2019
7-8월호

Executive Summaries July–August 2019

SPOTLIGHT

화이트칼라 범죄

 

불법적인 활동을 엄중 단속하는 노력에도 불구하고 사기, 뇌물, 횡령, 돈세탁 같은 범죄는 기업에 만연해 있다. 날로 늘어가는 화이트칼라 범죄를 해결하기 위해 리더들이 취할 수 있는 조치는 무엇일까? | page 49

 

 

 

스캔들에서 안전한 회사 만들기

폴 힐리, 조지 세라핌

page 50

 

최근 화이트칼라 범죄 때문에 기업의 주주가치는 엄청난 규모로 하락했다. 심각한 위법행위가 발견되면 회사는 수십억 달러의 벌금을 물 수 있다. 매출, 주가, 직원 몰입도에 미치는 손상에서 비롯된 비용은 심지어 더 크다. 하지만 위법행위와 관련해 탓할 대상은 부실한 규제 및 준법감시 시스템이 아니다. 부족한 리더십과 결함 있는 조직문화다. 화이트칼라 범죄를 해결하려는 임원들은 범법행위가 모든 사람에게 해를 끼친다는 메시지를 널리 알리는 것부터 시작해 이 문제를 책임 있게 끌어안아야 한다. 그들이 할 수 있는 다른 일들은 무엇일까? 리더들은 위법행위를 저지른 범죄자를 일관성 있게 처벌하고, 청렴한 관리자를 채용하고, 비도덕적 의사결정을 내릴 기회를 줄이고, 산업 전반에 걸쳐 투명성을 지지해야 한다.

 

 

 

청렴성에 있어 우리 회사가 탈선하기 쉬운 분야는 어디일까?

유진 솔티스

page 77

 

현실을 직시하자. 통제시스템이 얼마나 훌륭한가와 상관없이 대규모 조직은 모두 위법행위를 어느 정도 경험하며, 그런 행위 중 상당 부분이 내부적으로 보고되지 않는다. 뒤통수 맞는 일을 피하려면 리더들은 위법행위를 조기 발견하기 위한 시스템을 구축해야 한다. 바람직한 접근방법은 직원들을 대상으로 의심스러운 행동을 본 적이 있는지, 그런 행동을 보고했는지, 보고하지 않았다면 왜 그랬는지 등 세 가지 질문으로 이뤄진 단순 설문조사를 실시해 데이터를 모으는 것이다. 여기서 나온 답변은 회사가 도덕적 일탈에 취약한 영역을 찾아내고, 위법행위의 원인을 밝혀내고, 문제를 미연에 방지할 전략을 고안하도록 도와준다.

 

 

 

“우리는 조직적 범죄부터 화난 직원들까지, 모든 것과 맞서고 있었습니다.”

에리크 오스문센과의 대담

page 80

 

에리크 오스문센이 노르웨이의 가장 큰 폐기물 처리회사 노르스크옌비닝(NG) CEO가 됐을 때, 그는 재활용 운동이 회사에 엄청난 기회가 될 거라고 믿었다. 하지만 불행히도 전 세계 다른 폐기물 관리회사들처럼 NG도 부패가 만연했다. HBR 선임 에디터 스티브 프로케시와의 인터뷰를 통해 오스문센은 어떻게 회사에 윤리적인 관행을 심는 작업에 착수했으며, 어떻게 NG를 업계의 롤모델로 변모시켰는지 자세히 알려준다.

 

 

 

내가 화이트칼라 범죄에 대해 배운 것

메리 조 화이트

page 84

 

전 미국 증권거래위원회 위원장이자 뉴욕연방검찰청 남부지원 검사였던 메리 조 화이트는 화이트칼라 범죄자들을 기소하는 데 (그리고 때로는 변호하는 데) 40년을 보냈다. 이번 호 아티클에서 화이트는 자신의 경험을 회고하면서, 무엇이 범법자들에게 동기를 부여하고 억제하는지, 미래의 위반행위를 방지하는 방법은 무엇인지, 이런 일탈을 다룰 때 기업이 저지르는 가장 큰 실수는 무엇인지에 관해 통찰을 제공한다.

 

 

 

How I Did It

 

 

매치 그룹 CEO, 빠르게 변하는 산업에서 끊임없이 혁신하기

맨디 긴스버그

page 27

 

2000년대 중반 필자가 매치에서 일하기 시작했을 때, 데이트 웹사이트는 월 정액과 함께 사용자들의 엄청난 인내심을 요구했다. 온라인 데이트의 주 고객층은 PC 앞에 앉아 화면의 프로필을 읽어가며 응답을 기다리는 중년 남녀였다. 사람들은 혹시라도 마음에 드는 상대를 만나 연인이 됐더라도 온라인을 통해 만났다는 오점을 숨기고 싶어소개팅으로 만났다고 주장했다.

