2020
1-2월호

트랜스포머 CLO
조지 웨스터먼(George Westerman),애비 룬드버그(Abbie Lundberg)

HUMAN RESOURCES

트랜스포머 CLO

최고학습관리자의 역할이 교육에 그쳐서는 안 된다

 

 

 

 

내용 요약

상황

빠르게 변화하는 비즈니스 세계에서 직원의 지속적인 학습은 기업이 성공하는 데 필수적이다.

 

대응책

최고학습관리자의 역할이 직원을 교육하는 데 그쳐서는 안 된다. 학습을 기업의 핵심적인 전략적 어젠다로 삼아서 조직의 역량을 바꿔야 한다.

 

구체적 방안

 대기업 19곳을 대상으로 인터뷰한 결과, ‘트랜스포머 CLO’는 광범위한 역할을 수행하면서 기업의 학습목표, 학습방법, 학습부서의 혁신을 주도하고 있는 것으로 나타났다.

 

 

 

역동적으로 변화하는 비즈니스 환경에서 직장 내 학습의 중요성이 커지고 있다. 최고학습관리자(chief learning officer·CLO)의 역할도 바뀌고 있다. CLO의 역할은 더 이상 직원들에게 직무 스킬이나 준법 교육, 리더십 개발 관련 프로그램을 제공하는 데 그치지 않는다. CLO는 훨씬 더 강력한 역할을 수행함으로써 조직의 역량과 문화를 탈바꿈해야 한다. 일명트랜스포머 CLO’로 변신해야 한다.

 

트랜스포머 CLO는 기술, 비즈니스 관행, 산업 전체가 급변하는 요즘 같은 시기에 기업과 직원들이 성공하도록 돕는 시니어 매니저들이다. 트랜스포머 CLO는 학습을 중시하는 CEO 밑에서 일하는 소수의 행운아들에게만 해당되는 얘기가 아니다. CLO라면 누구나 조직 내 학습의 본질을 바꾸는 근본적인 조치를 취해야 한다.

 

우리는 최근 대기업 19곳의 선임 교육담당관리자 21명과의 심층 인터뷰를 통해 이들이 자신의 역할과 조직을 어떻게 인식하고 있는지 조사했다. 디지털 리더십과 문화에 관한 선행 연구에 기초한 이번 연구는 트랜스포머 CLO들이 세 가지 중요한 변화를 주도하고 있음을 보여준다. 먼저 CLO들은 조직의 학습목표를 스킬 개발 중심에서 태도와 역량 개발 중심으로 바꿈으로써 직원들이 다가오는 미래에 적응해 업무를 잘 수행할 수 있도록 도왔다. 다음으로 조직의 학습방법을 변화시킴으로써 보다 경험적인 최신의 내용을 세분화해 시의적절하게 제공한다. 마지막으로 학습 담당 부서를 더 빠르고 민첩하며 전략적인 조직으로 변화시킨다.

 

 

학습목표의 변화

 

조직의 적응력을 키우려면 조직의 학습목표부터 바꿔야 한다. 잠재력이 큰 리더급을 제외한 전 직원에게 직무 혹은 준법 관련 교육을 하는 데서 벗어나, 이젠 모든 직원에게 탐구하고 배우고 성장할 수 있는 능력을 키워줘야 한다. 다시 말해 학습의 목표는 직원을 훈련시키는 것이 아니라, 회사 전체를 성공할 수 있는 포지션으로 끌어올리는 것이다. 이런 목표를 이루려면 CLO는 다음과 같은 노력을 기울여야 한다.

 

리더십 교육을 재설계하라. 진정으로 학습하는 조직을 만들려면 위로부터, 즉 임원들부터 우선 새로운 방향으로 조직을 이끌 자세를 갖추게 하는 데서 출발해야 한다. 다국적 금융서비스 기업 스탠다드차타드Standard Chartered 3년 전 새로 선임된 CEO 하에서 기존 비즈니스 방식을 완전히 바꾸는 새로운 전략을 추진하는 한편, 리더들에게도 새로운 강점을 키우도록 요구했다. 스탠다드차타드에서 리더십 효과성과 조직개발 부문의 글로벌 헤드를 맡고 있는 이완 클락Ewan Clark우리는 오랫동안 임원들의 역량개발 교육을 진행해 왔습니다. 교육내용 대부분은 자아 실현이나 코칭에 대한 것이었습니다. 하지만 지금은 조직적 어젠다를 교육의 핵심에 둡니다. 어젠다를 이끌 스킬, 역량, 가치 행동을 개발하는 것이 리더십이라고 가르치고 있습니다라고 설명한다.

