2019
7-8월호

“우리는 조직적 범죄부터 화난 직원들까지, 모든 것과 맞서고 있었습니다”

우리는 조직적 범죄부터 화난 직원들까지, 모든 것과 맞서고 있었습니다

노르스크옌비닝 CEO

에리크 오스문센과의 대담

 

 

 

2012년 에리크 오스문센이 노르웨이의 가장 큰 폐기물 관리 및 재활용 회사 노르스크옌비닝(NG) CEO가 됐을 때, 그는 그 산업의 합병, 전문화, 국제적 확장의 시기가 무르익었다고 믿었다. 또 재활용 운동이 엄청난 기회가 된다고 생각했다. 하지만 오스문센이 깨닫지 못했던 점은, 전 세계와 마찬가지로 노르웨이에서도 폐기물 관리 산업에 부패가 만연해 있다는 사실이었다.(2011 NG를 인수한 프라이빗에쿼티회사 알토르의 외부 재무고문으로 일하기 전까지 그는 업계 경험이 전혀 없었다.) NG라는 배의 키를 잡자마자 문제점들을 발견한, 이제 쉰 살인 오스문센은, 회사에 윤리적 관행을 주입하고 업계의 롤 모델로 변신시키겠다고 결심했다. 그런 변혁을 이끈 방법에 대해 최근 오스문센은 HBR 선임편집자 스티브 프로케시와 만나 이야기를 나눴다. 다음은 대화를 발췌 편집한 내용이다.

 

HBR: NG와 업계에 부패가 만연해 있다는 사실을 어떻게 알았나요?

 

오스문센:저는 현장에서 회사의 일선 직원, 고객, 경쟁업체, 공급업체들과 함께 시간을 보냈습니다. 제가 만난 직원들은 대체로 높은 기준을 갖고 있었지만, 부패와 폐기물 불법 처리에 대한 이야기가 나오기 시작했죠. 우리는 횡령과 회사 안팎에서 벌어진 사기행위를 발견했습니다. 게다가 사람들이 개인적인 이익을 위해서가 아니라 업계에서 모든 일이 늘 그런 식으로 이뤄졌기 때문에 저지른 다른 불법활동에 대한 이야기도 듣게 됐죠.

 

이 기간 중 비상임이사회 의장과 저는 저녁에 자주 접촉하면서 발생한 일에 대해 논의하기로 합의했습니다. 그 결과 이사회가 열렸는데, 이사들의 입장은 기본적으로상황을 완전히 투명하게 밝히고 그로 인해 경쟁우위를 확보할 수 있는 한, 우리는 전적으로 당신을 지지하겠다는 것이었죠. 알토르의 파트너였던 의장은 회사와 산업을 정화하는 데 드는 단기비용뿐만 아니라, 그렇게 해서 얻을 수 있는 장기적 이익도 봐야 한다며 단호한 입장을 보였습니다.

 

우리는 회사를 재건할 사람들에게 동기를 부여해야 했기 때문에, 무엇보다 회사가 가고 있는 방향에 대해 긍정적이고 고무적인 비전을 가져야 한다고 판단했습니다. 우리의 비전은 NG가 모든 폐기물을 재활용하는 순환경제의 선두주자가 된다는 것이었습니다.

 

 

어떻게 직원들의 행동을 변화시켰나요?

 

당시 1500명이던 우리 직원의 대다수가 사실 부패하지 않았지만, 우리에게는 바꿔야 할 잠재된 문화가 있었습니다. 바로늘 이런 식으로 해왔고, 다들 그렇게 하기때문에 지름길을 택하는 문화였죠. 이 문제를 해결하기 위해 우리는 새로운 가치를 제시하는 작업을 시작했습니다. 그중 하나가 기업가정신과 책임감 사이의 균형입니다. 책임감은 불법적인 일을 저지르지 않고, 절차를 무시하지 않는 것을 뜻합니다. 기업가정신은 고객을 진정으로 이해하고, 책임 있는 방식으로 더 많은 가치를 만들어내고 포착하는 것을 뜻합니다. 또 다른 가치는 변화를 가져오는 데 주도적이 되는 것입니다. 마지막 가치는 우리가 속한 팀, 회사, 사회에서 팀플레이어가 되는 것입니다.

