2014
4월

품질 중심의 문화 만들기
브라이언 커리(Bryan Kurey),아시윈 스리니바산(Ashwin Srinivasan)

금전적 보상책으로 실수를 줄일 수는 없다. 직원들 스스로가 실수를 없애려고 열정적으로 나서야 한다.

 

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Illustration: Oliver Munday

 

대부분의 산업에서 품질의 중요성이 지금처럼 부각된 적은 없었다. 첨단 기술 덕분에 오늘날 소비자들은 전 세계 곳곳에서 생산된 온갖 제품들을 검색하고 비교할 수 있는 힘을 가졌다. 쇼핑객은 클릭 한 번으로 컨슈머리포트(Consumer Reports)와 제이디파워(J. D. Power) 같은 각종 소비자 관련 기관에서 전문가들이 종합적으로 제공한 객관적인 제품 분석 자료를 찾을 수 있다. 또 아마존 같은 웹사이트를 방문해 사용자가 인터넷에 올린 리뷰도 읽을 수 있다. 이 같은 온라인 자료들은 대중에게 품질 문제를 알려주는 조기 경보 시스템 역할을 하기도 한다. 제품이나 서비스에 만족하지 못할 때 소비자는 소셜미디어를 활용해 자신의 불만 사항을 널리 알릴 수 있다. 설문 조사 결과 소비자의 26%가 기업과 그 기업의 제품에 대한 불만을 털어놓으려고 소셜미디어를 활용한 적이 있다고 대답했다. 이 문제는 일반 소비자층에만 국한되지 않는다. B2B(기업 간 거래) 소비자 75%가 구매에 관한 결정을 내릴 때 소셜미디어를 포함해 사람들 사이에 떠다니는 입소문에 영향을 받는다고 털어놓았다.

 

기업의실수 허용 범위(margin for errors)’가 줄어든 만큼 실수가 생겨날 가능성도 커졌다. 많은 기업들에서 사이클 타임(cycle time)1] 이 짧아지고 있다. 2000년대 후반을 휩쓴 글로벌 경기 침체(Great Recession)에서 회복하는 동안 산업생산이 고용 성장 속도를 앞질렀다. 근로자들은 수요에 맞춰 제품을 생산하는 과정에서 지나치게 혹사당한다고 말한다.

 

이런 압박의 결과로 경영자들은 품질에 대한 새로운 접근 방법, 즉 지난 25년 동안 사용된 대표적인 도구인종합적 품질 관리(total quality management•TQM)’를 훨씬 능가하는 방법을 찾아야 했다. 경영 컨설팅 업체인 CEB는 기업 차원에서 직원들이 언제나 품질을생각하고 실천하는문화를 어떻게 창출할 수 있는지에 대한 해답을 찾는 연구를 2년에 걸쳐 진행했다. 품질 관리가 몸에 밴 문화 속에서는 직원이 단순히 상부에서 내린 지시에 복종하기보다는 품질을 개인적인 가치로 삼고 목표를 달성하기 위해 열심히 노력한다. 우리는진정한 품질 문화(true culture of quality)’직원들이 품질 가이드라인을 준수할 뿐만 아니라 다른 사람들이 품질에 초점을 맞춰 행동하는 모습을 지속적으로 관찰하고 품질에 대한 얘기에 귀 기울이며 주변에서 일어나는 모든 품질 관련 현상을 감지하려는 환경이라고 정의한다.

 

우리는 60개가 넘는 다국적 기업의 품질 부문 책임자들과 인터뷰를 하고 학계와 현업에 종사하는 전문가들이 발표한 연구 결과를 폭넓게 검토했으며, 연공서열과 상관없이 다양한 산업 분야에서 갖가지 직무를 맡고 있는 담당자 850명 이상을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 이 과정에서 얻은 일부 조사 결과들은 우리를 놀라게 했다. 무엇보다도 금전적인 보상과 연수, 모범 사례 공유 등 전통적으로 품질을 향상시키기 위해 사용해온 전략 중 상당수가 거의 효과를 발휘하지 못했다는 점이 눈길을 끌었다. 그 대신 동료 직원들 중심으로 형성되는, 풀뿌리식 접근법을 채택한 기업들이 품질 문화를 발전시키고 실수할 확률을 낮추는 결과를 얻었다. 이러한 기업들은 실수를 바로잡는 데 훨씬 더 적은 시간과 자금을 투입하는 것으로 나타났다.