 

스탠다드차타드는 리더들에게 의사결정을 내릴 때 연구, 실험, 데이터 분석을 활용해 경험과 직관의 수준을 높이는 방법을 가르치기 시작했다. 교육내용은 아주 단순하다. “한 가지 가설을 세워보라. 가서 실험해보라. 안 되거든 왜 안 되는지 생각해보라. 뭘 배웠는가? 이걸 좀 더 키워보라. 배운 걸 잊어버리지 말고 다른 사람과 공유하라는 식이다. 이런 새로운 방식의 교육은 리더로 하여금 스킬과 업무절차뿐 아니라 마인드셋까지 바꾸길 요구했다.

 

 

하지만 이런 접근법만 가지고는 조직 최상위 인력의 리더십 역량을 개선하는 데 역부족이다. 변화를 조직 전체로 확산시키려면 더욱 강력한 리더십이 필요하다. 비상장 식품농업기업인 카길Cargill은 학습을 민주화했다. 카길의 기업 학습과 개발 부문 글로벌 헤드인 줄리 더빈Julie Dervin은 인터뷰에서우리 역량으로는 1년에 전 직원 중 10~15%만 교육할 수 있었습니다. 의도치 않게 선택된 소수만 높은 수준의 교육을 받는 학습문화가 굳어진 것이죠라고 말했다. 더빈의 팀은 이 문제를 해결하기 위해 움직였다. “우리는 기하급수적으로 훨씬 많은 직원들이 효과가 강력한 학습을 체험할 수 있도록 학습 경험을 다시 디자인하고 전달하고 형성하는 근본적인 변화를 추진하고 있습니다.”

 

능력(competence)이 아니라 역량(capabilities) 키우기에 집중하라.트랜스포머 CLO들이 변화 프로그램의 주안점으로 삼는 것은 현재 필요한 스킬을 가르치는 것이 아니라, 아직 명확히 규정할 수 없는 업무도 잘 수행할 수 있는 마인드셋과 방법을 육성하는 것이다. 그러려면 일반적인 스킬이나 능력 목록을 만들어서 교육을 받을 때마다 체크박스에 표시하는 식의 코스에서 완전히 벗어나야 한다. 다국적 금융기업 UBS의 기업대학 헤드인 아밀리에 빌뇌브Amelie Villeneuve우리는 앞으로 몇 년 후 어떤 세상이 올지 알 수 없습니다. 앞으로 어떤 스킬이 필요하게 될지 정확히 예측할 수 없어요. 세세한 스킬을 일일이 가르치다가는 큰 그림을 놓치게 될 겁니다라고 경고했다.

 

디지털 사고에 주력하라.트랜스포머 CLO들은 직원의 디지털 인지능력과 적성을 개발하는 데 주력하고 있다. 싱가포르의 DBS은행은 디지털 비즈니스에 필요한 일곱 가지 핵심 스킬을 가르치는 교육 커리큘럼을 개발했다.(‘디지털 세계에 필요한 핵심 스킬참고) 2019 8월까지 최고정보책임자로 일한 데이비드 글레드힐David Gledhill직원 모두가 디지털 분야의 전문가가 될 필요는 없겠지만, 우리가 추구하는 디지털 변화를 직원들이 충분히 이해해서 좋은 아이디어를 내길 바란다고 말했다.

 

예컨대, 우선순위 중 하나는 직원들이 의사결정 과정에서 데이터를 능숙하게 사용하도록 만드는 것이다. 조직 내 거의 모든 구성원이 데이터 주도형 사고를 갖는 게 중요하겠지만 그것을 활용하는 방식은 다를 것이다. 예컨대 일선 영업이나 서비스 담당자들은 고객의 선호도와 행동에 관한 정보를 잘 알아야 한다. 임원은 과거의 경험이나 직감에 맞지 않는 데이터도 신뢰하고 존중해야 한다.

