2019
9-10월호

거짓말이 탄로난 우수 영업사원에게 회사는 한 번 더 기회를 줘야 할까?
산디프 푸리(Sandeep puri)

CASE STUDY:

거짓말이 탄로난 우수 영업사원에게 회사는 한 번 더 기회를 줘야 할까?

산디프 푸리

 

 

목요일 밤, 시드한트의 집

시드한트 카푸르는 페이스북을 거의 확인하지 않는다.

 

인도 서부지역에서 가장 큰 제약마케팅회사인 노바칩 랩의 CEO 시드한트는 SNS를 들여다볼 시간이 없을 정도로 바쁘다. 그런 그가 당장 페이스북에 로그인해야 할 일이 생겼다. 시드한트는 파라사란 스리니바산이라는 의사의 이름을 검색했고, 화면에 뜬 첫 번째 사진을 보고는 사진 속 인물이 뭄바이에서 같은 대학을 다닌 동기임을 금세 알아챘다. 시드한트는 월드컵 경기를 관람하는 그 동기의 사진을 보고 한숨을 쉬었다. 이 사진은 노바칩 랩의 우수 영업사원인 우다이가 영업활동보고서를 조작했다는 사실을 확인시켜줬기 때문이다. 시드한트는 이 일을 어떻게 처리할지 결정해야 한다.

 

 

같은 날 아침, 노바칩 본사

놀라운 소식

 

시드한트가 빨간색 느낌표가 찍힌중요이메일을 수신하길 꺼린다는 것은 노바칩 직원 모두가 아는 사실이다. 그런 그가 메일함에서 빨간색 느낌표와긴급이라는 단어가 모두 적힌 이메일을 받았으니 일단 가슴부터 철렁했을 것이다. 그 이메일은 노바칩의 뭄바이 지역사무소 영업관리자인 시라드하 필라이가 보낸 것이었다. 그녀의 메시지는 간단했다.

 

“윤리규정 위반이 될 수 있는 문제가 있어서 조언을 구하고 싶습니다.”

 

시드한트는 다음 미팅을 취소하고 시라드하에게 전화를 걸었다.

 

“무슨 일인지 얘기해봐요.”

 

“유감스럽게도 영업활동보고서 중 하나에 문제가 될 만한 부분이 발견됐습니다.” 시라드하는 조심스럽게 말을 꺼냈다.

 

“어떤 문제인가요?”

 

“우다이가 고객방문 정보 일부를 의도적으로 조작한 것 같습니다.”

 

“우다이가요?” 시드한트는 놀라움을 감추지 못했다. 우다이 마다브는 노바칩의 우수 영업사원 중 한 명이었다. 그는 일상적으로 영업목표에서 10~20%는 초과해 성과를 달성했고, 지난 5년간 회사의 최고직무상을 세 번이나 수상했다. 게다가 주위사람에게는 아량을 베풀 줄 아는 동료였다. 그는 신입 영업사원들을 보듬으면서 자신의 영업전술을 전수했고 까다롭지 않은 고객들을 후배들에게 넘겨주기까지 했다.

 

이 회사의 영업목표는 사실 만만치 않은 수준이었다.1영업사원들은 하루에 적어도 열 명의 의사와 네 곳의 약국을 방문해야 했고, 고객 스케줄에 따라 방문시간을 배분했다. 방문시간의 50%는 플래티넘 등급, 30%는 골드 등급, 20%는 실버 등급 고객에게 썼다. 지역의 영업관리자들은 영업사원들과 긴밀하게 협력하며 조언과 업무 지원을 아끼지 않았다. 하지만 우다이는 시라드하의 도움을 필요로 하지 않을 정도로 유능했고 오히려 후배 동료들에게 멘토 역할을 할 때도 많았다.

 

“뭔가 착오가 있는 게 아닐까요?” 시드한트가 물었다.

 

“그럴 가능성도 있습니다. 하지만 전 대표님이 윤리 위반을 얼마나 심각하게 생각하는지 잘 알고 있기에 이 문제를 즉시 상의하고 싶었습니다.”

