2019
7-8월호

동료가 슬퍼할 때
샐리 마이틀리스(Sally Maitlis),잔피에로 페트리글리에리(Gianpiero Petriglieri)

FEATURES ANAGING PEOPLE

동료가 슬퍼할 때

적절한 지원을 제공하는 법

 

잔피에로 페트리글리에리

인시아드 부교수

샐리 마이틀리스

사이드경영대학원 교수

 

 

 

 

 

 

IDEA IN BRIEF

문제

큰 슬픔을 겪은 사람들에게 조직은 그다지 다정하지 않다. 관리자는 직원들이 생산성을 되찾을 수 있도록 인간적으로 도울 방법을 찾아야 한다.

 

인사이트

슬픔이라는 감정이 단순하게 전개되는 경우는 없지만 대개 분노, 절망, 삶으로의 느린 복귀라는 3단계를 밟는다. 관리자는 이 단계를 이해하고, 각각의 단계에 가장 도움이 될 만한 대응을 찾을 필요가 있다.

 

지원

가족의 죽음을 겪은 직후라면 어떤 요구도 없이 이런 상실감을 이해해 주는 것이 관리자가 취해야 할 최선의 자세다. 애도기간을 갖고 직원이 다시 복귀했을 때, 업무 실적이나 태도에 일관성이 떨어지더라도 인내하는 자세가 필요하다. 마침내 직원이 슬픔에서 벗어나면 관리자는 이를 성장의 기회로 삼을 수 있도록 지원해야 한다.

 

 

 

 

 

슬픔은 보편적인 인간 경험이다.

 

하지만 지독한 상실감을 겪는 직원에게 조직문화란 그다지 다정하지 않을 때가 많다. 구글 인사담당 최고책임자이자 실리콘밸리 스타트업 후무Humu의 설립자 라즐로 복Laszlo Bock은 이렇게 말한다. “직장에는 금기가 많죠. 죽음은 그중에서도 최고 금기죠.” 복은 경영진이 인간적인 일터를 만들도록 지원하는 데 전념해 온 사람이다. 그는 우리와 인터뷰를 한 날, 죽은 사람들을 기리는 멕시코의 명절죽은 자들의 날(Día de los Muertos)’을 보내고 있었다. 이날은 11 2일이었고, 직원의 제안에 따라 후무는 떠난 사람들을 기념하는 멕시코 전통을 도입했다. “사무실에 종이 장식을 걸고, 사탕 파는 매대도 갖춰 놓고, 직원들의 돌아가신 가족사진을 걸어 둡니다.” 복은 이렇게 설명한다. “그들의 영혼에 제물을 바치는 겁니다. 죽음에 대해 이야기를 나눌 수 있는 문화를 만들고 싶거든요. 우리 모두 인간이라는 점을 잊지 않도록 하려는 겁니다.”

 

우리가 라즐로 복을 만난 것은 그가 기업 중역으로서는 페이스북의 셰릴 샌드버그Sheryl Sandberg와 함께 좀 더 사려 깊은 접근법을 주장하는 몇 안 되는 사람 중 하나이기 때문이었다.(셰릴 샌드버그는 남편과의 사별 후 와튼스쿨 교수 애덤 그랜트Adam Grant와 함께 책을 쓴 적도 있다.) 복은 구글에서 일할 때 독특한 인사정책을 수립해 죽음을 금기시하는 직장문화를 직접 개선해 보려 했다. 직원이 사망한 경우, 역할이나 근무연수와는 관계없이 배우자에게 10년간 급여의 50%를 지급하며 학령기 자녀가 있으면 매월 보조금을 지급하는 정책이었다. 이 정책의 효과는어마어마했다고 복은 말한다. “우리가 중요하다고 생각하는 가치, 동료에게 갖는 연민을 대변하는 것이죠. 불치병을 앓는 직원에게는 큰 안도감을 줄 수 있었습니다.” 관리자에게도 이 정책은 도움이 됐다. 사망한 팀원의 가족을 어떻게 지원할 것인지 더는 임기응변으로 대처하지 않아도 됐기 때문이다. 하지만 복은 잘 알고 있었다. 사별에 따르는 재정적 어려움은 빙산의 일각일 뿐이다.