 

“리더들은 디지털 혁신으로 활용 가능해진 데이터를 어떻게 다뤄야 할지 모르는 경우가 많아요.” 미국간호협회의 수백만 회원을 대상으로 교육 설계와 배포를 담당하는 낸시 로버트Nancy Robert부협회장의 얘기다. 그녀는 간호사들이 현장에서 부딪치는 문제를 해결하기 위해디지털 데이터 능력을 키울 필요는 없다고 얘기한다. 다만내가 어떻게 이 데이터를 해석하고 간호에 적용할 것인가? 이건 아주 다른 인지적 스킬이 필요한 문제라고 강조한다.

 

호기심과 성장 마인드셋을 길러라. CLO는 직원에게 지식을 밀어넣는 식이 아니라 직원 스스로끌어당기는방식의 학습법을 적용해 팀의 에너지와 역량을 강화할 수 있다. 끌어당기기 모델에서 직원은 지식과 스킬을 습득하기 위해 자신만의 어젠다를 설정한다. 물론 직원의 호기심을 자극하고 배움과 성장의 욕구를 불러일으킬 수 있는 환경이 먼저 갖춰져야 할 것이다. 빌뇌브는 이전에는 구글에서, 지금은 UBS에서 그런 환경을 만들기 위해 노력해 왔다. 그녀는 구글에 있을 때놀면서 동시에 학습하는 환경을 지속적으로 만들어주면 직원들의 배움과 성장의 욕구가 커질 수 있음을 깨달았다.

 

DBS은행의 리더들은 직원의 지적 흥미를 자극하는 것이 무엇인지 알아내려고 많은 프로그램을 시도했다. 그중 가장 성공한 프로그램이 바로 간달프 장학금이다. 어떤 주제든 상관없이 업무에 관련된 교육이라면 회사가 1000달러까지 내준다. 그 내용을 최소한 10명에게 전파한다는 데 동의한다면 말이다.

 

DBS처럼 직원을 강사로 활용하면 학습의 범위를 넓히고 깊이 또한 더할 수 있다. 액센추어의 인재담당 매니징 디렉터인 라훌 바르마Rahul Varma리더가 리더를 가르치는 것이라고 표현한다. “배운 걸 다른 사람에게 가르칠 때 본인도 배우는 게 가장 많다.” 이런 방법을 통해 직원 개인이 가진 자연스러운 호기심과 에너지는 다른 더 많은 사람들의 학습기회로 바뀐다. DBS에서는 확실히 그런 효과가 나타나고 있다. 2019년 초, 120명의 장학금 수혜자들이 13500명의 동료들에게 강의를 제공했다. 4000명은 직접, 나머지는 디지털 채널을 통해 교육했다. 글레드힐에 따르면 간달프 장학금 수혜자들은 이 프로그램에서 스스로 강사가 될 수 있다는 데 가장 만족했다. “그들은 자신들에게 권한이 위임된 것을 가장 기뻐했다.”

 

 

UBS, DBS, 액센추어 같이 성장 마인드셋을 갖춘 회사에는 두 가지 원칙이 있다. 첫째, 급변하는 환경에서 살아남기 위해 조직은 직원 모두의 능력을 개발해야 하며, 개발할 수 있다. 둘째, 타고난 재능은 단지 시작점일 뿐이다. 성장 마인드셋이 기업문화의 한 부분으로 자리 잡으려면 모든 직원이 이 두 가지 원칙을 내재화해야 한다. 하지만 교육기회가 널려있고, 모든 사람이 기회를 이용해 혜택을 받을 수 있는 경우가 아니라면 모든 직원이 이런 원칙을 내재화하기는 불가능할 것이다. 이를 위해 학습이 이뤄지는 방식을 재고할 필요가 있다.

 

 

학습방법의 변화

 

최근까지도 모든 직원을 교육하는 건 너무 큰 비용이라고 여겨졌다. 전 직원을 교육할 만큼 강사 수도 충분치 않다. 교육에 참석하는 것은 장거리 출장과 업무시간의 낭비처럼 여겨졌다. 그래서 자연스럽게 참가자가 줄었고 학습은 민주적이기보다는 소수만이 갖는 기회로 여겨졌다.