 

창업주였던 전임 CEO 5년 전 시드한트에게 노바칩 랩의 운영을 맡기면서 회사를 40% 성장시키고 반드시 업계의 리더 자리를 지켜달라고 당부했다. 인도 제약산업의 폭발적인 성장 기회를 틈타 새로운 경쟁사들이 우후죽순처럼 나타나서 앞다퉈 경쟁하던 때였다.2시드한트는 목표를 이루기 위해서 전략에 초집중했다. 그리고 누가 봐도 인정할 만한 성공을 거뒀다. 그의 재임기간 중 회사의 포트폴리오는 22개 브랜드에서 46개로 늘었고, 열 곳이었던 판매구역이 인도 서부지역 전역으로 확대됐다.

 

그는 노바칩의 성공이 고객과 직원들에게 회사를윤리적인 제약업계 마케팅대행사로 새롭게 포지셔닝한 덕분이라고 믿었다. 동종 회사들이 고객을 뇌물로 매수하거나, 제품의 이점을 과대포장한다는 우려가 커질 때 노바칩의 이런 태도가 두각을 드러냈다.3시드한트와 운영진은 회사의 태그라인을모두를 위한 건강에서진정성 있는 건강으로 바꿨다. 윤리적 태도는 노바칩의 스토리에 스며들었고, 모든 직원은 특히 고객방문 때 그런 태도를 견지하도록 교육받았다. 시드한트에게 이 태그라인은 마케팅 구호 이상의 의미를 지녔다. 그는 언제나 원칙에 입각한 삶을 살아왔다고 자부했다.

 

시라드하의 생각대로 시드한트는 허위 보고서에 우려를 표시했다. 노바칩은 회사의 평판을 지키기 위해 윤리 위반에 무관용 정책을 적용하고 있었다. 하지만 우다이를 해고하는 것이 정말 회사에 최선일까? 시드한트는 고민하지 않을 수 없었다. 우다이는 늘 자신의 목표치를 뛰어넘는 성과를 보였으며, 동료들의 역량도 끌어올렸다.

 

“대표님?” 시라드하가 불렀다.

 

“듣고 있어요. 정확히 어떤 일이 일어났는지 설명해줘요.” 그가 말했다.

 

“뭔가 찜찜한 기분이 들었어요”

 

시라드하는 전날 저녁 자신이 발견한 사실을 이야기했다.

 

“지난밤 사무실을 나가려는데 우다이에게 문자메시지가 왔어요. ‘아기가 아파서 아내를 도와줘야 해요. 고객방문 시간은 다음주에 보충하겠습니다라는 내용이었어요. 당연히 저는 안타까운 마음이 들었죠. 저도 그런 상황에 처한 적이 있었으니까요. 아기가 태어난 지 몇 주밖에 안됐으니 우다이와 아내 둘 다 제대로 잠도 못 잤을 거 아니에요. 그는 여전히 목표 할당량을 채우고 있지만, 몹시 지쳐 보였어요.

 

저는 그의 고객방문을 대신해야 할 상황에 대비하려고 사무실에 남아서 보고서를 살펴봤어요. 그리고 그의 활동내용을 살펴보는데, 어떤 날짜가 눈에 띄었어요. 6 21일요. 그날은 아르헨티나가 크로아티아와의 월드컵 경기에서 패한 날입니다.

 

 

온라인으로 그 경기를 봤던 터라 또렷이 기억합니다. 저는 평소에 날짜를 잘 기억하는 편은 아닌데, 그날은 기억에 남을 만한 울적한 날이었어요. 제가 응원한 팀이 져서가 아니라, 저 혼자 경기를 본 날이어서요. 대다수 뭄바이 사람들처럼 저희 직원들도 단체로 경기를 본다고 출근하지 않았거든요. 저는 일이 밀리는 게 싫어서 그날 하루 종일 사무실에서 혼자 일했습니다.