 

휴가 규정, 공감해 주는 관리자, 열린 대화가 있다면 애도기간을 갖는 직원들에게 큰 도움이 된다. 하지만 이런 직장은 드물다. 심리치료사, 강사, 코치, 동료로서 우리는 일터에서 개인적으로 사별과 슬픔을 이겨내려 고군분투하는 사람들을 마주친다. 하지만 이런 주제를 직장에서 공개적으로 논하거나 경영 워크숍에서 주제로 다룬 적은 거의 없다. 이 기사를 작성하기 위해 우리는 경영인, 심리 전문가, 임원 코치, 학자들을 찾았고, 죽음과 애도를 다루는 주요 연구, 서적, 기사를 검토했다. 전반적으로 관리자는 출산이나 생일은 기꺼이 축하하고, 질병에도 대응할 수 있는 마음가짐을 갖고 있지만 죽음에 대해서는 갑자기 침묵하며 시선을 피했다. 기본 접근법은 이렇다. 사무실을 죽음으로부터 격리시키고, 유족이 된 직원을 며칠 정도 혼자 내버려 두고, 금방 업무에 복귀하기를 기대한다. 이런 방식은 사별 전문 심리치료사이자 < Grief Works >의 저자인 줄리아 새뮤얼Julia Samuel이 말한침묵의 음모에 경영진이 동참하는 것이나 마찬가지다. 이런 음모는 상실 그 자체보다 더 큰 상처를 줄 수 있다. 애도의 시간에 직장에서 줄 수 있는 지원을 빼앗고 동료 간 유대의식이 약화되며 직장생활과 일터의 의미를 퇴색시킨다.

 

 

 

 

조직은 슬픔에 대한 접근법을 바꿀 필요가 있다. 직원들이 생산성을 되찾도록 도울 수 있는 효율적이고 인간적인 방법을 찾는다면 좋겠지만, 관리자에게는 보다 막중한 책임이 있다. 지난 수십 년간 대가족, 종교 공동체, 정부기관과 같은 전통적인 지원 시스템의 영향력이 사라지면서 직장은 사람들이 정신적, 사회적, (경제적) 니즈를 충족시키고자 할 때 가장 먼저 찾는 장소가 됐다. 회사는 직원에게 단순히 월급이 아니라 의미 있는 일과 공동체 의식을 약속한다. 일은 우리 정체성의 핵심이고, 일생 동안 직장에서 도움을 받으며 의지한다.

 

우리는 이번 기사를 작성하기 위해 임원 코치 장 클로드 노엘Jean Claude Noel을 만났다. 그는 직장에서도 슬픔에서 헤어나오지 못하는 사람들에게는 이 약속이 깨진 것이라고 설명한다. “이들은 유대감이 가장 필요한 때에 고립되게 됩니다.” 그 결과는박탈된 슬픔인데, 심리학자들은 이를공개적으로 인정하거나, 슬퍼하거나, 사회적으로 지지를 받지 못하는 상실감이라고 설명한다. 연구에서는 고통과 관련된 오명을 주범으로 지목하는데, 이런 박탈된 슬픔은 리더의 지위에 있거나 명성 있는 조직, 경쟁적인 직장에서 일하는 사람들에게 가장 두드러지게 나타난다. 즉 직원들이함께 지켜야한다는 기대를 받는 환경에 있거나 역할을 맡은 경우다. 물론 죽음을 둘러싼 낙인은 죽음 자체와 마찬가지로 지위와 부에 따른 구별이 없다. 공장 노동자나 CEO나 마찬가지다. 슬픔을 박탈당하면 애도에 따르는 자연스러운 허탈감이 더욱 강렬하고 오래 지속되며, 단기적으로는 실적이 저하되고, 장기적으로는 조직에 대한 헌신과 충성도가 약해진다.

