2019
11-12월호

우리는 왜 여기 있는가?

ORGANIZATIONAL CULTURE

우리는 왜 여기 있는가?

직원들이 더 열심히, 생산적으로 일에 참여하기를 바란다면, 회사의 고객 및 전략과 분명하게 연결된 목적을 정해줘야 한다.

 

샐리 블라운트

켈로그경영대학원 교수

폴 라인반트

PwC Strategy& 성장전략리더

 

 

 

 

내용 요약

문제점  

많은 직원들은 자신이 조직의 목적에서 분리돼 있다고 느낀다. 최근 설문조사에 따르면, 39%만이 자신이 창출하는 가치를 확실하게 볼 수 있다고 대답했다. 절반 이상의 사람들이어느 정도조차 자신의 업무에 대해 동기유발되거나, 열정적이거나, 즐거워하지 않는다고 대답했다.

 

해결책

조직에는 다음의 질문에 대한 해답을 제시하는 분명하게 기술된 목적선언문이 있어야 한다. 우리의 존재 이유는 무엇인가? 고객에게 어떠한 가치를 전달할 것인가? 그리고 왜 우리 회사가 그러한 가치를 제공하는 데 특별한 역량을 갖는가?

 

실행 방법 

회사는 맞는 사람들이 맞는 역할을 맡도록 유인해야 한다. 부서간 사일로를 부수고 다기능팀 간 협업을 촉진해야 한다. 목적 달성을 위해 중요한 영역에는 투자해야 한다. 그리고 회사 리더들이 조직의 목적을 말과 행동으로 직접 보여주도록 해야 한다.

 

 

 

 

지난 10년간목적purpose 비즈니스의 중요 화두로 떠올랐다. 2010년부터 비즈니스와 리더십 관련 400권 이상의 신간도서, 그리고 수천 건의 언론보고 제목에 등장했다. 밀레니얼 세대뿐만 아니라 많은 사람들이 이성적으로나 감성적으로 미션과 비즈니스 철학이 자신과 잘 맞는 조직에서 일하길 원하는 것은 너무나도 당연한 일이다.

 

그러나 많은 기업들은 목적을 정의하는 데 어려움을 겪고 있으며, 목적을 실천하고 있는 기업은 더욱 적다. 전형적인 목적선언문을 살펴보면선택받는 기업’ ‘주주가치 최대화같은 뻔한 목표를 언급한다. 여기에는 성공적인 비즈니스가 되기 위한 핵심이 빠져 있다. , 이 기업이 실제로 무엇을 하고, 누가 이 기업의 고객인지 말하고 있지 않다. 또는 바람직한 마음가짐을 강조하지만 목표가 애매모호한 경우도 있다. “사람들이 매일 자신의 최선을 다하도록 독려한다”긍정의 힘을 전파한다등이 그 예다. 이러한 선언문도 다음의 중요한 질문에 대한 해답을 제시하지 못한다. 우리의 존재 이유는 무엇인가? 고객에게 어떠한 가치를 전달할 것인가? 그리고 왜 우리 회사가 그러한 가치를 제공하는 데 특별한 역량을 갖는가?

 

정말 강력한 힘을 지닌 목적선언문은 전략목표를 분명하게 설명하고, 직원들에게 동기유발 해야 한다는 두 가지 목표를 모두 달성해야 한다. 이 목표 하나 하나가 매우 중요하며, 두 가지 목표가 복합적으로도 시너지를 낸다. 직원들이 조직의 목적을 이해하고 받아들이면 의욕이 고취된다. 그 자체만으로도 이미 훌륭한 결과인데, 또한 목적선언문에서 말하고 있는 성과도 달성하게 해주므로 금상첨화인 셈이다.