 

경기가 있던 날 아침 우다이와 이야기를 나눴는데, 그도 경기를 볼 거라고 했어요. 그런데도 그의 일일 보고서에는 그날 오후에 만나기로 한 의사들 이름 세 명이 방문고객 명단에 올라와 있었어요. 저는 앞뒤가 맞지 않는 것 같아 그에게 문자메시지를 보냈어요. 대충 이런 내용이었어요. ‘아기가 아픈데 성가시게 해서 미안해요. 6 18일 주간활동보고서를 다시 보내줄래요?’ 10분 뒤 그가 같은 보고서를 이메일로 보냈기에 전 다시 메시지를 보냈어요. ‘정확한 거 맞아요?’ 그는 대답 대신 엄지손가락을 치켜든 이모티콘을 보냈어요.”

 

시라드하는 잠시 말을 멈추었다. “계속 해봐요.” 시드한트가 심각하게 말했다.

 

“제가 평소에 자주 영업사원들의 소재를 파악하거나 따져보는 편은 아니에요. 항상 실적이 뛰어난 우다이의 경우는 특히 더 그랬죠.4보통은 미심쩍은 일이 있어도 일단 그를 믿어주는 편이었는데, 그날은 뭔가 찜찜한 기분이 계속 들었어요. 그래서 그의 트위터 계정을 열고5 6 21일자 내용을 찾아 스크롤해 봤습니다. 분명 그는 집에서 경기를 봤더군요. 그래서 우다이가 보고서에 명단을 올린 의사 중 한 명의 트위터를 찾아봤습니다. 그 의사 역시 축구경기를 봤고, 우다이는 만나지 않았어요. 무척 혼란스러웠습니다.”

 

시드한트도 무척 혼란스러워졌다. 신뢰는 회사의 근본 사명이다. 우다이의 행동은 노바칩의 문화와 평판을 깎아 내릴 뿐 아니라 직원들 사이에 분노를 일으킬 수 있는 행동이었다. 시드한트는 노바칩에서 언젠가 부정을 저지른 영업사원을 대면하게 될 거라고 생각하고 있었지만, 그 문제를 일으킨 최초의 직원이 우다이가 될 줄은 몰랐고, 그 사실이 믿기지 않았다. 그와 동시에 회사의 성공에 우다이의 공헌이 지대했고, 그를 대체할 만한 사람을 찾기 힘들 것이라는 사실 또한 부인할 수 없었다.

 

충격과 분노에 휩싸인 시드한트는 속으로 생각했다. ‘우다이가 어떻게 이런 일을 저지를 수 있지?’

 

 

금요일 아침, 노바칩 본사

“이제 어떻게 해야 할까?”

 

이튿날 시드한트는 사무실에서 노바칩의 인사책임자인 바브나 바트라를 만났다. 그리고 스피커폰으로 시라드하도 연결했다.

 

시드한트가 말문을 열었다. “안 좋은 소식이에요. 어젯밤에 우다이가 그날 오후에 만났을 리가 없는데 보고서 명단에는 올린 의사 한 명을 확인했어요.”

 

“시라드하가 대표님께 보고한 뒤, 저희는 우다이와 화상회의를 했습니다. 저희가 그 보고서에 관해 물었더니, 그는 명단에 있는 그 의사들을 만난 것은 사실이지만, 6 21일에는 만나지 않았다고 했어요. 그는 거짓말한 사실을 인정했습니다. 저는 그를 내보내는 것 말고 다른 선택의 여지는 없다고 봅니다.” 바브나가 말했다.

 

“그가 그 전에 왜 힘들다고 아무에게도 말하지 않았는지 이해할 수가 없군요. 그는 동료들이 힘들 때 가장 먼저 나서서 돕는 사람이잖아요. 그가 도움을 요청하면 사람들은 그에게 호의를 갚을 수 있는 기회라고 생각하고 선뜻 나섰을 텐데요.” 시드한트가 푸념했다.