 

다음으로 우리는 모든 직무를 대상으로 이 가치들을 담은 매우 구체적인 행동규칙을 만들었습니다. 예를 들어 당신이 운전사라면, 당신이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일이 정해지는 거죠. 그러고 나서 모두에게 정식으로 이 규칙을 따르겠다는 데 동의해 달라고 요구했습니다. 엄청난 논란이 일었죠. 그 동의서에 서명하고 싶어하지 않는 사람들도 있었고, 회의적인 사람들도 있었습니다.

 

동시에 우리는 4주간의 자진신고기간을 선언하고, 전 직원에게 불법적이거나 비도덕적인 일이라면 무엇이든 공개하라고 했습니다. 우리는 이렇게 말했죠. “솔직히 고백한다면 더 이상 당신에게 불리한 사건을 진행하지 않도록 가급적 최선을 다해 노력할 것입니다. 그리고 다시는 그런 일을 하지 않겠다고 약속하는 한, 여기서 계속 일할 수 있을 겁니다.” 하지만 매우 심각한 사안이라면 관계당국에 보고해야 한다는 사실을 분명히 했습니다. 자진신고기간의 목적은 모래 위에 선을 긋는 거였죠. 4주가 지난 뒤 우리는 이렇게 말했습니다. “이제는 고의적 불법행위에 절대로 관용을 베풀지 않습니다.” 주변부나 회색지대에서 불법을 저지르던 많은 사람들이 해고되거나, 권고사직을 당하거나, 스스로 떠났습니다.

 

 

그 다음으로 어떤 일을 하셨나요?

 

우리는 준법감시 및 통제 시스템을 매주 하나씩 만들었습니다. 회사 안팎에 내부고발 시스템을 도입하고, 누가 누구와 경제적 이해관계가 얽혀 있는지 파악하기 위해 복잡한 기술을 활용해 배경조사를 실시하고, 그들이 밝힌 금액이 정직한지 확인하기 위해 아침에 급습해 재고조사를 하는 등의 일이었죠. 업계에 통제에 관한 새로운 기준을 세운 꽤 엄격한 제도들이었습니다. 우리에게는 이 새로운 이니셔티브를 감독할 매우 훌륭한 준법감시 책임자가 있었죠.

 

자진신고기간이 끝나고 18개월이 지나자 영업부서 최고관리자 70명 가운데 44%가 회사를 떠났습니다. 정상적인 이직률은 15% 수준이죠. 대부분 자발적으로 그만뒀지만, 일부는 고용계약이 해지됐습니다. 게다가 본사와 사업부의 지원부서 최고관리자 절반 정도가 회사를 떠났습니다. 제가 CEO가 됐을 때 고위경영진에 속했던 여덟 명 가운데 여전히 NG에 근무하고 있는 사람은 두 명밖에 없습니다. 하지만 큰 문제는 영업관리자들이 떠났다는 점이었죠. 대부분 경쟁업체로 갔고, 고객도 함께 데려 갔습니다. 신속하게 대체하기 어려운 사람들이었기 때문에 그 기간은 매우 힘들었습니다. 하지만 이 일은 남은 사람들에게 완전히 다른 분위기를 제공했죠. 누군가는 이렇게 말하더군요. “처음으로 이 회사가 자랑스럽고 신뢰할 수 있다고 느껴집니다.”

 

 

그 모든 혼란 가운데서 사업을 어떻게 계속 운영할 수 있었나요?

 

엄청난 충격을 받았지만 결코 적자는 내지 않았습니다. 그 비용을 더 잘 흡수하게 해준 업계 최대의 기업이라는 이점은, 물론 고객들과의 장기적인 계약 덕분이었죠. 또 우리는 비용을 낮추고 효율성과 수익성을 높일 수 있는 모든 일을 다했습니다. 프라이빗에쿼티가 소유한회사라면 흔히 할 수 있는 일이지만, 우리는 그 일을 두 배 더 빨리 하려고 노력했죠. 우리가 규모의 사업이라는 사실은 우리가 개선할 수 있는 점이 많다는 걸 뜻했습니다.

 

 

폐기물 관리 산업 전체가 부패한 산업으로 유명한 만큼, 떠난 사람들을 어떻게 대체하셨나요?