 

사실 직원들이 회사의 목적을 이해하지 못하면 어떻게 업무를 진행할 수 있을지 떠올리기 어렵다. 만약 직원들이 자신의 조직이 무엇을 달성하려고 하는지, 그리고 자신의 업무가 회사 목표에 어떻게 기여하는지 알지 못한다면, 어떻게 매일 사무실에 출근하고 업무를 진행할 수 있을까? 그러나 PwC의 전략컨설팅 기업 Strategy&에서 전 세계 540명 이상의 직원을 대상으로 최근 진행한 설문조사에 따르면, 응답자의 28%만이 자신이 회사 목적과 전적으로 연결돼 있다고 느낀다고 답했다. 39%만이 자신이 창출하는 가치를 확실하게 볼 수 있다고 대답했으며, 22%가 자신의 업무가 자신의 강점을 잘 활용하도록 해준다는 데 동의했다. 겨우 34%가 자신이 회사의 성공에 크게 기여한다고 생각했다. 절반 이상의 사람들이어느 정도도 자신의 업무에 대해 동기유발되거나, 열정적이거나, 즐거워하지 않는다고 말했다.

 

이 모든 것이 목적의 위기로 연결된다. 직원들은 길을 잃은 듯한 느낌을 받는다. 그리고 시간이 지날수록 방향의 부재는 동기유발을 저해하며, 사람들은 회사가 말하는 목표를 달성하기 위해 필요한 도전에 나서지 않으려고 한다.

 

 

좋은 소식이 있다. 목적에는 사람들의 의욕을 고취시키는 훌륭한 잠재력이 있다는 점이다. 앞서 언급한 설문조사에서 직원들은 평균적으로 목적이 보상, 승진 등의 전통적 동기유발 자극제보다 두 배 이상 중요하다고 답변했다. 회사가 어떻게 가치를 창출하는지 분명하게 정의하고 커뮤니케이션 하는 기업에서는 동기유발 자극을 받고 있다고 응답한 직원이 61%로 다른 회사에서 그렇다고 대답한 직원이 31%였던 것보다 훨씬 높았다. 또한 자신의 업무에 열정적이다라고 응답한 직원도 65%로 다른 기업의 32%보다 높았다. 이러한 목적 지향적 조직purpose-driven organization은 엄청난 효과를 본다. Strategy&의 조사 및 분석에 따르면 이들 기업의 90% 이상이 업계 평균 또는 그 이상의 성장 및 이익을 달성한다.

 

우리 회사의 목적이 전략적으로 명확하게 정의되고 직원들의 동기를 유발시키려면, ‘회사가 고유한 가치에 대해 이야기하고 있는가라는 근본적인 질문을 해봐야 한다. 그리고 직원들이 회사의 목적을 실현할 수 있도록 회사의 구조, 시스템, 자원을 지원해야 한다. 우리는 컨설턴트, 교육자, 자문위원, 이사 등의 역할을 통해서 어떻게 효과적으로 목적을 정의할지 고민하는 많은 기업들을 만났다. 많은 경우에 그들의 노력은 두 가지 핵심 목표와 연결되지 못하거나 두 가지 중 한 가지만을 다루고 있었다. , 직원들에게 동기부여 하려고 하거나, 외부에 드러내는 전략을 그대로 이용한다. 우리는 리더들에게 이렇게 묻는다. ‘최고경영진보다 직급이 3~5단계 낮은 직원들도 회사가 고유한 부가가치를 창출하기 위해서 무엇을 하는지에 대해 말할 수 있나요?’ ‘직원들이 스스로 자신이 하는 일이 이와 어떤 관련이 있는지 설명할 수 있나요?’ 실제로 우리가 아는 성공적인 프라이빗에쿼티 투자자들은 기업의 인수를 놓고 고민할 때 실사과정의 일환으로 사무실 복도나 영업매장에서 마주치는 현장직원들에게 이렇게 질문해 본다. 우리와 투자자들의 경험에 따르면 명확한 답변을 듣는 경우가 놀랄 만큼 적다.

 

이제부터 우리는 목적을 잘 기술하기 위한 요인, 그리고 목적을 실행하기 위해 필요한 행동에 대해 알아보고자 한다.

 

 

회사의 목적이란 회사가 고객에게 약속하는 내용

 

이상적인 세계에서 모든 조직은 고객을 중심으로 목적을 수립하고 커뮤니케이션하고 실천한다. 회사가 설립되고 초기성장 과도기를 지나 살아남으려면, 특정고객의 니즈를 차별적으로 충족시켜야 하기 때문이다. 회사가 항상 새로운 목적을 찾고 이를 직원들의 업무에 연결시킬 수 있을 때, 회사가 성공하고 성장한다.