 

시라드하가 입을 열었다. “이건 분명 우다이답지 않은 행동이에요. 그래서 저는경고조치가 합당하다고 생각합니다. 이제 막 아기가 태어난 상황이잖아요. 그는 어쨌든 본인이 만났다고 보고한 고객들을 모두 만났습니다. 그 사실을 조작하지는 않았어요.”6

 

“하지만 그는 고객방문 날짜를 고쳤어요.” 바브나는 스피커폰 쪽으로 몸을 기울이며 반박했다. “그건 심각한 윤리 위반 행위예요. 그에게 솜방망이 처벌을 내릴 때 일어날 수 있는 결과를 우린 더 폭넓게 고려해야 합니다.”

 

바브나는 시드한트를 올려다 봤다. “대표님이 브랜드 이미지를 쇄신한 뒤 저를 영입할 때, 제게 윤리적이고 정직한 문화를 조성해 달라고 부탁했습니다. 이런 위반 행위를 그냥 눈감고 넘어가자고 말한다면 제가 역할을 다하지 못하는 셈이 됩니다. 우리 조직에서 우다이의 가치가 얼마나 큰지 알고 있지만, 우리의 모토는필요할 때만 진정성 있는 건강이 아닙니다. 우리는 언제나 옳은 일을 해야 합니다.”7

 

“나도 동의합니다.” 시드한트가 말했다. “‘진정성은 우리가 소통하는 모든 직원과 고객에 대한 우리의 약속이에요. 만일 우리가 그동안 직원들에게 실시했던 모든 윤리교육에도 불구하고 이 행동을 묵인한 사실이 알려지면, 우리는 위선자처럼 보일 겁니다. 말 그대로 위선자가 될 거예요. 그리고 이 일이 고객이나 언론에 새나가기라도 하면 우리 평판이 그대로 무너지겠죠.”

 

시라드하는 반론을 제기했다. “하지만 이제 막 아버지가 된 소중한 동료를 해고하면 나머지 직원들이 우리를 어떻게 볼까요? 게다가 그는 무척 유능한 직원입니다! 우리가 수익 면에서 입을 타격을 생각해 보세요. 사람들이 주간 활동보고서에 단 한 번, 잘못된 날짜에 기재된 세 명의 이름을 정말 중요하게 생각할까요?8그 고객방문은 그의 보수와 직접 관련되지도 않아요.”

 

“이건 원칙 문제입니다.” 바브나가 반박했다. “그리고 그가 보고서를 조작한 게 이번이 처음인지 우리가 어떻게 압니까? 앞으로 어떻게 그를 신뢰할 수 있겠어요? 매주 그의 보고가 맞는지 아닌지를 고객들에게 확인하시겠어요?”

 

시라드하도 할 말이 없어졌다. 시드한트는 잠시 눈을 감았다. 그는 우다이를 해고할 경우 회사가 어려움을 겪으리라는 시라드하의 말이 맞다는 것을 잘 알았다. 우다이는 연간 25만 달러가 넘는 수입을 가져다줬고, 고객과 강력한 유대를 맺고 있었다. 노바칩이 그를 해고하면 그 고객들을 잃을 게 뻔했다.

 

하지만 시드한트는 우다이에 대한 실망을 떨쳐낼 수 없었다.9바브나가 그 침묵을 깼다.

 

“대표님은 영업 현장에서 이 문제를 누누이 얘기해 왔습니다. 영업사원들에게 실적을 속이느니 차라리 목표를 달성하지 않는 편이 낫다고 분명하게 전달하셨어요. 만일 아무런 조치도 하지 않으시면 대표님의 신뢰에 흠집이 날 거예요. 힘든 일인 줄 알지만, 말씀을 행동으로 보여주실 때입니다.”

 

 

금요일 오후, 노바칩 본사

또 한번의 기회?

 

“보내주신 아기 선물 정말 감사합니다. 아내가 보낸 감사카드는 받으셨어요?” 우다이는 수화기 너머에서 머뭇거리며 억지로 대화를 이어갔다.

 

시드한트는 전화하기가 두려웠지만, 결론을 내리기 전에 우다이와 이야기를 나누고 싶었다.