 

그 이후 업계 전반에 걸쳐 중대한 기술과 비즈니스모델 변화가 일어났다. 이는 사람들이 매치 제품을 쓰는 방식을 완전히 바꿔놓았다. 이제 온라인 데이트는 휴대전화 앱을 통해 이뤄지며, 비즈니스모델은 월 단위 구독에서 프리미엄 가격 모델로 바뀌었고, 20대가 틴더 같은 브랜드의 주 이용자 층이 됐다. 맨디 긴스버그는 이렇게 혁신 사이클이 빠른 산업에 속한 기업을 이끄는 것이 어떤지에 대해 설명한다. 온라인에서 튄 불꽃이 실제 만남에서도 이어질지를 예측하기 위해 데이트 앱에 풀-모션 동영상을 통합하는 방안에 대해서도 논의한다.

 

 

 

Managing Yourself

 

 

일하는 부모의 생존 가이드

데이지 웨이드먼 다울링

page 173

 

커리어를 쌓고 훌륭한 부모가 되기 위해 노력하는 사람은, 적어도 18년 동안은 하루하루가 전쟁일 것이다. 하지만 그에 따른 스트레스를 줄이고, 직장인과 부모의 역할 사이에서 성공적으로 균형을 잡는 기술을 배울 수 있다.

 

임원 코치이자 일하는 부모 문제를 다루는 전문가로서 필자는, 지금 맞닥뜨린 문제의 종류를 확인하는 것부터 시작하라고 말한다. 문제의 주요 유형은 다섯 가지다. ⑴육아휴직을 끝내고 직장에 복귀하는 경우나 새로운 육아도우미를 고용하는 경우와 같은 전환 문제, ⑵업무, 약속, 그 밖의 여러 책임을 다뤄야 하는 현실 문제, ⑶일하는 부모와 관련된 문제에 대해 소통과 협상이 필요한 경우에 발생하는 소통 문제, ⑷집이나 회사에서 뭔가를 잃어버리고 있다고 느끼는 상실 문제, ⑸우선순위와 자신을 정의하는 방법에 대해 불확실성을 갖는 정체성 문제.

 

이런 문제를 줄이기 위해 필자는 다섯 가지 효과적인 전략을 제안한다. ⑴전환 문제에 대비해 예행연습을 하라. ⑵해야 할 일을 검토하고 일정을 계획해서 현실 문제가 압도하지 않게 하라. ⑶일하는 부모와 관련된 메시지를 효과적으로 프레이밍하라. ⑷‘오늘과 향후 20을 생각해 상실감을 멀리 보내고, ⑸직업인으로서의 정체성과 브랜드를 재검토 및 재구성하라.

 

 

기술

Technology

 

 

AI 중심의 조직 만들기

팀 퐁텐, 브라이언 맥카시, 타밈 살레

page 88

 

인공지능(AI)의 대규모 도입은 초읽기에 돌입했다. 현재 AI는 곡식 수확부터 은행 융자까지 수많은 영역에서 의사결정을 좌우하고 있다. 고객서비스의 완전 자동화도 가능해졌다. 맥킨지는 향후 10년간 AI의 글로벌 경제 규모를 13조 달러로 예상했다. 하지만 AI에 대한 낙관적 전망에도 불구하고 많은 조직들은 AI 도입에 큰 노력을 하고 있지 않다. 대부분의 기업은 시범 프로그램으로만 AI 사업을 진행하거나 독립적인 비즈니스 영역에만 AI 기술을 적용하고 있다.

 

수천 명의 기업 임원들과 수백 명의 클라이언트를 대상으로 진행한 조사를 통해 맥킨지는 기업들이 AI와 관련된 기회들을 잡고 있는지 알아봤다. 여기에서 중요한 것은 AI 프로젝트가 직면하는 엄청난 문화적, 조직적 장벽을 이해하고, 이를 낮추려는 노력을 해야 한다는 것이다. 이는 직원들이 기존의 상명하달식 결정방법에서 벗어나야 한다는 것을 뜻하기도 한다. 리더들은 AI 프로젝트의 시급성과 긍정적 효과를 이해하고, AI 교육과 도입에 막대한 투자를 하고, 회사의 AI 기술 성숙도와 비즈니스 복잡도와 혁신의 속도 등을 고려해서 조직을 재구성해야 한다.

 

 

 

혁신

innovation

 

 

민첩한 리더십

데버라 안코나, 일레인 백맨, 케이트 아이작스

page 100

 

명령과 통제 리더십을 권장하는 사람은 없다. 하지만 완벽한 대안이 등장하지도 않았다. 비즈니스가 성숙기에 접어든 기업은 혁신과 규율의 균형을 맞추기 위해 고군분투한다.