 

여러 기업들이 목적을 직원들에게 전달할 때 직면하는 문제점 중 하나는 회사가 발표하는선언문이 너무 다양하다는 것이다.(‘선언문 논의참고) 우리는 선언문의 항목은 수가 적을수록 좋다고 생각한다. 리더들은 회사가 왜 존재하는지(그리고 누구를 위해 어떤 가치를 창출하는지)에 대해 직원들이 업무에서 발견하고 이해하고 참고하기 쉬운 방법으로 분명하게 커뮤니케이션해야 한다.

 

우리 회사가 존재 이유를 효과적으로 기술하고 있는지 평가할 때 다음 질문을 검토해 보는 것이 좋다.

 

기술된 목적이 제품 및 서비스를 구매할 잠재고객이나 사용자에게 관련성이 있는가? 우리가 누구의 삶이나 비즈니스를 크게, 어느 정도, 혹은 일부 개선하고 있다는 점이 명확한가?

 

우리의 목적을 경쟁사와 차별화할 수 있는가? 만약 시장에서 우리가 사라지면 어떤 빈자리가 생기게 될 것인가?

 

우리가 우리 목적의 올바른 주인인가? 우리가 목적을 달성하기 위해 뛰어난 역량을 보유하고 있거나 구축할 수 있는가? 우리가 경쟁사들보다 그 목적을 더 효과적으로 그리고 효율적으로 달성할 수 있는가?

 

다른 기업들이 성공을 위한 목적선언문에서 이러한 질문에 어떻게 답했는지 살펴보기로 하자.

 

세계 최대 가구제조판매사인 이케아는 회사가 제공하는 가치에 대해 분명한 메시지를 전달한다. 이케아는다양한 종류의 좋은 디자인과 기능을 갖춘 가정용 가구 제품을 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있도록 매우 낮은 가격에 제공많은 사람들을 위해 더 나은 삶을 창조한다고 약속한다. 이는 부유한 소수의 소비자를 위한 제품 공급과 분명하게 구분된다. 이케아는 고객들의 삶의 방식에 대한 면밀한 통찰력을 발휘하고, 그러한 통찰력을 제품에 구현하고, 매력적인 가구를 디자인해, 납작한 상자에 포장해 배송한다. 매우 효율적이고 규모확장이 가능한 제조방식과 공급망을 활용해 고객과의 약속을 실현한다.

 

이케아의 목적은 오래전부터 분명했다. 창립자 잉그바르 캄프라드Ingvar Kamprad가 가정용 가구 사업을 처음 시작했을 때부터 그는 가구를 직접 만들거나 물려받을 수밖에 없었던 부유하지 않은 사람들을 위해 가구를 제공한다는 점을 분명히 했다. 그는 초기 경쟁사들이 이케아의 낮은 가격에 불만을 제기하고 이케아에 가구재료를 공급하는 것을 거부하는공급자 보이콧을 조직했을 때조차도 그 목적을 충실히 지켰다. 고객에게 더 높은 가격을 청구하는 대신 디자인 등 필수역량을 회사 내부에 구축하고 제조공장을 동유럽국가로 이전하는 방법을 택했다.

 

글로벌 의약제품 및 서비스 유통기업인 헨리 샤인Henry Schein도 마찬가지로 목적을 잘 정립하고 있다. “우리의 고객에게 혁신적이고 통합적인 의료제품 및 서비스를 제공하고 신뢰받는 컨설턴트가 돼 고객이 최고 품질의 진료서비스를 제공할 수 있게 하고 효율적인 진료관리와 수익성 개선을 돕는다.” 그러기 위해서신뢰와 믿음에 깊이 뿌리내린 관계구축에 집중한다. 고객에게 단지 제품을 판매하고 솔루션을 제공하는 수준을 넘어서겠다는 분명한 결정을 내렸고, 그에 따라 가치 있고 차별적인 입지를 구축했다. 이는 대형 장비를 제공하고 관련 서비스를 제공하는 경쟁사의 역량과 동등한 수준을 맞출 뿐 아니라, 고객의 영업을 개선시켜주는 관리 소프트웨어와 디지털 기술을 추가하는 것을 의미한다. 또한 고객들에게 장비·자금 조달, 마케팅 및 커뮤니케이션 툴, 규제 준수 등등에 대해 알려주고 조언해줄 수 있도록 자사 영업사원들을 훈련시킨다.