 

이미 내부에 보유하고 있던 성과 높은 직원들을 대체할 적합한 인재를 업계 밖에서 찾는 게 과제였습니다. 우리는 재활용물질 분야의 선두주자가 된다는 전략을 실행하는 데 필요한 새로운 기술과 관점을 가진, 올바른 가치를 지닌 사람을 채용하고 싶었습니다. 그래서 우리는누가 국제 원자재 판매 기술을 갖고 있는가?”를 물어봤습니다. 그리고 대형 알루미늄과 재생가능 에너지회사 노르스크 하이드로의 다운스트림 관리자를 뽑았죠. 우리는누가 린 제조 기술을 갖고 있는가?”를 물었습니다. 그리고 글로벌 건축자재 제조업체 생고뱅에서 공장 관리자를 채용했습니다. 결국 우리는 오랫동안 NG에 있었던 사람들과 다른 산업에서 들어온 사람들 사이에 적절한 균형을 이뤘습니다. 여기서 주주들이 찾고 있던 경쟁우위가 창출됐죠.

 

 

폐기물 관리 사업에 대해 몰랐던 외부인들을 채용해서 겪은 어려움에 대해 이야기해 주시죠.

 

물론 즉각적인 영향은 부정적인 부분이 더 컸죠. 우리는 그 상황을 더 쉽게 만들기 위해 노력했습니다. 이를테면주니어-시니어 전략을 실행했습니다. 우리에게는 매우 박식하고 회사 입장에서 중요하지만 절차를 무시하거나 은퇴날이 가까워진 고령직원이 몇 명 있었습니다. 그래서 우리는 의욕이 넘치고, 분석적이고, 다른 산업에서 얻은 기술을 보유한 젊은 사람들을 고용해서 그런 직원들의 보조로 일하게 했습니다. 그런 다음 몇 년 뒤 그들의 지위를 맞바꿨죠. 또 우리는 일종의 맥도날드 운영모델처럼 운영모델을 표준화했습니다. “이것이 우리가 업스트림 물류를 진행하는 방식이고, 이것이 우리가 기계를 관리하는 방식입니다같은 이야기를 하면서요. 지역을 옮겨 다니면서 사람들이 그들의 시장을 키우도록 돕는 전문가 팀도 구성했습니다. 이 방식은 꽤 성공을 거두고 있죠.

 

 

유혹이 될 만한 관행을 중단시키셨다고 들었습니다.

 

맞습니다. 그중 하나가 창고로 들어오는 금속 폐기물의 대금을 현금으로 지급하는 일입니다. 노르웨이에서조차 그런 일이 허용된다는 걸 도무지 이해하기 어려웠죠. 영국에서는 이런 관행을 금지했고, 금속류의 절도는 80%가 줄었습니다. 우리는 규제기관에 가서그렇게 하는 게 좋지 않을까요?”라고 말했죠. 그들은그렇겠네요라고 답했습니다. 하지만 아무 일도 일어나지 않았습니다. 그래서 경쟁업체와 산업협회에 가서 말했습니다. “업계에서 자율규제를 해야 합니다.” 그들의 대답은거기서 불법적인 일들이 계속되고 있는지 아닌지 당신은 모릅니다였습니다. 그래서 우리는 스스로 그런 관행을 금지하고, 보도자료를 내고, 공개적으로 다른 회사들에게 우리를 따라 달라고 촉구했습니다. 여전히 아무도 하지 않았습니다. 6개월 후이 산업은 도덕성이 낮다고 말한 제 발언이 노르웨이의 주요 경제신문에 인용됐고, 상황이 폭발했죠. 업계 협회 중 한 곳에서 저에게 나서서 말하지 말라고 요구했고, 그러지 않으면 NG가 그 협회에서 쫓겨날 거라고 말했습니다. 우리의 기본 입장은마음대로 하라는 것이었죠. 협회는 우리를 쫓아내지 않았습니다. 오히려 일년 뒤 금속에 현금을 지급하는 회사들을 탈퇴시키겠다고 발표했죠.

 

협회에서 우리를 몰아내겠다고 협박한 직후, 우리는 혼자서는 산업을 정화할 수 없으며, 운동을 일으켜야 한다고 판단했습니다. 저는 대형 경쟁업체 세 곳의 CEO와 개인적으로 접촉했습니다. 모두 가족이 운영하는 기업이었고, 존경할 만한 기업 같았습니다. 그들 중 두 사람을 개혁운동을 지지하도록 설득했습니다. 그것이 역동관계를 바꿔 놨고, 그런 다음 더 작은 규모의 경쟁업체들이 합류했습니다.

 

 

이 일에 대해 그렇게 공개적으로 이야기했을 때, 이사회는 긴장했나요?