 

원칙의 경계를 넘어

‘품질’이라는 씨앗을 기업 문화라는 토양에 깊게 심는 동인은 무엇일까? 오늘날의 조직은 이로 인해 정확하게 어떤 이익을 얻게 될까? 우리가 실시한품질 문화설문 조사의 핵심은 바로 이 두 가지 질문이었다.

 

품질 중심의 문화가 고도로 발달한 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 실수를 바로잡는 과정에서 한 해 동안 평균 35000만 달러를 절약한다.

 

우리의 설문 대상자 가운데 자신의 회사가 품질을 핵심 가치로 삼는 데 성공했다고 생각하는 이는 그리 많지 않았다. 전체 응답자의 60% 정도가 품질 중심의 문화가 없는 곳, 특히 정해진 가이드라인 이상의 노력을 하지 않는 곳에서 근무한다고 대답했다. 이러한 기업들은 상당히 많은 이익을 놓치는 셈이다. 품질을 기준으로 상위 20%의 기업에서 일하는 직원은 하위 20%의 기업에 고용된 직원보다 일상적인 업무를 수행하는 과정에서 실수를 저지를 확률이 46%나 적은 것으로 나타났다. 우리의 조사 결과에 따르면 직원이 실수를 정정하는 데 걸리는 시간은 평균 2시간이다. 시급이 42.55달러(CEB 클라이언트사들의 평균 임금)라고 가정할 때 하위 20%에 속하면서 직원 수가 26300(평균 직원 수)인 기업은 대부분 예방할 수 있는 실수를 바로잡기 위해 한 해 동안 77400만 달러에 가까운 돈을 낭비하는 셈이다. 품질 서열이 상위 20% 내에 드는 기업과 비교하면 35000만 달러가 더 많은 금액이다. 업종마다, 회사마다 숫자는 달라지겠지만 어림 잡아 계산해보면 다음과 같은 결과가 도출된다. 직원 5000명이 하위 20% 집단에서 상위 20% 집단으로 이동한다면 기업은 한 해 동안 6700만 달러를 절약할 수 있다.

 

우리는 서로 다른 여덟 가지 부문에서 실행된 품질 개선 대책에 대해서도 연구했다. 그리고 그러한 품질 개선 노력과 회사가 얼마나 엄격하게 품질에 초점을 맞추는가에 대한 직원들의 평가점수 간 상관관계를 이해하기 위한 회귀 분석을 실시했다. 그 결과, 표준으로 여겨지는 품질 개선 도구들의 사용과 성공적인 품질 문화의 확립 사이에는 전혀 상관관계가 없거나 설령 있더라도 아주 미미한 것으로 밝혀졌다. 품질 향상에 활용되는 표준 도구를 멀리하라는 조언을 기업에 던지려는 건 아니다. 그러나 이러한 도구들은 진정한 품질 문화를 지지하는 버팀목으로서가 아니라 엄격한 원칙에 기반한 분야의 품질 관리를 뒷받침하기 위해서만 사용돼야 한다는 점을 강조하고 싶다.

 

품질 중심의 문화를 정착시키기 위한 4가지 핵심 사항

우리는 연구 과정에서 교육, 모범 사례 공유, 금전적인 보상 등 직원들로 하여금 품질에 대해 주의를 기울이도록 유도하기 위해 기업이 흔히 활용하는 도구들을 점검한 후 다음과 같은 네 가지 요인만이 실제로 품질 중심의 문화를 이끌어낸다고 결론지었다.

 

품질을 강조하는 리더십

경영진이 품질을 우선시한다는 점을 관리자들에게 전달한다.

관리자가 품질에 대해 말한 바를 실행한다.

직원을 평가할 때 상사가 품질의 중요성을 강조한다.

 

메시지의 신뢰성

믿고 따를 만한 사람이 메시지를 전달한다.

직원들이 메시지가 개인적으로 끌린다고 생각한다.

메시지가 일관성 있고 이해하기 쉽다.

 

동료들의 참여

대부분의 직원들이 올바른 지침을 얻기 위해 동료와 강력한 네트워크를 구축한다.

직원들이 품질 문제를 팀 회의 안건으로 일상적으로 거론한다.

스포츠팀 구성원들처럼 직원들이 서로에 대해 책임 의식을 가진다.

 

직원들의 주인 의식

직원들이 품질이 자신의 업무에 어떤 식으로 부합하는지 명확히 이해한다.

직원들에게 품질 문제에 대한 결정을 내릴 권한이 있다.