 

하지만 많은 것이 변하고 있다. 동료 간 교육이 확대되면서 강사와 전문 콘텐츠 개발자의 풀이 확대됐다. 또 디지털 강의가 생기면서 더 많은 직원들이 강의를 들을 수 있게 됐고 회사는 참가자 수나 업무 스케줄 충돌, 출장비 등을 걱정할 필요가 없게 됐다. 직원들은 언제 어디서나 필요할 때 교육을 받을 수 있으며, 특히 배우고 싶은 주제와 관련된 일을 하는 동료에게서 배울 수 있기 때문이다.

 

트랜스포머 CLO들은 이런 변화를 적극적으로 이용하고 있다. 가장 뚜렷한 변화는 전통적인 강의실 수업이 없어지고 있다는 점이다. 강의실에서는 특정한 니즈나 이해 정도와 관계없이 수강생 전체가 같은 시간에 같은 콘텐츠에 노출된다. 하지만 CLO들은 교육을 개인화, 디지털화, 세분화하고 있다. 특정 코스 대신 직원들의 학습경험에 주목하는 것이다.

 

직원들이 정보를 소비하고 흡수하는 다양한 취향을 반영하기 위해 기업은 다양한 미디어, 즉 문서, 음성, 영상 등을 통한 교육을 제공하고 있다. 하지만 트랜스포머 CLO는 여기서 한발 더 나간다. 직원 달력에 교육시간을 따로 빼놓는 프로그램이나, 매니저급에 리더십에 관련된 질문을 던지는 모바일 앱 같은 혁신적인 아이디어를 도입하는 것이다. 게임이나 시뮬레이션을 제공하거나, 회사의 주제별 전문가들에게 유튜브 같은 강의 영상을 만들도록 권하기도 한다. 심지어 AI를 활용한 추천 엔진을 개발해 직원들에게 맞춤형 학습 활동을 추천한다. 트랜스포머 CLO는 직원들에게 언제 어디서든지 효과적인 교육경험을 만들기 위해 무슨 일이든지 한다.

 

학습자원의 인벤토리를 최적화하라. CLO들은 어떤 학습자료를 구해서 활용할지를 신중하게 선택할 필요가 있다. GE디지털의 전 교육담당 헤드인 헤더 화이트먼Heather Whiteman은 직원 수천 명이 듣는 수백 종의 코스를 분석하기 위해 팀과 함께 애널리틱스를 활용했다. 그리고 활용도가 떨어지고 평가점수가 낮을 뿐 아니라 직원 성장에 미치는 영향이 미미한 수업을 체계적으로 찾아내 없애버렸다. 화이트먼은교육과정이 성과에 기여하는 역량에 별 도움이 안 된다면 없애고, 도움이 되는 수업을 진행하는 게 당연하다고 말한다.

 

UBS의 빌뇌브 팀도 애널리틱스를 활용해 교육 인벤토리를 최적화했다. UBS은 풍부한 온라인 교육자료를 갖추고 있었지만 직원들은 필요한 자료를 찾기도 전에 그냥 포기해 버리곤 했다. 이를 알게 된 빌뇌브 팀은 양이 많지 않더라도 질적으로 향상된 자료를 개발하는 데 초점을 맞췄다. 그런 다음 행동과학적 원칙을 반영해 한 페이지에 6개 이하의 아이템만 올리고, 3번 이하의 클릭으로 이 아이템을 다운로드 받을 수 있도록 사용자 인터페이스 디자인을 개선했다. 그 결과는 놀라웠다. UBS의 핵심 학습자료관에 있는 교육자료를 이용하는 직원 수가 10배 이상 많아졌다.

 

 

대면 학습과 디지털 학습 간 균형을 맞추라. CLO들은 실험을 통해 대면과 디지털 학습의 적절한 비중을 구해야 한다. 카길은 최근까지도 교육예산의 80%를 대면 교육, 나머지 20%만을 디지털 교육에 쓰고 있는데, 현재 이 비율을 완전히 뒤집는 중이다.