 

“네, 받았어요. , 우다이, 난 이 일을 필요 이상으로 골치 아프게 만들고 싶지 않아요. 그저 우다이의 이야기를 듣고 싶어요.”

 

우다이는 시라드하에게 했던 이야기를 되풀이했다. 그 의사들을 만나기는 했지만 다른 날짜에 만났고, 허위 보고서는 제출하지 않는 게 맞았다고 말했다. “크나큰 실수를 저질러서 죄송합니다. 아기가 태어나서 중압감이 컸습니다. 목표 달성이 불가능한 것을 알게 됐는데 누구도 실망시키고 싶지 않았어요.”

 

시드한트는 낙담한 듯한 우다이의 목소리를 듣고 있자니 안쓰러웠다. 하지만 한편으로는 여전히 배신감을 지울 수 없었다. 노바칩은 그를 해고하더라도 그 상황을 공개할 생각이 없기에 우다이가 쉽게 다른 일자리를 찾을 수 있을 거라고 생각했다. 그럼에도 불구하고 우다이는 큰 타격을 입을 가능성이 컸다. “우리는 이 비즈니스를 성장시키는 데 필요한 정확한 데이터를 요구해 왔고, 윤리정책도 분명히 밝혀왔어요. 시라드하에게 그런 중압감을 미리 얘기했다면 이런 일은 없었을 텐데요.” 시드한트가 말했다.

 

“저도 압니다. 저를 본보기 삼아 징계하시더라도 이해합니다. 하지만 이번 일은 처음 있는 일이고, 두 번 다시 일어나지 않을 거라는 점은 믿어주세요. 누구나 한 번은 더 기회를 얻을 자격이 있지 않습니까?”

 

산디프 푸리(Sandeep Puri)는 필리핀 AIM(Asian Institute of Management)의 부교수다.

 

 

Case Study

Classroom Notes

1.애리조나대 연구에 따르면, 영업 목표는 시야를 좁힐 수 있고 직원들이 목표 달성을 위해 비윤리적 선택을 하도록 부추긴다.

2.인도 제약산업은 2007~2012년까지 15%의 누적평균 성장률을 기록했다. 그 뒤 몇 년간은 성장속도가 둔화됐지만, 2018  다시 9.4%로 뛰어올랐다.

3.하버드경영대학원 스티븐 A. 그레이저(Stephen A. Greyser) 교수에 따르면 브랜드 정체성은 단순하고, 신뢰할 수 있고, 시간이 흘러도 변치 않아야 한다.

4.시라드하는 회사의 우수직원을 더 주의 깊게 주시해야 했을까?

5.직원들의 소셜미디어 활동을 추적하면서, 그들이 제 역할을 하고 있는지 확인하는 것은 윤리적으로 어떤 영향을 미칠까?

6.수많은 연구 결과가 보여주듯이 사람들에게 본인의 행동은 윤리적사각지대.

7.무관용 정책이 잘못된 결과를 낳는 경우는 얼마나 될까? 리더들은 더 나은 해법을 찾아서 행동에 옮기는가?

8.사소한 위반행위들은 해롭지 않게 보일 수 있다. 하지만 한 연구 결과에 따르면 이런 행위들은 우리 뇌가 비윤리적 행동을 했을 때 느끼는 부정적 감정을 둔화시킴으로써 문제를 악화시킬 수 있다.

9.시드한트는 우다이를 해고하거나 위반행위를 묵인하는 것 외에 어떤 선택을 고려해야 할까?

 

 

 

 

 

전문가 의견

시드한트는 우다이를 해고해야 할까?

 

 

 

 

 

파이자 휴헬Faiza Hughell은 링센트럴RingCentral의 영업총괄 부사장이다

 

 

안타깝지만 리더는 부정행위를 저지른 직원을 해고해야 할 상황이 있다.

 

나는 지난 24년간 영업팀을 이끌면서, 목표 달성을 위해 부정행위를 저지른 직원들을 많이 봐왔다. 부정을 저지른 직원들은 해고해야 했고, 우다이 같은 우수직원을 해고해야 할 때도 있었다.