 

필자들은 예외적인 사례로, 신제품 개발의 선두주자 파크(PARC)와 고어(W.L. Gore)를 연구했다. 두 기업에는 서로 구분되는 세 가지 유형의 리더들이 있었다. 창업가형 리더(Entrepreneurial Leaders)는 일반적으로 조직의 하위직급에 위치하고, 새로운 제품과 서비스로 고객 가치를 창출하며, 조직을 미개척 영역으로 이끌어간다. 조력가형 리더(Enabling Leaders)는 조직의 허리 역할을 하며 창업가형 리더들이 필요한 자원과 정보를 확보할 수 있도록 해준다. 설계자형 리더(Architecting leaders)는 조직의 상층부에서 전체적인 그림을 주시하며 조직문화와 거시전략, 조직구조를 감독한다.

 

이 시스템 덕분에 파크와 고어는 놀라운 수준의 자율경영을 실현할 수 있었다.

 

직원들은 자신의 업무과제를 선택하고 새로운 프로젝트를 구상한다. 이들의 성공은 자발적으로 프로젝트에 동참하는 동료들에 달려있다. 회사 자체는 좋은 아이디어를 중심으로 인재가 모이고 나쁜 아이디어는 걸러내는 일종의 시장이 된다. 또한 자율경영을 가능하게 하는 메커니즘은 자유와 통제의 균형을 맞춘다. 조직은 관료적 규칙을 최소화하더라도 효율적으로 작동하며 새로운 기회를 신속하게 활용한다.

 

 

 

기업가정신

entrepreneurship

 

 

스타트업의 영혼

란제이 굴라티

page 110

 

스타트업에는 손에 잡히지 않지만 필수적인 뭔가가 있다. 활력이고 영혼이다. 그것은 열정을 불러일으키고 깊은 유대감과 공동의 목적의식을 키운다. 이러한 정신이 지속되는 동안 몰입도는 높고 기업은 우위를 유지한다.

 

하지만 성장하면서 영혼을 잃어버리는 기업이 너무 많다. 기업은 새로운 시스템과 구조를 추가하고 경험 많은 전문경영인을 들이는데, 그 과정에서 어찌된 일인지 기업 본래의 활력 넘치는 정신을 짓밟아 버리는 경우가 많다. 12개가 넘는 빠르게 성장하는 벤처기업과 창업자 및 경영진과의 200여 차례 인터뷰를 통해 필자는 기업들이 이 문제를 어떻게 극복할 수 있는지를 밝혀냈다. 그의 연구는 스타트업의 영혼에 세 가지 중대한 차원이 있다는 것을 보여준다. 이는 사업의도 또는 더 고상한 존재 이유와 유별나게 긴밀한 고객관계, 자신의목소리를 내고 직접 선택을 하는 자율성과 창의성으로 특징지어지는 직원경험이다. 세 가지 모두 이해관계자들에게 의미를 부여한다.

 

이 아티클은 넷플릭스와 와비파커, 스터디 사푸리 등의 경험을 바탕으로 규모가 작지 않은 회사들이 이 세 요소를 어떻게 보호하고 육성할 수 있는지를 설명한다. 성장하면서도 탁월함을 유지하는 비결이 여기에 있다.

 

 

 

전략

strategy

 

 

디지털화, ‘파괴’ 없이도 가능하다

네이선 퍼, 앤드루 시필로프

page 118

 

경영자들은 어떤 기회를 추구하고 어떤 이니셔티브를 우선순위에 둘지의 관점에서 디지털 전환이 갖는 실질적 의미를 파악하는 데 어려움을 겪는다. 그래서 많은 경영자들이 디지털 전환을 비즈니스의 급진적 파괴, 기술에 대한 대규모 신규 투자, 물리적 채널의 완전한 가상화, 기술 스타트업 인수를 수반하는 일로 생각한다는 사실은 그리 놀랍지 않다.

 

물론 이 같은 패러다임 전환이 수반되는 경우도 있다. 하지만 이 아티클의 두 필자가 연구하고 경험한 바에 의하면 전면적 파괴가 필수적이지 않은 경우가 대부분이다. 제조공정, 유통채널, 혹은 비즈니스모델을 크게 변화시켜서 디지털 전환에 성공한 기업들도 물론 있다. 하지만 핵심가치 제안과 공급망을 그대로 유지하며 보다 점진적인 접근방식을 통해 성공을 거둔 기업도 여럿 존재한다.

 

 

 

운영

Operations

 

 

경영지원 부서에도 전략이 필요하다

로저 L. 마틴, 제니퍼 리엘

page 128

 

전략에 대해 아무도 말하지 않는 비밀이 하나 있다. 바로 모든 조직은 전략을 갖고 있다는 사실이다. 서류에 기재된 전략이든 아니든, 공식적으로 계획하고 채택한 전략이든 상관없이 전략은 존재한다. 경영지원 부서는 의식적으로 전략을 수립하지 않으면, 무의식적으로 두 가지 조직문화 모델을 택할 수밖에 없는데, 이 두 개 모델 모두 기업 성과에 효자보다는 골칫덩이가 될 가능성이 크다.