 

우리 모두는 공개적으로 이야기한다면 직원, 고객, 파트너들이 회사를 정화시키는 문제에 진지하다는 신호로 받아들일 거라고 믿었습니다. 하지만 분명히 단점도 있었죠. 내부 문제와 업계 이슈에 대한 우리의 개방성 때문에 언론이나 정부에서 우리를 조사하기 시작할 수도 있었으니까요. 그래서 우리의 이야기는우리의 비전은 100% 청렴해지는 것입니다. 아직 100% 청렴하지는 않지만, 우리는 다음과 같은 조치들을 취하고 있습니다라는 것이 됐죠. 효과가 있었습니다.

 

 

경찰과 규제기관의 반응은 어땠나요?

 

처음부터 우리가 발견한 모든 불법행위를 관련 기관에 보고했고, 언론과의 관계도 투명했습니다. 회사와 업계를 정화하는 문제에 진지하다면, 더러운 내용을 숨기지 않아야 한다는 게 우리 입장이었죠. 때로는 역풍을 불러올까 봐 두려워도 했습니다. 관련 기관과 언론이 우리를 추적하기로 했다면, 그 결과는 심각했을지도 모릅니다. 벌금을 낸 적도 있었지만, 대부분의 경우 우리는 개혁가로 보였고, 관대한 대우를 받았습니다. 우리는 그저 벌금을 물고 관행을 더 개선하기 위해 배운 교훈들을 활용했습니다.

 

 

이런 엄청난 노력 뒤에 어떤 개인적 희생이 따랐습니까?

 

이 경험은 무엇보다 장애물과 씨름하고 조직문화를 바꿀 수 있는 우리의 능력에 더 강한 신념을 갖게 해줬지만, 개인적인 희생도 물론 있었습니다. 우리가 이 사업을 정화하려고 노력하던 2012~2013년은 매우 힘든 시간이었습니다. 저는 개혁이 가능할지, 내가 그 노력을 이끌 적임자인지 확신하지 못했습니다. 우리는 조직화된 범죄부터 화난 직원들, 심지어 현지 범죄조직의 위협까지 모든 것과 맞서고 있었으니까요.

 

 

현지 범죄조직이요?

 

우리는 현지 범죄조직 두목들이 이끄는 업스트림 수거회사들과 계약을 맺고 있었습니다. 일단 상황을 이해하자 그 계약을 해지해야 했습니다. 아무도 해지통보에 서명하려고 들지 않아서 결국 제가 하게 됐죠. 이 기간에 우리는 본사에 걸려오는 협박전화를 받기 시작했습니다. 전화를 건 사람이 나와 통화가 안 되자 부하직원 중 한 사람에게 접근했고, 그의 아들에 대해 이야기하기 시작했습니다. 그들은 이렇게 말했죠. “당신 아들은 좋은 아이고 학교에 다니고 있군. 그 애를 신경 써서 돌봐야 할 거야.”

 

 

익명으로 전화하는 사람도 있었습니까?

 

, 하지만 우리는 그들이 누구인지 압니다. 그렇지만 가장 큰 위협은 불만을 품은 전 직원들에게서 옵니다. 해고되거나, 감옥에 가거나, 우리에게 화가 난 사람들이죠. 우리는 보안회사를 고용해 도움을 받고 있습니다. 하지만 모든 걸 공개하면서 더 이상 우리가 숨기는 건 없습니다. 우리를 뒤쫓을 이유가 사실은 없는 거죠.

 

 

포기하겠다는 생각을 해보신 적이 있나요?

 

물론입니다. 그런 생각이 덮쳐왔던 아주 힘든 시간이 있었습니다. 하지만 저는 폐기물을 재활용하고 환경을 개선한다는 우리의 사회적 사명을 믿었고, 개인이 진정한 변화를 만들어낼 수 있는 기회를 많이 얻기는 힘들다고 생각했습니다. 저는 우리가 구축한 재능 있는 팀들과 함께 그 일을 할 수 있다고 믿었습니다. 이사회의 강력한 지원을 받았기 때문에, 이 일을 해야 할 의무감을 느꼈습니다. 하지만 심각하게 잠을 못 이루던 날들도 좀 있었죠.

 

 

NG가 지금 서 있는 곳이 어디라고 생각하십니까?

 

2014년까지 심각한 조치들은 도입이 됐습니다. 하지만 조직문화를 강화하는 문제에 관한 한 일이 결코 끝나지 않을 거라고 생각합니다. 악당 한 사람이 어떤 일을 시도하려는 걸 막을 순 없습니다. 당신이 할 수 있는 일은 가능한 최고의 통제시스템과 조직문화를 만든 다음, 계속 관리하고 발전시키는 것입니다.

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