 

줄리아 새뮤얼이 말하는 침묵은 사별을 겪고 갑작스럽게 고립된 사람들이 대부분 겪는 고통이다. 놀라운 일은 아니다. 죽음은 우리가 직장에서 중요시하는 것들, 통제, 성장, 생산성, 유대감을 모두 무력화하는 것 같다. 죽음은 고칠수도 통달할 수도 없다. 죽음에는 전략도 재능도 미래 계획도 없다. 그래서 직장에서는 죽음을 표현할 수 없다. 지그문트 프로이트가 자신의 논문애도와 멜랑콜리아에서 처음 언급했듯, 슬픔은 우리가 극복해내야 할 과업이지만 통제할 수 없다. 우리가 슬픔을 어떻게 할 수는 없다. 슬픔이 우리를 어떻게 할 뿐이다. 운이 좋다면 도움을 받아 헤쳐나갈 수 있다.

 

새뮤얼의 설명에 따르면 사람들이 죽음에 본능적으로 대응하는 방식은 두 가지다. “하나는 슬퍼하고 그 고통을 느끼며 괴로워하는 것이고, 두 번째는 슬픔을 이겨내고 죽음에 지지 않고 살아내려 하는 것이다.” 관리자는 직원이 두 가지 대응을 모두 할 수 있도록 도울 수 있다. 만약 관리자가슬픔에 잠겨 있는 직원에게 신뢰감 있게 다가가 위로하면 그는 그것을 붙잡고 다시 일어설 수 있습니다.” 그리고 시간이 지나면서 관리자는 그와 신뢰를 다지기 위해 자신이 노력했던 것보다 훨씬 더 힘 있는 충성과 실적을 얻을 수 있을 것이다.

 

 

관리자는 슬퍼하는 직원을 어떻게 도울 수 있을까?

 

반 세기 전, 존 볼비John Bowlby는 슬픔에 관한 획기적 연구를 통해 애도의 3단계를 밝혀냈다. 1단계는 부정과 분노, 2단계는 고통, 절망, 혼란, 3단계는 느린 회복과 삶으로의 복귀다. 볼비는 이 단계가 순서대로 진행될 것이라고 추측하지 말 것을 충고했다. 데이비스 케슬러David Kessler와 엘리자베스 퀴블러 로스Elisabeth Kübler-Ross의 유명한 해석에 따르면 슬픔은 5단계로 천천히 진행되는 것이라 하지만, 전문가들은 볼비의 말대로 슬픔의 감정이 밀려왔다 빠져나가는 과정을 반복한다고 본다. 초기의 강렬한 슬픔과 쇠약감은 상실을 겪고 1년 정도 지나면 약해지지만 슬픔이 단순하고 직선적인 방식으로 전개되지는 않는다. 슬픔에 빠진 직원들은 상실 후 진보와 퇴보를 모두 겪는다. 그러니 관리자는 이 3단계와 각 단계에 가장 적절한 대응을 모두 알고 있어야 한다.

 

공허감:곁을 지켜라.사랑하는 사람이 사망한 직후나 슬픔이 격렬하게 타오르는 시점에서는 그 어떤 요구 없이 상실감을 인정해 주는 것이 관리자가 할 수 있는 최선이다. 슬퍼하는 자가 주도권을 쥐게 하라. 이 단계에서는 관리자적 활동을 이끌어내는수정충동은 무시해야 한다. 죽음은 고칠 수 없다. 그 대신, 직원과 직장 간 경계를 조정하면서 직원의 곁을 지키며 지원해야 한다. “사람들은 간단한 일에 감동을 받습니다.” 노엘의 설명에 따르면 상실감을 겪고 있는 사람을 위해서는 관심을 보이기만 해도 무엇이 도움이 될지 알 수 있다. 가까운 동료는 슬퍼하는 직원을 직접 위로하겠지만 관리자가 그렇게 한다면 더욱 특별하다. 관리자는 조직을 대표하므로 관리자가 지지를 표명한다는 것은 직장에서도 직원을 보살핀다는 것을 보여준다. 데이비드 케슬러는 사별이 관리자와 직원이 공유하고 조심스레 다루는가장 중요한 경험이라고 표현한다. “직원들은 당신이 그때 어떻게 위로했는지 기억합니다.”