 

 

세계 최대 장난감회사인 레고 역시 장난감만 파는 것이 아니다. 레고는놀이와 학습을 통한 아이들의 창의성 발달을 추구한다. 이 약속을 지키기 위해 무수히 많은 방법으로 조립 가능한 매력적인 블록세트를 디자인한다. 또한 지속적 참여, 학습, 창의성, 혁신의 영감을 불러일으키기 위해 다양한 연령의 레고 팬들을 위한 온라인 및 오프라인 커뮤니티를 만든다. 성인 팬들을 위한 커뮤니케이션 및 지원 플랫폼인앰버서더 네트워크같은 이니셔티브, 소비자들이 새로운 레고세트에 대한 아이디어를 낼 수 있는 웹사이트인레고 아이디어스’, 사용자들이 만든 작품을 보여주는 갤러리, 아이들을 위한 소셜미디어 네트워크인레고 라이프등이 그 방법이다. 지난 20년간 레고 소비자모임은 알려진 것만 해도 11개에서 328개로 늘어났으며, 적극 참여하는 회원active member은 수십만 명에 이른다. 소비자들이 직접 만들어낸 작품은 45만 건 이상이며, 이들은 자신만의 레고작품에 대한 사진, 그림, 조립법 등을 업로드한다. 이러한 팬들의 활동을 통해 얻은 아이디어는 누구나 무료로 이용할 수 있는 도서관 같은 역할을 한다. 레고가 자사의 목적을 충족하는 데 있어 무엇보다 소중한 자산이 된 셈이다.

 

 

목적을 실현하는 조직 구축

 

물론 목적을 분명하게 기술하는 것은 시작에 불과하다. 훌륭한 목적선언문이 있더라도 조직이 이를 실행할 수 없다면 효과는 제한적이거나 오히려 비생산적일 수 있다. 목적선언문이 강력하더라도, 직원들이 실행과정에서 조직 내 장애요인에 부딪치고 만다면, 선언문에 나와 있는 우선과제를 달성할 수 없게 된다. 그런 상황이 발생하면 목적선언문은 직원들에게 불쾌감과 냉소주의만을 일으킬 뿐이며 동기부여도 저해한다. 결국 고객들도 이를 알아차리게 된다.

 

목적의 실행이 가능하게 하려면 다음과 같이 하라.

 

역할에 맞는 인재를 자석처럼 끌어와라.조직의 목표와 경쟁우위를 달성하려면 맞는 사람들이 맞는 역할을 맡아야 한다. 인재개발 분야에서는 종종 모든 부문의 직원들이 전부 뛰어난 인재인 것이 바람직하다고 생각한다. 솔직히 이는 비현실적이다. 기업은 인재 전쟁에서 선택과 집중해야 한다. 어떤 조직도 모든 부서 담당자를 최고 인재로 채용할 수는 없다. 설사 할 수 있다고 하더라도, 그렇게 채용된 인재들의 역량이 회사의 목적과 부합되지 않을 수 있으며, 결과적으로 주위환경과 다른 경력 선택의 가능성으로 인해 제대로 동기부여가 되지 못할 것이다.

 

회사의 목적을 달성하기 위해 뛰어난 강점을 지녀야 하는 소수의 역량이 무엇인가? 매우 구체적인 기술이 포함돼야 하며 어떤 직무가 최고 인재를 필요로 하는지 결정해야 한다. 기능적 제너럴리스트functional generalists가 회사 목적을 달성하는 핵심 영역에서 능력을 발휘할 것이라고 기대해서는 안 된다. 사용하는 주요 기술도 고려하라. 사람과 정보와 운영시스템은 서로 맞물려야 한다. 그리고 비핵심적인 역할이나 상시적이지 않은 역할은 내부직원을 활용하는 것보다 뛰어난 기술을 지닌 인재를 외부에서 아웃소싱하는 것이 더 나을 수 있다는 점을 잊지 말자.