 

기업 대부분은 본사와 사업 부서에 전략이 필요하다고 생각한다. 하지만, IT, HR, 연구개발, 파이낸스같이 사업부 공통의 서비스(shared service)를 지원하는 경영지원 부서들에 자체 전략이 필요하다고 하면 고개를 갸웃거린다. 기업에서 경영지원 부서들은 그저 사업 부서가 원하는 방식을 따르고 원하는 만큼만 일하기 위해 존재할 뿐이다.

 

이 아티클에서는 경영지원 부서가 무의식적으로 채택하는 전략들의 문제점을 다루고, 경영지원 부서의 역량을 강화함으로써 회사 경쟁력을 키우는 데 필요한 전략 수립 시스템을 소개한다.

 

 

 

인재관리

managing people

 

 

동료가 슬퍼할 때

잔피에로 페트리글리에리, 샐리 마이틀리스

page 138

 

슬픔은 보편적인 인간 경험이지만, 조직문화는 고통스러운 상실감을 겪는 직원들에게 그다지 다정하지 않다. 관리자는 출산이나 생일은 기꺼이 축하하고 질병까지도 잘 대처하지만, 죽음에 대해서라면 갑자기 침묵하며 시선을 피한다. 기본적인 접근법은 이렇다. 사무실을 죽음으로부터 격리시키고, 유족이 된 직원을 며칠 정도 혼자 내버려 두고, 금방 업무에 복귀하기를 기대한다.

 

이 아티클은 팀원들이 생산성을 되찾도록 인간적으로 지원하는 방법에 대한 것이다. 슬픔이라는 감정이 단순한 순서로 전개되는 경우는 없지만, 관리자라면 가족과 사별한 직원이 겪게 될 슬픔의 단계를 이해하고 가장 도움이 될 만한 대응을 이해하고 있어야 한다. 가까운 사람을 잃은 직후에는 요구사항 없이 상실감을 이해해 주는 것이 관리자가 할 수 있는 최선이다. 직원이 업무에 복귀할 때는 실적이나 태도가 불안정하더라도 인내심을 가져야 한다. 마침내 슬픔에서 벗어날 때에는 성장의 기회로 삼도록 지원해줘야 한다. 슬픔을 함께 맞닥뜨리며, 관리자는 직원에게 최상을 실현하겠다는 약속을 지키는 데 일조할 수 있다.

 

 

 

고객

customers

 

 

 

잡기 어려운 녹색 소비자들

캐서린 화이트, 데이비드 J. 하디스티, 리샤드 하빕

page 146

 

지속가능한 제품 및 서비스를 제공하는 기업들은 풀기 어려운 패러독스에 직면하고 있다. 대부분의 소비자가 친환경 제품 및 서비스에 대해 긍정적 입장이라고 말하지만, 실제로 지갑을 여는 소비자는 많지 않기 때문이다. 필자들은 어떻게 지속가능한 소비를 독려할 수 있을지 이해하기 위해 수년간 마케팅, 경제학, 심리학 분야의 연구결과를 검토하고 직접 실험을 수행했다.

 

좋은 소식은 소비자들의 행동을 그들이 말하는 선호와 일치시키는 방법에 대해 이미 학계에서 많은 연구가 이뤄져 왔다는 점이다. 필자들은 다양한 인사이트를 결합해 기업들이 고민해볼 만한 다섯 가지 행동을 발견했다. 사회적 영향을 이용하고, 좋은 습관을 만들고, 도미노 효과를 활용하고, 가슴에 호소할지 머리에 호소할지 결정하고, 소유보다는 경험을 우선하는 것이다.

 

 

 

혁신

innovation

 

 

마블의 블록버스터 머신

스펜서 해리슨, 안 칼슨, 미하 시케르라바이

page 160

 

마블은 프랜차이즈 영화를 재정의했다. 그 부분적 이유는 혁신적 작품들을 만들면서도 각 영화가 마블의 가족임을 알 수 있을 정도의 적절한 연속성을 유지했기 때문이다. 필자들은 제작자, 감독, 작가와의 인터뷰 338건과 저명한 비평가의 평론 140건을 분석했다. 각 영화의 대본과 비주얼 스타일을 디지털로 분석하고, 배우 및 스태프의 네트워크도 조사했다. 필자들에 따르면 마블의 성공은 네 가지 원칙에 근거한 것이다. ⑴경험이 있는 무경험자를 선택한다, ⑵핵심 팀이 주는 안정감을 이용한다, ⑶지속적으로 공식에 도전한다, ⑷고객의 호기심을 키운다.

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