 

관리자의 존재는 전화든 개인적 방문이든 직원이 존중과 지지를 받는다는 안도감을 가질 수 있게 한다. 이들이 경험한 상실을 이해한다는 것을 보여주고, 직장의 다른 사람들에게는 어떤 말을 전달하고 싶은 지 물어보라. 꽃이나 카드를 보내는 것도 사려 깊은 제스처다. 추모식에 참석해도 좋을지 물어볼 수도 있을 것이다. 업무 복귀를 위한 규정이 있는지, 있다면 조정이 가능한지 등도 함께 의논하고, 돌아가면 동료직원들이 반길 것이라 안심시키는 것이 좋다. 어떤 이들은 사별을 겪은 직원들에게 업무복귀에 대해 이야기하는 게 이상하지 않나 생각하기도 하지만 직원들은 명확성을 바란다. 인생이 소용돌이처럼 느껴지는 순간, 일은 익숙한 구조와 선택이라는 구명 뗏목이 돼 줄 수 있다.

 

복귀 시기에 대한 공식이나 통용되는 가이드라인은 없다. 연방법은 기업에 휴가 제공을 의무화하고 있지 않다. 하지만 인사관리협회Society for Human Resource Management에 따르면 2018년 미국에서 유급 장례 휴가를 준 기업은 90%에 이른다. 2016년 미국 기업 직원들은 평균적으로 배우자나 자녀 장례에는 4, 다른 가까운 가족 구성원의 경우 3, 먼 친척은 1~2일의 휴가를 받았다. 이런 휴가가 사망에 따르는 일들을 처리할 시간을 줄 수는 있지만, 상실을 극복할 만큼 충분하지는 않다. 셰릴 샌드버그와 애덤 그랜트는 공저 < Option B >에서 대부분의 기업이 특별 휴가를 너무 적게 준다는 점을 강조했다. 페이스북과 마스터카드는 직계가족의 사망 시 휴가를 20일까지 부여한다. 휴가가 절실한 직원에게 다른 직원이 휴가를 기부할 수 있는 휴가 공유 프로그램을 도입하려는 기업도 있다. 이런 정책은 액센추어, 국립보건원, 다수의 중소기업에서 흔하게 찾을 수 있다. 또 다른 방법으로는 직원지원기금이 있다. 동료들이 기부하는 만큼 회사에서도 지원해주는 매칭 그랜트 기금을 통해 직원들이 장례비나 기타 지출을 감당할 수 있게 도와주는 것이다. 정규 직원뿐 아니라 하청업체, 컨설턴트, 프리랜서도 함께 일하는 팀이라면 이런 복지혜택이 이들에게는 적용되지 않는다는 점을 유념해야 할 것이다. 이 때문에 서운한 마음을 갖게 될 수도 있기 때문이다.

 

라즐로 복은 명확하고 관대한 정책을 수립하면 관리자에게 지나친 재량권을 부여하지 않는 효과가 있다고 한다. 관리자의 재량권이 지나치면 직위가 높고 근무기간이 길며 회사에서 개인적으로 아는 사람이 많은 직원이 특혜를 보게 될 수 있다. 하지만 궁극적으로 중요한 것은 인내와 도움이다. 케슬러에 따르면 사별을 겪는 직원들이 불만을 품게 되는 것은 HR 정책 자체가 아니라 관리자가 이 정책을 적용하는 방식, 그리고 업무 복귀 시 동료들이 자신을 대하는 태도 때문이라고 한다.

 

새뮤얼도 동의한다. “직원들은장례 휴가가 며칠 정해져 있는데, 사망 전후 3일 정도고 그 외는 없다라는 말을 듣게 됩니다. 이건 역효과를 낼 수 있어요. 직원들은 기계로 취급당한다고 느끼게 됩니다.” 게다가 사람들의 슬픔은 각기 다르게 진행된다. 어떤 사람은 슬픔에서 벗어나기 위해 일로 돌아가고 싶어한다. 자신의 삶에 아직도 통제할 수 있는 부분이 있다는 걸 알려주기 때문이다. 더 시간이 필요한 사람도 있다. 처리할 일이 있기도 하고 슬픔에 더 압도당하기 때문이다. 어떤 사람들은 직장에도 슬픔을 그대로 옮겨오려고 한다. 다른 사람들이 알아주기를 바라는 마음이 있어서다.

