 기본 가정을 파악하고 거기에 도전한다.

2) 조합: 서로 독립적이거나 경쟁하는 것처럼 보이는 제품과 서비스를 연결한다.

3) 제약: 조직이 처한 한계점을 강점으로 바꾼다.

4) 맥락: 유사한 문제가 완전히 다른 맥락에서 어떻게 해결됐는지 생각한다. 놀라운 통찰이 나타날 수도 있다.

 

 

 

변화 관리

managing change

협업의 맹점

리사 B.

p. 90

 

 

 

기업 리더들은 오늘날 비즈니스에서 그룹 간 협업이 매우 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 따라서 협업 이니셔티브를 계획하면서 실행계획, 프로세스, 인센티브, 결과 등을 고민한다. 물론 맞는 방법이다. 문제는 그 과정에서 협업해야 하는 그룹의 팀원들이 어떤 경험을 하게 될지 미처 고민해 보지 않는다는 데 있다. 특히 협업해야 하는 그룹들에 벽을 허물고, 정보를 공개하고, 자율성을 희생하고, 자원을 공유하고, 심지어는 고유의 책임권한을 넘겨 주라는 지시를 내린 경우에는 더욱 그렇다. 협업 지시를 받은 그룹은 위협을 느끼는 경우가 많다. 협업하라는 지시가 회사에서 내가 덜 중요해졌다는 신호라면 어쩌지? 중요한 자원과 권한 영역을 넘겨주었다가 다시는 되돌려 받지 못하는 것은 아닐까?

 

이것이 바로협업의 맹점이다. 협업 이니셔티브를 성공시키려면 리더들은 그룹 안정감에 대한 위협을 파악하고, 이를 최소화시키고, 방어적 태도를 막기 위한 조치를 취해야 한다. 그 이후에 프로세스나 결과를 고민해야 한다.

 

 

 

혁신

innovation

 

 

혁신 방정식

사피 바칼

p. 98

 

 

 

스타트업은 성장하고 관료적으로 변해 가면서 위험하지만 잠재적으로 획기적일 수 있는 일보다는 안전하고 점진적인 혁신을 더 선호하는 경향이 있다.

 

이러한 문제를 다룰 때 경영진은 조직에서 혁신을 이끄는 핵심요소로 문화를 지목한다. 그러나 구조적 레버 또한 성장하는 기업이 진정한 혁신 추구에서 점진적인 혁신 추구로 변모하는 것을 막아줄 수 있다. 여기에는 보상체계가 조직 내 지위가 아니라 프로젝트의 성과를 반영하는 정도, 프로젝트 스킬 적합성 비율(주어진 일이 직원들과 얼마나 잘 들어맞는지 그 여부), 사내 정치로 인한 이득(네트워킹과 사내정치 활동을 통해 생기는 이득), 관리거리(경영자 한 명당 직속부하의 수), 임금 인상(조직 내 승진에 따른 금전적 보상)이 포함된다.

 

 

 

팀 리딩

Leading Teams

 

 

디자인싱킹을 이끄는 올바른 방법

크리스천 베이슨, 로버트 D. 오스틴

p. 106

 

 

 

 

필자들은 5개 국가의 민간부문 및 공공부문의 대형 기관이 실시한 20여 개의 주요 프로젝트를 심층 분석했고, 그 결과 효과적인 리더십이 성공을 좌우한다는 결론을 얻었다. 필자들이 중시한 것은 개별 디자인 팀이 어떻게 일했는가가 아니라 팀에 프로젝트를 맡긴 고위임원이 이들과 의사소통하며 성공으로 이끌어 간 방식이었다. 합리성과 객관성을 늘 요구받아 왔던 직원들에게 디자인싱킹은 불편할 정도로 감정적으로 느껴지기도 한다. 분명한 방향성, 비용 절감, 프로젝트의 빠른 완수를 중시해 왔던 이들에게 답을 빨리 내놓지 말라는 요구가 어려울 수 있다. 반복적인 시제품화와 테스트는 직원들이 이제껏 애써 피해온 무언가, 실패를 반복적으로 경험해야 한다는 의미다. 결론적으로 디자인싱킹에 익숙지 않은 사람들은 리더의 지도와 지원을 받아 방향을 찾고 디자인싱킹에 대한 반응 또한 생산적으로 집중시켜야 한다. 필자들은 경영진이 혁신 프로젝트를 계속 유지하고 성공으로 이끄는 데 사용했던 방법을 살펴봤다.