 

이 사례에서 시드한트와 시라드하는 일을 잘하는 사람의 경우 그 이면을 꼼꼼하게 살피지 않게 되는 일반적인 함정에 빠진 듯하다. 나는 우리 회사의 영업관리자들에게신뢰하되 검증해야 한다고 재차 강조한다. 보고서를 재확인하고, 어떤 이상치라도 발견하면 살펴봐야 한다는 뜻이다. 내가 전에 일했던 직장에서는 기대 이상으로 일을 잘하는 영업사원이 있었다. 그 회사는 고객들과 긴 시간 통화하는의미 있는 소통에 따라 급여를 책정했다. 그의 통화기록은 그가 계속 일하고 있음을 보여줬지만, 나는 그가 자주 쉬는 것을 눈치챘다. 내가 그의 업무를 확인하기 위해 그의 책상에 가봤더니 그는 자리에 없고 수화기만 내려져 있었다. 수화기를 집어 든 나는 그가 자동차 긴급출동 서비스에 전화를 걸고는 두 시간 가까이 통화대기 상태로 있으면서 통화시간을 늘리고 있음을 알았다. 나는 유능한 직원을 잃는 것이 안타깝기는 했지만, 곧바로 그를 해고했다. 그런 뻔뻔스러운 부정행위는 그냥 넘어가지 말아야 한다.

 

시드한트는 우다이의 가족이 처한 상황 탓에 딜레마에 빠져 있지만, 그런 상황이 결정을 방해하는 고려사항이 될 수는 없다. 나도 아이가 있는 엄마이고, 심적으로는 우다이에게 마음이 쓰이지만 CEO의 역할은 회사를 보호하는 것이다. 시드한트는 감정에 치우쳐 자신의 의무를 소홀해서는 안 된다. 그렇지만 나는 강경한 접근방식보다는 공식적인 서면경고 조치를 취하라고 조언한다. 우다이를 위해서가 아니라, 노바칩에 최선의 방법이기 때문이다. 그가 고려해야 할 핵심 요인은 다음의 두 가지다.

 

첫째, 우다이의 거짓말은 급여에 영향을 주지 않았다. 만일 그가 허위 보고로 커미션이나 보너스를 챙겼다면 그 일은 해고를 정당화할 것이다. 이 경우에는 그렇지 않다. 둘째, 시드한트가 우다이를 해고하면 회사를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 우다이는 회사가 자신의 소셜미디어를 확인해 사생활을 침해했다고 주장하면서 소송을 제기할 수도 있다. 우다이의 부정행위보다 부당해고 소송이 회사의 브랜드 이미지에 더 큰 타격을 줄 것이다.

 

현재 링센트럴RingCentral에서 내가 맡은 주요 업무는 직원들과 신뢰를 쌓는 것이다. 직원들은 회사가 자신을 지지해 주고 있음을 알고, 회사는 직원들이 회사에 가장 이익이 되는 행동을 할 것이라고 믿을 수 있어야 한다. 하지만 나는 내가 반드시 해야 할 숙제도 빠뜨리지 않는다. 일주일에 한 시간씩 짬을 내 회사의 목표치를 살펴보고, 무언가 이상한 점은 없는지 더 자세히 따져 보는 것이다.

 

시드한트와 시라드하는 우다이만큼이나 이번 사례를 통해 다음 사실을 명심해야 한다. 우리는 직원들을 믿고 싶고, 그들이 옳은 일을 하기를 희망하지만, 희망이라는 경영전략은 결코 존재하지 않는다는 것을 말이다.

 

 

모하메드 이사쿠딘 쿠레시Mohammed Isaquddin Kureshi는 마하 리서치 랩Maha Research Labs의 전무이사다.

 

우다이에게 한 번 더 기회를 줘야 한다.

 

시드한트는 비윤리적 행동을 용인하지 말아야 한다. 하지만 우다이는 잘못을 인정한 데다 유능한 직원이므로, 타협의 여지가 있다고 생각한다. 한 번의 작은 실수조차 해고로 이어질 수 있다는 강력한 경고와 합의 등의 조치가 가능할 것이다.