 

더빈 팀은 회사의 리더십 개발 프로그램을 개조해 일부 과정을 온라인으로 바꿨다. 고위급 임원들은 처음에 디지털 강의의 효과에 의구심을 표하면서 대면 교육에서 가능한 네트워킹과 관계 구축 기회가 사라지는 것은 아닌지 우려했다. 하지만 그런 우려는 오래가지 않았다. 맨 처음 온라인 교육을 들은 3개 그룹이 학습에 만족스러워했고, 필수이수 과목보다 더 많은 교육에 참가했다. 더빈은직원들 일상생활의 속도와 리듬감에 맞출 필요가 있습니다. 직원들은 온라인 교육의 유연성을 아주 좋아합니다라고 말했다.

 

도이체텔레콤Deutsche Telekom은 특정 수업이 대면, 디지털, 혼합 강의 중 어떤 경로에서 가장 효과적인지를 결정하는 매트릭스를 개발했다. 이 매트릭스를 이용하면 리더들은 콘텐츠 유형, 수강 대상, 개발과 전달 관련 고려사항 등 다양한 요인을 고려해 효과적인 강연 방식을 선택할 수 있다.(‘디지털 or 대면 교육?’ 참고)

 

대면 교육을 재고하라. 디지털학습 경험이 흥미롭고 효과적인 만큼, 대면학습 또한 여전히 중요하다. 다만 그 형태가 달라지고 있다. 액센추어는 매우 정교한 디지털학습 플랫폼을 도입했으며, 방대한 온라인 콘텐츠 라이브러리를 보유하고 있다. 하지만 바르마는 경험적으로 디지털 교육의 한계를 알고 있다. “서로 다른 문화와 역할을 수행하는 사람들이 한자리에 모여서 학습하는 내용은 디지털에서 대체불가능합니다.” 액센추어는 직원을 같은 물리적 공간에 모이게 하지 않고도 이런 효과를 얻기 위해 전 세계 지사에 90개의커넥티드 클래스룸을 만들었다. 이를 통해 회사는 여러 장소에서 내부 전문가가 가르치는 특정 유형, 예컨대 디자인싱킹 강의를 전 직원이 듣게 할 수 있다. “강사 한 명은 방갈로르에, 다른 강사는 마닐라에, 세 번째 강사는 중국 다롄에 있을 수 있죠.” 바르마는 말한다. 직원들이 다른 사람으로부터 배운다는 사실은 달라지지 않았다. 다만 화상회의, 인터랙티브 기술, 협력적인 접근방식 덕분에 과거의 지리적 제약이 사라지고 있다. 전 세계의 팀이 서로에게 조언을 제공하고 문제를 함께 해결할 수 있다. 바르마는매일 우리는 이렇게 학습합니다라고 말한다.

 

일부 기업은 참가자들이 직접 실생활의 문제를 해결하는 참여형 시뮬레이션을 만들었다. UBS 직원들은 ‘3차원 케이스 스터디에 참가해 이해관계자를 설득하는 능력, 회사의 상품을 재고하는 능력 등의 핵심역량을 개발한다. 이런 상호작용형 케이스 스터디는 참가자의 지식과 지적 스킬 뿐 아니라 다름 사람과 소통하는 능력, 상황이 달라졌을 때 반응하는 방식 등을 시험한다. 빌뇌브는참가자들은 문제를 함께 해결해야 합니다. 동시에 모든 행동에 대한 피드백도 같이 받게 됩니다라고 설명했다.

 

DBS의 운영전문가들도 3일간 이와 유사한 시뮬레이션 훈련을 받는다. 가상의 구식 은행을 디지털 은행으로 바꾸는 시뮬레이션이다. 강사뿐 아니라 다른 사업부 동료들과 협업해서 구인과 자원조달 문제, 디지털 세계에만 존재하는 위기상황을 해결한다. 시합 형식이기 때문에 참가자들의 집중도와 참여도가 높은 편이다.

 

강의 이상을 제공하라. 트랜스포머 CLO는 의미 있는 학습이 이뤄지려면 강의만 제공해서는 안 된다고 생각한다. 액센추어의 바르마는 세가지 I 원칙, 교육instruction, 자기성찰introspection, 몰입immersion을 교육전략의 핵심으로 삼았다.