 

혁신적이고 사용자 친화적인 디자인으로 차별화를 이루며 성장한 애플을 생각해 보자. 이를 달성하기 위해서 애플 창업주인 스티브 잡스는 디자인팀을 주요 부서로 승격시켜 전자기기, 소프트웨어 유저 인터페이스, 리테일 스토어 경험 등을 포함한 다양한 제품 및 서비스 분야의 뛰어난 인재들을 영입했다. 애플은 IT기업으로는 이례적으로 심지어 경영진 회의석상에 최고디자인책임자chief design officer자리까지 만들었다. 이를 통해 전 직원들에게 디자인팀 활동의 가치, 그리고 디자인과 다른 직무들과의 상호연관성을 강조했다. 덕분에 애플은 세계 최고 수준의 제품디자이너들뿐만 아니라 최고 수준의 패션 및 리테일디자이너들까지 채용할 수 있었고 이 같은 정책은 지금도 유지되고 있다. 스티브 잡스가 회사의 목적을 수행하는 데 디자인이 매우 중요한 역할을 한다는 것을 이해했고, 이를 항상 강조해 왔기 때문이다.

 

의도를 가지고 여러 부서를 연결하라.올바른 역량을 가진 올바른 사람들을 확보하고 나면, 이들이 목적이 요구하는 것들을 모두 달성할 수 있도록 조직을 재편해야 한다. 매출증가, 비용절감, 신제품 혁신 등 거의 모든 중요한 이니셔티브에는 전체 조직 차원의 통찰력과 행동이 요구된다. 따라서 기능적, 지리적, 또는 고객에 따라 구분되는 소위 사일로silo(다른 부서와 교류 및 협업하지 않으려는 태도)를 무너뜨려 없애야 한다. 다양한 문제에 대해 조직에서 가장 뛰어난 생각과 전문성을 모으기 위한 가장 일반적으로 이용되는사람 기술human technology은 바로 다기능팀cross-functional team이다. 그러나 여러 조직에서 다기능팀 운영 결과는 좋지 못했다. 시간이나 팀 멤버들의 참여가 불충분하거나, 성과를 내기 위해 필요한 재무적 자원이나 고위경영진의 관심을 받지 못하는 경우가 많다.

 

이런 문제를 피하기 위해 다음 두 가지 중 하나를 선택할 수 있다. 다기능팀이 보다 효과적으로 일할 수 있도록 돕는 메커니즘을 개선할 수 있다. , 팀 멤버들의 원래 부서의 업무를 줄여주고 팀의 업무성과를 상급 임원의 성과 매트릭스에 포함시키는 방법이다. 또는 조직구조를 변경하여, 다양한 기능적 역량을 가지고 있는 사람들을 영구적인 다기능 부서로 조직할 수도 있다. 예를 들면, 혁신팀에는 연구개발, 엔지니어링, 마케팅, 재무 인력이 주로 포함된다.

 

다시 이케아의 사례를 살펴보자. 다른 많은 기업의 경우 제품 디자인은 운영비용에 대한 직접적 책임이 없는 이들에 의해 이루어진다. 디자인이 이뤄지고 나면 SCM, 재무 등으로 넘어가 원가 추정이 이루어지고, 이후 마케팅, 영업으로 넘어가 가격이 결정된다. 이런 프로세스를 거치는 동안 반복적으로 디자인에 대한 가정이 변경된다. 이케아에서는 상황이 다르다. 디자인, 재무, 제조, 광범위한 SCM팀 직원들이 함께 협력해 처음부터 비용 최적화된 제품을 만든다. 예를 들면, 디자이너들은 재료비를 줄이기 위해 포장을 계속 개선하고, 컨테이너에 최대한 많이 실을 수 있도록 제품을 디자인한다. 또한 고객이 매장에서부터 집까지 가져갈 수 있는 제품 포장의 무게와 크기를 유지하도록 한다. 이러한 다기능 통합을 통해 이케아는 보다 발전된 디자인 역량을 발휘할 수 있게 한다. 이는 이케아의 목적을 달성하게 해주는 핵심 차별화 요인으로 자리매김 했다.

 

목적 달성에 투자하라.회사가 중요한 일이라고 인정하면서도 그 일에 충분한 시간, 관심, 자금 지원을 하지 않는다면 직원들의 의욕은 크게 꺾인다. 회사의 목적에 가장 핵심적인 역할을 하는 부분에 있어서는 제품의 기능적 우월성을 달성하거나, 인재확보 및 시장투자 등 외부 시장 기준치에 부합하자는 식의 목표를 세워서는 안 된다. 약속한 가치를 실현할 수 있도록 경쟁사보다 더 많이 투자하는 것이 목표가 돼야 한다. 비용은 다른 곳에서 절약할 수 있다.