 

사람마다 상실의 종류, 즉 고인과 얼마나 가까웠나에 따라, 또는 사망의 성격에 따라 다르게 대응한다. 예상치 못했던 사망, 폭력사건으로 인한 사망, 자살은 더 큰 트라우마를 남기게 된다. 휴가 규정이 확립돼 있지 않다면 이 모든 점들을 고려해 휴가기간을 판단할 필요가 있다. 직원이 업무에 복귀할 준비가 되면 관리자는 의사소통을 통해 복귀 직원이 바라는 바를 알림으로써 동료직원들을 대비시키는 중요한 역할을 한다. 슬픔을 극복하는 법에 대해 전문가 워크숍을 여는 것도 좋은 방법이다. 새뮤얼은 상을 당한 직원에게 무엇이 필요한지 물어보는 것이 좋다고 조언한다. “동료들이 어떻게 대하면 좋겠어요? 잠깐 사무실에 들러서 다른 직원들을 한 번 보는 것은 어떨까요? 그럼 복귀 때 중압감이 덜할 거예요. 몇 주간은 하루에 반나절만 일하는 것은 어떨까요?” 등등. 애도 중인 직원이 스스로 선택하게 권한을 주고 선택을 존중하라. 결정을 못 내리거든 시간을 좀 더 주는 것이 좋다.

 

부재: 인내심을 가져라.직원 대부분은 며칠 또는 몇 주 후에 다시 업무를 시작한다. 하지만 슬픔이라는 감정은 몇 달간 강렬하게 남는 것이 일반적이며, 앞서도 말했지만 몇 년 후에야 타오를 수도 있다. 그러니 업무 복귀를 세심하게 배려했다 하더라도, 관리자는 모든 것이 이전과 같을 것이라고 생각해서는 안된다. 애도 중인 사람은 앞으로도 계속 강렬한 혼돈, 허탈감, 고통에 사로잡혀 있을 것이다. 더욱이 초기에 겪는 상실의 충격 이후 몇 달 간은 이중적인 시간이다. 고통을 느끼다가도 살아가고 싶어진다. 양가감정이라는 것이 의식적으로 갖는 것도 아니고, 표현이 쉬운 것도 아니므로, 일관성이 없는 행동으로 발현되는 경우가 많다. 어떤 때는 어려운 프로젝트에 몰두한다. 어떤 때는 이메일 한 통에 답을 쓰기조차 어렵다. 이러한 비일관성은 혼란스럽고 짜증나는 일이다. 특히 슬픔에 사로잡힌 이들에게는 더하다. 사랑하는 사람을 잃은 이들은 스스로를 잃기 시작한다.

 

이렇게 갈팡질팡하다 보면 우리는제정신이 아니구나라고 생각하게 마련이다. 정상으로 돌아가고 싶고, 누군가를 잃기 전으로 돌아가고 싶지만 불가능하다고 느낀다. 관리자는 슬픔이 집중력, 일관성, 추진력 등 직장에서능력이라고 일컫는 것들을 불안정하게 한다는 것을 알고 있어야 한다. 상실을 겪은 후 비일관성이 나타나는 것은 정상이고, 도전과 변화에 대한 욕구가 사라지는 것도 정상이다. 하지만 둘 다 직원이 업무능력이나 관심을 잃었다는 신호는 아니다. 이런 행동을 이해하고 관리하면 많은 오해와 갈등을 피할 수 있다.