 

 

 

 

인재 관리

managing people

 

 

 

피드백에 멍들다

마커스 버킹엄, 애슐리 구달  

p. 114

 

 

기업은 오랫동안 관리자에게 직원들을 칭찬하거나 건설적으로 비판하도록 독려했다. 하지만 피드백은 직원이 성장하고 발전하는 데 도움이 되지 않는 것으로 나타났다. 첫째, 사람은 다른 사람의 성과를 객관적으로 평가할 수 없다. 다른 사람에 대한 50% 이상의 평가는 비평가자가 아닌 나의 생각이다. 둘째, 비판적 피드백은투쟁-도피 반응을 촉발시켜 학습을 저해한다. 마지막으로, 탁월함의 정도는 사람마다 다르다. 따라서 미리 정의 내릴 수도 없고, 한 사람에서 다른 사람에게로 전달될 수 없다. 이는 실패와 반대되는 개념도 아니다. 관리자는 직원들의 실패 원인을 찾고 개선해야 할 부분을 알려줌으로써 탁월한 성과를 이끌어 낼 수 없다. 관리자는 팀원이 잘하고 있는 부분을 개발할 수 있도록 돕고, “그래, 그거야!”라고 말하며, 잠시 일을 멈추게 하고, 잘하고 있는 부분에 대해 구체적으로 얘기를 나눠야 한다. 뇌과학 연구에 따르면, 사람들은 자신의 장점에 집중할 때 가장 많이 성장한다. 학습은 잘못하는 부분이나 남의 비판이 아닌, 우리가 잘하는 부분에서 효과가 커진다.

 

 

운영

operations

 

 

투명하게 공개하라

라이언 W. 뷰엘

p. 124

 

 

통념에 따르면 고객이 업무 과정에 대해 모르면 모를수록 운영 효율성은 높아진다. 그러나 이런 식으로 고객과 기업 운영 사이에 벽이 있으면 고객은 기업이 물밑에서 어떤 노고를 하는지 제대로 알지 못한다. 그리고 해당 제품이나 서비스의 가치를 낮게 평가하게 된다.

 

이 문제를 해결하기 위해 관리자는운영 투명성실험을 할 필요가 있다. 고객들이 업무의 제대로 된 가치를 알고 인정할 수 있도록 의도적으로 창구를 설계해 운영 과정을 공개해야 한다.

 

직원들이 뒤에서 고생하는 모습을 목격하면 고객들의 만족도가 올라가고 지불 의사와 충성도도 강해진다. 고객뿐만 아니라 직원들도 서비스에 대한 고객들의 호의적 반응을 목격하면 만족도가 올라가게 된다. 다만 관리자는 이렇게 업무 과정을 투명하게 공개했을 때 역효과가 날 수 있는 특정 상황을 경계해야 한다.

 

 

리더십

leadership

 

 

‘레인메이커’

동료들을 리드하는 법

로라 엠프슨

p. 136

 

 

대부분 기업은 리더가 직원들을 격려하고 지시할 것이라고 기대한다. 여기서 리더십은 부하직원들을 대상으로 발휘된다. 하지만 컨설팅, 로펌, 회계법인 등 전문 서비스 기업의 상황은 다르다. 이런 기업에서 일하는 이들은 대개 고집세고 특출나며 자율성을 중시하는 전문가들이다. 이들은지지자의 역할을 순순히 떠맡지 않는다. 그렇다고 흔쾌히 리더로 나서지도 않는다. 리더의 권위는 동료들의 합의가 있을 때 일시적으로 행사될 뿐이며, 그나마 그런 합의도 오래가지 않는다. 이런 환경의 리더십은 개인적이 아니라 집단적인 활동이다. 집단적 리더십은 다음과 같은 세 가지 동력을 갖춰야 한다.

 

정당성을 확보하라.동료그룹의 인정을 받으려면 수입 창출 능력을 증명해야 한다.

 

정치적 기술을 발휘하라.동료그룹의 합의를 이끌어 내는 데는 사회적 통찰력, 네트워킹 스킬이 모두 필요하다. 또 리더는 동료들의 이익을 대변하고 있다고 믿게 만들어야 한다.

 

끈질기게 협상하라.통제와 자율성 사이에서 균형을 잡으려면 협상이 반드시 필요하다.

 

이 세 가지 동력은 유동적이며 상호 연관돼 있어서 지속적인 관리가 필요하다.

 

 

 

조직관리

managing Organizations

 

일거양득 플레이북

줄리 바틸라나, 앤클레어 파체, 메틴 센글, 마리사 킴지

p. 146

 

 

 

 

기업이 재무적 이익에만 매달리지 않고 직원, 고객, 지역사회, 그리고 환경에 끼치는 영향력에 더 각별한 관심을 기울여야 한다는 압박이 가해지고 있다. 그러나 조직의 DNA를 바꾸기 위해서는 기존 사업모델을 뒤집고 (적어도 단기적으로는) 수익성을 낮춰야 하다.

 

필자들의 연구에 의하면 이중목적을 성공적으로 달성한 기업들은 주력 사업을 통해 경제적 가치와 사회적 가치를 모두 창출하려는 의지가 확고하다. 필자들이 하이브리드 조직화(hybrid organizing)라고 부르는 이런 접근법은 (1)재무적 목표와 사회적 목표 설정하고 모니터링하기, (2)이 두 목표를 지원할 수 있는 조직 편성하기, (3)두 목표를 수용하는 직원들을 고용하고 사회화하기, (4)이중목적으로 무장한 리더십 전개하기 등을 통해 전개된다.

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