 

물론 교육이 가장 중요하다. 하지만 수강생들의 자기성찰도 필요하다. 직원들이 개인적으로 배운 내용을 숙고하고 동료 수강생들과 걸으며 이야기하거나 수업 중 전체 그룹이 배운 것을 토론하는 공식적인 세션을 갖는다.

 

자기성찰을 한 다음은 몰입, 배운 것을 실천하는 단계다. 배운 내용은 실제 상황에 더 빨리, 더 자주 적용될수록 빨리 내재화된다. 또 다른 수업은 일정 기간이 지난 다음에 들으면 된다.

 

피델리티 인베스트먼트의 개인투자부문 교육담당 헤드인 웬디 케네디Wendi Kennedy는 고객 대면 직군에 이 세 가지 요소 모두를 결합한 교육프로그램을 제공한다. 수강생들은 몇 시간 동안 스스로 디지털 콘텐츠와 경험형 과제를 탐구한 후, 동료들과 배운 것을 토론하고, 그런 다음 실제 고객과의 소통에 교육내용을 적용한다. 강사는 수강생을 지켜보면서 행동을 조정해 준다. 이제 수강생들이 교실에서 8시간을 내리 앉아있던 시절은 끝났다고 케네디는 말한다.

 

카길은 이 세 가지 I의 순서를 약간 달리해 교육몰입-자아성찰 순으로 진행한다. 이 모델에서 직원들은 어떤 콘셉트를 배우거나 소규모 수업을 들은 즉시 실전에 적용해 본다. 그런 다음, 수업이 어떻게 진행됐고 무엇을 배웠으며 어떤 질문이 생겼는지에 관해 현장보고서를 쓴다. 아니면 새로운 유형의 데이터 모델 같은 샘플작업을 발표하고 동료그룹의 피드백을 받는다. 더빈에 따르면 이런 도전은경험을 디자인하고 그것을 업무와 긴밀하게 통합시켜 관련성을 높인다. 필요할 때 쓸 수 있는 세분화된 콘텐츠를 활용하는 것이다”. 이 같은마이크로러닝은 점점 더 중요한 학습도구가 되고 있다.

 

학습 담당 부서를 변신시키기

 

강사에서 트랜스포머로 변신하는 비전을 실현하기 위해 CLO들은 담당부서를 더 작고 민첩하며, 보다 전략적인 조직으로 재설계한다. 단순히 그쪽의 요구사항을 받아들여 특정 스킬에 관한 교육을 제공하는 것이 아니라 다른 사업부의 리더들과 협력해서 역량, 성과, 심지어는 조직 전체 문화까지도 완전히 바꿔놓아야 한다.

 

이런 새로운 접근방식을 지원하기 위해 CLO들은 학습전략가, 경험설계자, 큐레이터, 소프트웨어 개발자를 채용하고 있다. 이들은 직원들이 동료를 가르치는 강사, 가이드, 코치가 될 수 있도록 지원한다. 또 스타트업의 애자일과 린 원칙을 적용해 교육 프로그램을 만든다. 피델리티에서 케네디의 팀은 최소기능제품 접근법을 활용하는데, 이 방법은 빠르게 움직이는 기업들이 신제품 개발에 쓰는 전략을 따라한 것이다. 케네디의 팀은 관련자들과 협업해 어떤 교육과정이 필요한지 파악하고, 특정 니즈를 충족할 수 있는 기본적 교육모듈을 설계하고 빠르게 실시한 다음 피드백을 받는데, 수강생들이 해당 교육과정에 높은 순추천지수(NPS)를 매길 때까지 이 과정을 반복한다.

 

최고학습책임자들은 그들 부서 운영방식을 재고할 때 아래 사항을 유념해야 한다.

 

큐레이터이자 공동 창조자로 행동하라

 

트랜스포머 CLO들은 갈수록 외부의 유용한 콘텐츠를 더 많이 활용한다. 대학 수업, 블로그 포스트, 유튜브 비디오 등을 찾아내 사내 관련 전문가와 협의하고 사내 콘텐츠와 결합시킨다. 액센추어는 이런 접근법을 활용해 직원들에게 새로 등장한 기술의 인사이트를 지속적으로 제공하고, 직원은 이를 고객과 공유한다. 바르마는 말한다. “우리는 직원들을 매우 빠르게 훈련시킬 수 있어야 합니다. 그래서 이들이 기술의 내용과 특정 산업에 미칠 영향, 고객에게 가져올 혁신을 이해하도록 도와야 합니다.”