 

“사람들은 슬퍼할 때 심하게 자책합니다.” 새뮤얼은 특히 직장에서 크게 성공한 사람들도 일을 열심히 한다는 것이 상실의 고통을 누그러뜨리지는 못한다는 것을 알게 된다고 한다. “이런 사람들은 스스로를 외면합니다. 가혹한 일이지만 흔히 있는 일이죠. 이런 사람들이 상사에게 그들이 겪은 그 절망감을 똑같이 겪어보라고 하지는 않습니다. 그들을 믿어주고 너무 부담을 주지는 않기를 바라죠. 상사가 이런 자세를 취하는 것은 어렵지만 학습이 가능한 일입니다. 사람들의 말을 들어주고, 능력 있는 직원이 되는 동시에 큰 슬픔에 사로잡힌 인간일 수 있도록 해 주는 능력이 필요합니다.”

 

슬픔을 겪고 있는 사람들에게 상사가 그 전과 똑같이 이들을 대하면서도 똑같은 기대를 하지는 않는다는 것은 위안이 된다. 상사의 이런 태도는 이들이그 전과 같은 사람으로 돌아갈 수는 없지만 상실을 겪은 이후에도 재능 있고 헌신적인 사람은 될 수 있다는 사실을 받아들일 수 있게 해 줄 것이다. 제도적으로는 유연성을 줄 수 있는 정책이 이 단계에서 도움이 된다. 관리자는 이런 직원이 역량을 더 강화할 수 있는 업무 혹은 자신의 삶에 있어 다른 부분을 보살피고자 하는 니즈를 충족하는 데 도움이 될 만한 업무로 배정할 수 있을 것이다. 한동안 원격 근무나 유연 근무제를 선택하도록 할 수 있고, 승진 평가를 유예하고, 직원이 슬픔을 어떻게 극복하고 있는지, 또 다른 배려가 필요한지 정기적으로 검토할 수 있다. 유연성이 있으면 직원들은 중압감 없이 업무에 복귀할 수 있다. 직원이 사별 후 몇 달간 계속 힘들어한다면 전문가를 만나보도록 제안할 수도 있을 것이다. 많은 기업에는 단기 카운슬링에 비용을 보조해주는 직원복지 프로그램이 있어서 애도기간 초기에 도움을 받을 수 있다. 사별 후 6개월이 지나도 일상적 업무를 해내지 못한다면 이는지속되는 애도complicated grief증상일 수 있다. 이 증상은 일반적인 애도 프로세스와는 구분되며, 전문적 치료가 필요하고 병가가 필요할 수도 있다.

 

새로운 시작: 오픈 마인드.연구에서는 사람들의 인내와 꾸준한 지지, 보살핌을 통해 시간이 지나며 죽음이 생산적인 효과를 가져온다고 한다. 샌드버그와 그랜트는 빅터 프랭클의 고전죽음의 수용소에서 >를 인용하며 이렇게 썼다. “죽음을 스쳐 지나본 자는 새 삶을 얻을 수 있다.” ‘외상 후 성장post-traumatic growth이라고 불리는 이 효과에는 삶에 대한 새로운 인식, 보다 회복성이 강한 희망, 다른 사람들과의 더 깊은 관계, 자신이 가진 것을 최대한 활용하겠다는 결의가 포함된다. 외상 후 성장은 끔찍한 상실의 느낌이나 슬픔의 필요성을 대체하지는 않는다. 나는 아직 살아있고 삶이 가치가 있다는 것을 깨닫게 한다. 자신의 일에 더 몰두하고 집중하든, 상실을 둘러싼 금기를 깨기 위해 책을 쓰든, 가족과 더 많은 시간을 함께 보내든 그러한 성장은 망각이나 복귀만을 의미하지는 않는다. 상실을 겪으며 인생을 완전히 살아내는 것이다.

 

상실 후 희망과 결의가 나타나는 데 기한이 있는 것은 아니다. 하지만 이런 징후가 보이면 관리자는 직원들이 삶과 일에 대해 발견한 새로운 마음가짐에 관심을 보이고 확신을 줘서 이들의 성장을 도울 수 있다. 이는 이 단계의 초기, 즉 사별을 겪고 인생에 대한 새로운 느낌과 생각에 대해 죄책감을 느끼고 있는 시점에 특히 도움이 된다. 가장 도움이 되는 관리자는 직원들에게 미래에 대한 희망적인 비전을 주며 사로잡는 사람들이 아니다. 직원들이 새로운 인생을 개척하고, 현재를 의미 있는 공간으로 만들고 있을 때 이들의 이야기를 들어주고 지지해 주는 사람이다.