 

올바른 인재를 확보하기 위해 항상 쉽지 않은 결정을 해야 하는 것처럼, 목적 달성을 위한 예산을 수립할 때에도 신중히 예산을 할당해야 한다. 회사의 목적에 필요한 역량에 집중적으로 투자하지 않는다면, 목적선언문은 속 빈 강정이 된다.

 

멕시코의 시멘트 및 콘크리트 회사인 시멕스CEMEX는 건설프로젝트 처음부터 끝까지 즉, 부지 선정부터 허가 승인, 대규모 건설작업 관리에 이르기까지 모든 측면에서 최선의 지원과 조언을 제공해 고객의 핵심 파트너가 된다는 목표를 수립했다. 이를 위해서 회사는 영업인력에 크게 투자했고, 이들에게는 지역 고위공무원들과 긴밀한 관계를 구축하는 역할을 부여했다. 회사는 또한 지역사회 리더들을 만나고, 건설프로세스 전체 동안 회사 내 다른 이들과 의견을 나누는 새로운 형태의 책임자들을 고용해 고객에게 매우 차별적 솔루션을 제공할 수 있었다. 이러한 투자를 감당하기 위해서 운영효율성을 두 배로 개선했고, 폐열발전 등 대체에너지원을 이용하는 식의 전사적 비용절감 프로그램을 시행했다.

 

회사 리더들이 목적을 잘 보여줘야 한다.강력한 영향력을 발휘하는 리더들은 직원들에게 우선순위에 대해 직접 커뮤니케이션 하고, 고객들과 실제로 시간을 같이 보낸다. 매일 일상에서 조직이 달성하고자 하는 목적을 말과 행동으로 직접 보여준다.

 

글로벌 과학 및 기술 혁신기업인 다나허Danaher의 사례를 살펴보자. 이 회사의 목적은 고객의 가장 복잡한 도전과제를 해결하는 기술을 개발하는 것이다. 이를 위해 자사의 제품뿐만 아니라 회사 업무 프로세스의 지속적 개선을 추구하는다나허 비즈니스 시스템을 활용한다. 20명의 다나허 고위임원들은 정기적으로 만나 유용한 툴과 기법을 논의하고 서로 의견을 교환하며 학습한다. 래리 컬프Larry Culp CEO 1년에 두 번 카이젠(회사 경영방식의 부단한 개선) 활동을 갖고 주요 임원들과 문제를 겪고 있는 공장에서 일주일간 시간을 보낸다. 모든 고위임원들은 자신의 직속 부하직원이 아닌 직원들을 대상으로 자신이 인증받은 툴에 대한 교육을 직접 수행한다. 리더들이 자신의 그룹 외의 팀 사람을 도와주며 시간을 보내는 것은 직원들에게 강력한 메시지로 전달된다.

 

직원들은 리더들이 회사의 목적을 실현하기 위해 필요한 어려운 의사결정을 내리는지 많은 관심을 가지고 지켜본다. 필립스가 2013년 소비자가전 부문을 매각했던 것처럼, 그리고 스위스의 제약회사 노바티스Novartis가 최근 안과의료 부문인 알콘Alcon을 분사했던 것처럼, 과연 우리 회사도 회사의 존재 이유와 맞지 않는 사업을 처분할 수 있을 것인가?

 

2014년 한 인터뷰에서 예르겐 비 크누스토르프Jørgen Vig Knudstorp레고 당시 CEO는 레고가 어려움을 겪던 초기 상황에 대해 얘기하면서회사가 스스로의 자아정체성을 이해하는 길을 잃었었다고 말했다. 그는근본적 질문인 왜 존재하는가?” 그리고 다음으로는우리가 차별적 우위를 지닌 것들만 하자는 생각을 하면서 다시 초심으로 돌아갔다고 설명한다. 업계에서의 자리를 되찾으면서 레고는 회사의 핵심 목적과 맞지 않는 제품을 매각하거나 단종하는 중요한 턴어라운드 프로그램을 추진했다. 그에 따라 놀이공원 4개와 비디오게임 개발 부문을 매각했다.