 

이 사례는 마하 리서치 랩에서 내가 겪은 일을 토대로 한다. 회사에서 한 직원이 영업활동보고서에 고의로 허위정보를 올린 일이 있었다. 그 당시 나는 그 상황을 어떻게 처리해야 할지 고민이 컸다. 그는 최우수직원 중 하나로, 곧 아빠가 될 사람이었다. 그가 해고당하면 가정생활에 큰 타격을 받으리라는 사실도 알고 있었다.

 

나는 더 나은 결정을 내리기 위해 지역관리자 일곱 명과 인사관리자 두 명에게 연락해 회의를 소집했다. 이 사례를 가상의 사례로 소개한 뒤, 어떻게 조치할 것인지 그들의 의견을 물었다.

 

아홉 명 중 네 명은 3개월치 퇴직금을 주고 그 직원을 해고하겠다고 했다. 그들은 회사가 윤리 위반을 심각하게 받아들이고 있음을 반드시 보여줘야 한다고 생각했다. 또 윤리 위반 행위를 저지른 직원을 계속 고용하면 잘못된 선례를 남기게 되고, 해당 직원이나 다른 직원들에게 비윤리적으로 행동해도 된다는 여지를 남기게 될까 봐 걱정했다.

 

나머지 관리자 다섯 명은 최우수직원이 떠났을 때 회사에 끼칠 영향을 우려했다. 그들은 해당 직원에게 경고하고, 징계 조치로 6개월간 영업인센티브를 감봉하는 것이 최선이라고 생각했다. 그가 다시 위반 행위를 저지를 경우 일자리는 물론이고 보너스와 퇴직수당마저 받지 못할 것이라는 내용으로 법적 합의문을 작성하는 것도 제안했다. 또 그가 기존 고객을 이끌고 경쟁사에 합류할 위험에 대비해 2년간의 고용계약에 서명하도록 만들자고 했다.

 

결국 나는 다수의 의견을 따랐고, 우리는 서면 경고와 징계 조치를 내렸다. 상황이 달랐다면 그를 해고했을 수도 있겠지만, 이 경우에는 직원의 상황을 고려해 내 마음이 가는 대로 결정했고, 옳은 결정을 내렸다고 생각한다. 그는 다시 기회를 받았고, 본보기로 해고되지 않은 데 퍽 고마워했다. 마하 리서치 랩에 충성하겠다고 말했고, 인생에서 중대한 시기에 자신을 믿어준 데 보답하겠다고 약속했다. 그리고 지난 1년간 그의 실적은 그가 약속을 지켰음을 입증했다. 그는 목표를 107% 달성했는데 전년도보다 19% 오른 수치였다. 그는 꾸준히 상위 열 명의 우수직원에 들었고, 나는 1월에 그를 승진시킬 계획이다.

 

이는 쉬운 결정이 아니었다. 나는 시드한트의 입장을 충분히 이해한다. 그는 회사의 다른 관리자들에게 상황의 세부 사항을 밝히지 않으면서 적절한 조언을 구하는 방법을 검토해야 한다. 그들로부터 새로운 통찰력을 얻을 수 있고, 이 사례뿐 아니라 미래에 다른 결정을 내릴 때도 그들의 동의를 얻기 쉬울 것이다.

 

더 중요한 일은 시드한트가 윤리적 행동을 장려하기 위해 자신이 할 수 있는 모든 노력을 기울여 왔는지 반성해 보는 것이다. 그는 근로계약서와 취업규칙에 윤리성명서를 넣었는지, 윤리적 영업 관행에 대한 추가 교육을 실시하고, 우다이에게 그 교육을 맡길 수 있는지 생각해 봐야 한다. 분명 우다이는 신뢰를 저버렸으므로 자신의 행동에 책임을 져야 한다. 하지만 시드한트도 직원들이 높은 윤리 기준을 지키도록 만드는 데 더 나은 정책이 무엇인지를 고민할 필요가 있다.

 

번역 정유선 에디팅 배미정

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