 

관리자가 상실의 경험에 대해 이야기하는 것도 도움이 될 수 있다. 라즐로 복은 후무의 CEO로 일했던 초기, 동생의 사망을 겪고 복귀한 후 이렇게 행동했다. 그는 회사 직원 모두와 그의 경험을 나누며 직원들뿐 아니라 그 자신에게도 안도감을 주고자 했다. “동생의 죽음이 고통스러울 것이란 것은 저도 잘 알고 있었습니다. 직원들이라즐로 왜 저래?’ 이런 생각을 하거나 걱정을 하도록 하고 싶지 않았어요.” 복은쏟아지는 지지와 연민, 이해에 감사하고 또 놀라웠다”고 말한다. 유사한 고통을 겪는 다른 사람들은 라즐로의 이러한 공개적인 발언들로 그들도 직장에서 자신의 슬픔을 말할 수 있는 허가가 주어진 것 같았다. “공동설립자이자 CEO로서 제가 알게 된 것은 이렇게 해야 다른 사람들도 자신이 겪은 고통을 공유하기가 쉬워진다는 것입니다.” 그는 사람들의 마음을 편하게 해 주고 싶었고, 감정을 표현할 자유를 주었다. “상실에 대해 기꺼이 말할 수 있는 환경을 만들고 싶다면, 스스로 그렇게 행동해서 모범을 보이는 게 최상입니다.” 모니카 월라인Monica Worline과 제인 더튼Jane Dutton의 책 < Awakening Compassion at Work >도 이런 견해를 강력하게 뒷받침한다.

 

모든 관리자가 상실을 겪고, 이를 연민으로 표현할 수 있는 것은 아닐 것이다. 하지만 사별로 인한 고통은 아니더라도 고통스러운 경험이 있을 것이고, 이런 경험을 활용할 수도 있다. 장 클로드 노엘은 자신의 암 투병 후 고객과 삶의 마지막에 관한 문제를 더 편안하게 이야기할 수 있게 됐다고 한다. 사별을 겪은 직원의 태도나 집중력 변화에 관심을 가져보고, 조심스럽게 물어볼 수도 있을 것이다. “지난 몇 달간 내가 봤을 땐 ◦◦◦에 관심이 더 있어 보이는 데···”라고 시작한다면 좋을 것이다. 공간과 허락이 주어지면 사람들은 깊은 관계, 실제 대화, 의미 있는 일에 대한 갈망을 실현하려 행동하기 시작할 것이다. 지원을 받고 고통을 극복한 이들은 시간이 지난 후 자신이 겪은 상실에 대해 공개적으로 말할 수 있는 용기를 얻게 된다.

 

우리가 앞에서 설명한 세 가지 능력,상실의 순간에 곁에 있는 것, 상실로 인한 불안정을 인내하는 것, 성장 잠재력을 열어 놓는 것은 애도 중인 직원을 돕는 방법만은 아니다. 이 능력은 우리가 전통적으로 관리자에게 기대하는 비전, 기획력, 지도력을 보완해 준다. 관리자는 조직이 슬픔에 직면할 수 있도록 도울 수 있다. 이런 관리자는 본인도 직원들에게 최상을 실현하겠다는 회사의 약속을 지킬 수 있는 관리자로 성장한다.

 

번역 송채영 에디팅 최한나

 

잔피에로 페트리글리에리(Gianpiero Petriglieri)는 인시아드 조직행동학 부교수다. 정신분석학자로서 인시아드의 경영 촉진 프로그램을 지도한다.

샐리 마이틀리스(Sally Maitlis)는 옥스퍼드대 사이드경영대학원의 조직 행동학 및 리더십 교수다. 심리치료사이자 임원 코치이기도 하다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2019년 7-8월호
    25,000원
    22,500원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

인사조직 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내