 

높은 수준의 학습을 적정 규모로 진행하기 위해 바르마의 팀은 프레임워크와 도구를 만들어 사내의 관련 전문가가 자체적인 학습게시판을 개발할 수 있도록 지원했다. 핀터레스트Pinterest의 각 비즈니스 주제별 게시판처럼 말이다. 그런 다음 이 게시판을 쉽게 접근할 수 있는 주문형 학습모듈로 만들었다. 이 접근법은 큰 성공을 거뒀다. 2019년 초, 회사 직원들이 만든 학습 게시판 수는 2500개가 넘었다. 큰 인기를 끈 게시판들은회사의 교육 메커니즘으로 완전히 자리 잡았다”.

 

동료 간 강의를 권장하라.액센추어의 학습게시판은 전문강사뿐 아니라 동료들로부터도 유용하고 흥미로운 지식을 배울 수 있음을 증명한다. DBS도 이런 관행을 도입했다. 간달프 장학금 프로그램 외에도 직원이 강습을 주도하는백 투 스쿨프로그램을 개시했다. 전 세계의 교육장에서 45분짜리 강의가 길게는 1주일 동안 하루 종일 진행된다. 교육 주제로는 디봅스DevOps와 기계학습 같은 기술, 신용카드 산업은 어떻게 돈을 버는가와 같은 비즈니스 토픽, 개인 브랜딩과 비즈니스 스토리텔링 같은 평이한 주제 등이 포함된다. 이 과정은 정식 강사가 아닌 내부 관련 전문가들이 가르친다. 매니징 디렉터, 중간관리자, 때로는 신입사원도 참여해 연차에 관계없이 전문성이 직위보다 존중받는 문화를 조성하는 데도 기여한다. 최근에는 소비자 뱅킹에 관한 강의가 있었는데 비즈니스 관련 전문가가 기술전문 직원에게 강의를 하고 그 반대로도 진행하는 강의가 전체 1700석이 3시간 만에 마감될 정도로 인기를 끌었다.

 

동료간 강의는 꼭 공식적인 교육담당 부서가 진행하지 않더라도 조직 내 어디서든 이뤄질 수 있다. 트랜스포머 CLO가 주목하는 점도 이 부분이다. 새로운 학습활동이 나타나면 CLO들은 어떤 교육이 왜 생겼는지를 알아본다. 이 학습활동에 장점이 있다면 이를 어떻게 지원하고 강화할 수 있을지 파악한다. 도이체텔레콤은 어느 부서의 직원이 사내 인트라넷을 이용해 일명전문가로부터, 전문가를 위해라는 포럼을 시작하자 바로 이런 조치를 취했다. 이 회사의 CLO인 스테판 카슬크Stephan Kasulke에 따르면 이 프로그램은 점점 입소문을 타기 시작해서 시작된 지 얼마 안돼 1000명 이상이 참석했다. 카슬크는직원이 완전히 자체적으로 개발한 프로그램이라고 말한다. 프로그램의 가치를 인식한 카슬크의 팀이 이를 지원하기 시작했다. “이 프로그램을 조직한 핵심 직원들을 불러서이 프로그램을 더 키워서 효과를 확산시키려면 뭘 도와주면 좋을까요?’라고 물었습니다. 정보 공유를 위해 기술 지원이 있었으면 좋겠다고 하더군요. 그래서 지금 그렇게 지원하고 있습니다.”

 

교육 프로그램의 영향력을 측정하라. 교육의 효과를 판단하는 것은 쉽지 않은 일이다. 이를 측정할 때는 학습이 조직의 전반적 전략에 얼마나 기여하는지를 다양한 기준을 활용해 평가해야 한다.