 

목적을 다시 생각해 보는 것은 전략적 명확성을 확보하고 직원들에게 동기부여를 할 수 있는 두 가지 시너지를 내는 데 큰 도움을 준다. 회사 이사회는 경영진이 그러한 노력을 기울이도록 하는 데 점차 중요한 역할을 하고 있다. CEO의 임기가 평균 약 5년밖에 되지 않는 상황에서, 이사회는 보다 장기적 시각을 가질 뿐 아니라, 회사의 목적을 수행하는 데 있어 수탁자 책무fiduciary responsibility도 갖는다고 많은 이들이 주장한다. 이사회는 경영진에게 다음과 같은 쉽지 않은 질문을 던져야 한다.

 

우리 회사의 목적선언문을 경쟁사의 선언문 옆에 두면 우리 직원들은 어떤 것이 우리 것인지 구분할 수 있을 것인가?

 

직원들에게 설문조사를 해본다면, 몇 명이나 우리의 목적이 무엇인지 말할 수 있을까?

 

우리 직원들은 고객에게 우리의 약속을 이행하기 위해 필요한 자원을 보유하고 있는가?

 

상당히 직관적인 당연한 질문으로 보이지만, 우리는 경험을 통해 많은 고위경영진들이 이러한 질문을 충분히 하지 않고 있다는 사실을 알고 있다. 그 이유는 경영진이 전략적 사고에서 목적의 중요성을 충분히 이해하지 못하고 있거나, 단기 재무적 성과에만 너무 집중하거나, 혹은 이런 질문을 하면 회사의 근본적 약점이 드러나기 때문이다. 따라서 경영진이 조직의 존재 이유에 따라 조직을 운영하도록 하는 데 이사회가 중요한 역할을 해야만 한다.

 

‘기업을 이끄는 리더들의 결정적 착오’(HBR 2017 5월호)에서 조지프 바우어Joseph Bower와 린 페인Lynn Paine은 이렇게 주장했다. “주주의 부가 아니라 회사의 건전성이 기업을 경영하는 사람들의 최우선 고려가 돼야 한다.” 우리는 회사의 장기 건전성은 회사의 고객이 누구인지, 고객에게 어떻게 고유한 가치를 제공할 수 있는지 분명하게 이해하는 데 달려 있다고 생각한다. 비즈니스라운드테이블Business Roundtable의 새로운기업의 목적선언문Statement on the Purpose of a Corporation이 분명히 밝히고 있는 것처럼, 목적을 정의하고, 커뮤니케이션하고, 실현하는 것은 조직 리더들의 책무이며, 이사회가 이를 관리 감독해야 한다.

 

슬로건이나 외적 보상으로 직원들에게 동기유발을 하려고 노력하는 만큼이나, 직원들이 매일 아침 자신이 회사에 출근해야 하는 이유가 무엇인지 이해하지 못한다면 우수한 결과를 낼 수 없다. 경영자가 회사가 창출하는 가치가 무엇이며 누구를 위한 것인지 분명하게 이해할수록 직원들의 의욕을 더 잘 고취시킬 수 있다. 그리고 회사의 목적을 지원하기 위해 올바른 인재, 운영 모델, 재무적 자원이 잘 정렬될 수록, 직원들은 더 뛰어난 능력을 발휘하며 목적을 달성하게 될 것이다.

 

목적은 동기부여의 열쇠다. 그리고 동기부여가 된 직원들이 회사의 목적 실현의 열쇠다. 이러한 공생관계가 제대로 이뤄진다면 그 조직의 앞날은 밝을 것이다.

 

번역 한지은 에디팅 이미영

 

샐리 블라운트(Sally Blount)는 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 교수이자 전 학장이며, 애벗 래버러토리스(Abbott Laboratories)와 얼타 뷰티(Ulta Beauty)의 이사다.

폴 라인반트(Paul Leinwand) PwC의 컨설팅비즈니스인 Strategy&의 역량기반 전략 및 성장 글로벌매니징 디렉터다. 또한 PwC US 학장, 켈로그경영대학원의 겸임교수다.

둘은 <  Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap  > (Harvard Business Review Press, 2016) 등을 포함해 여러 권의 책을 공동 저술했다.

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