 

호주의 통신 대기업인 텔스트라Telstra는 전략적으로 중요한 기술 교육과 리더십 프로그램을 평가하는 데 이런 접근법을 도입했다. 소프트웨어 정의 네트워크(SDN) 분야에서 일하는 엔지니어 다수를 대상으로 한 교육프로그램이 제대로 진행됐는지 판단하기 위해 텔스트라는 엔지니어와 리더 모두에게 엔지니어의 능력을 평가하도록 했다. 교육부서는 이 데이터를 엔지니어의 다양한 자격과 인증자료로 활용했고, 외부 벤더와 협업해 기술적 전문성 분야를 대상으로 하는 80문항의 테스트를 개발했다. 이 모든 정보는 엔지니어의 숙련도를 측정할 수 있는 장기적이고 유의미한 기준으로 활용된다.

 

교육이 비즈니스 성과에 미친 영향은 측정 가능하다. 측정은 매우 중요한 일이다. 측정방식은 개개인의 직무나 역할에 따라 달라질 것이다. 예컨대 고객을 관리하는 직원이라면 판매량이나 최종고객의 순추천지수가 기준이 될 수 있다. 운영부서 직원이라면 사이클 타임과 결함률이 기준이 된다. 소프트웨어 엔지니어라면 생산성과 고객만족도가 기준이 될 것이다. 결과물을 측정하기 어려운 직무라면 CLO들이 개별 직원과 관리자로부터 360도 평가 등을 통해 주관적으로 측정할 수 있다.

 

기업들이 대부분의 직종과 관련해 교육경험과 직원성과를 연동하기 시작한 것은 최근 일이다. 하지만 트랜스포머 CLO들은 이를 전략의 핵심요소로 삼는다. 피델리티는 교육받은 직원의 고객응대가 개선됐는지를 교육한 날 측정한다. GE디지털은 매해 직원들의 역량개선과 교육훈련 간 연관성을 추적 관찰한다.

 

또 기업은 직원 개개인에게 교육과정을 맞춤화시키는 도구를 구축하기 시작했다. 일부 기업은 직원의 학습니즈를 연례평가 프로세스의 일부로 포함시키고 있고, 또 다른 기업은 언제든 직원들이 원할 때 조언할 수 있도록 노력한다. 일례로 GE 디지털은 직원들에게 다음에는 어떤 직업이 그들의 스펙에 적합할지, 해당 자격을 갖추려면 어떤 역량을 더 갖추면 좋을지 등을 알 수 있게 도와주는 툴을 제공한다. 보잉은 실시간으로 개인 맞춤형 교육을 찾아주는 AI 엔진을 개발 중이다. 보잉의 교육전략, 디자인, 기술담당 디렉터인 마크 쿠시노Mark Cousino에 따르면 이 툴은 훈련 중 개인의 인지부하를 측정해 해당 개인에게 최적화되도록 교육경험을 정밀 조정할 것이라고 한다.

 

 

비즈니스의 성격이 빠르게 변화하는 가운데 산업을 불문하고 기업은 끝없이 역량을 키워야 한다. CLO들은 이를 적극적이고 전략적인 역할을 발휘할 수 있는, 다시 말해 강의 제공자에서 트랜스포머로 변신하는 절호의 기회로 삼아야 한다. 트랜스포머 CLO들은 직원이 현재의 직무를 성공적으로 수행하고 미래의 변화에 적응하도록 돕는다. 또 학습과 개발을 회사의 핵심 전략적 어젠다로 만든다. 이는 엄청나고도 중요한 변화가 아닐 수 없다. 스탠다드차타드의 클락은 다음과 같이 강조한다. “학습은 더 이상 HR 부서만의 일이 아닙니다. 비즈니스의 핵심입니다.”

 

 

애비 룬드버그(Abbie Lundberg)는 룬드버그 미디어의 사장으로 하버드비즈니스리뷰 애널리틱 서비스의 객원 편집자이며 전 CIO매거진 편집장이다. 주로 비즈니스 리더들이 조직을 바꾸는 방법을 연구한다.

 

조지 웨스터먼(George Westerman) MIT 슬론경영대학원 선임 강사이며, MIT 자밀 세계교육연구소 인력학습부문의 책임연구원이다. < Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation >(Harvard Business Review Press, 2014) 등 세 권의 책을 공저했다.

 

 

번역 송채영 에디팅 배미정

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