직원들이 마음 놓고 품질 손상에 대한 우려를 제기하고 품질 문제를 외면하라는 상부 지시에 맞설 수 있다.

 

 

품질을 문화적 가치로 승화시킬 수 있는 네 가지 요인이 있다. 바로 조직 리더의 강조, 메시지의 신뢰성, 동료 직원들의 참여, 품질 문제에 대한 직원의 주인 의식이다. 이 네 가지 요인을 모두 갖춰야 기업들이 훨씬 좋은 성과를 거둘 수 있다는 점이 우리 연구에서 드러났다. 조사 대상 중 절반에 가까운 직원들이 리더가 품질을 충분히 강조하지 않는다고 응답했으며 기업이 제시하는 품질 관련 메시지가 신뢰할 만하다고 생각하는 직원은 10%에 불과했다. 38%만이 동료들의 참여도가 높다고 대답했고 고작 20%만이 자신의 회사가 직원들에게 품질에 대한 주인 의식을 불어넣었으며 그에 따른 권한을 부여했다고 대답했다.

 

네 가지 분야에서 모두 개선을 꾀할 수 있는 확실한 행동 전략을 소개한다.

 

품질에 대해 지속적으로 강조하는 리더십. 경영진의 말과 행동 사이에는 괴리가 종종 생긴다. 최선의 의도를 지녔을 때조차도 그런 일이 발생하곤 한다. 그렇게 되면 직원은 품질이 정말 중요한 문제인지 아닌지 혼란스러워진다.

 

매출액이 140억 달러에 달하는 저장 장치 제조업체인 시게이트(Seagate)에서는 임원들이 자신의 행동이나 의사결정과 기업이 추구하는 이상적인 문화 사이에 일치하지 않는 부분이 있는지 확인할 수 있도록 도와주는 일련의 메커니즘을 활용하고 있다. 기업의 수뇌들이 이상적인 문화를 구성하는 요소와 그 문화를 달성하는 데 필요한 행동에 대해 동의하는 첫 단계가 이 메커니즘의 시작점이다. 그 다음은 품질 관리 부서와 인사 부서의 차례다. 두 부서의 직원들이 기업 입장에서 정의한이상적인 문화와 직원들이 내린 의견을 비교한다. 바로 이 지점에서 개선이 필요한 허점들이 드러난다. 그 다음 수순은 임원들이 참여하는 워크숍이다. 여기서 참석자들은 기업이 공식적으로 정한 목표를 달성하지 못하게 할 수도 있는 행동을 찾아낸다. 모의 실험은 워크숍에서 도출해낸 교훈을 구체적이면서 오래 기억되는 경험으로 만들어주는 역할을 한다.

 

[1]소비자의 니즈가 발생한 다음 기업에 의해 니즈가 해소되기까지 걸리는 시간

시게이트는 조직의 리더들에게 기업 문화의 현 수준과 기대 수준 간 차이를 보여줌으로써 품질의 중요성을 인식시키고 지원을 이끌어냈다. 한 개발 부문 이사는 우리에게 이렇게 말했다. “경영진의 참여는 기업 문화를 바꾸는 데 가장 중요한 요소였습니다. 품질 문화를 향한 리더들의 열정과 헌신이 이제는 조직 전반으로 확산됐습니다.” 시게이트는 이와 관련된 자료를 공개하지는 않았지만 리더가 참여하는 품질 개선 프로그램을 운영한 이래 품질 지표가 상승세를 나타냈다고 밝혔으며 앞으로도 성과를 낼 것으로 기대하고 있다.

 

메시지의 신뢰성에 대한 확신 심어주기. 대부분의 기업들은 품질의 중요성을 역설하는 메시지를 널리 알리고자 열심히 노력한다. 그런데 직원이 이러한 메시지를 믿지 못한다면 기업의 노력은 물거품이 된다. 조니워커(Johnnie Walker)와 크라운로열(Crown Royal), 텐커레이(Tanqueray) 같은 브랜드들을 거느린 주류업체 디아지오는 신뢰성 높은 메시지로 성공을 거둔 대표적인 사례다. 전 세계 곳곳에 흩어져 있는 21000명의 직원들을 이끌어나가야 하는 쉽지 않은 과제를 짊어진 디아지오는 무엇이 열심히 일하도록 동기를 부여하느냐에 따라 자사 직원들을 네 부류로 구분한 다음, 각각에 맞춰 품질 관련 메시지를 만들었다. 예를 들어, 어떤 직원들은 원가 절감과 무결점 상품을 생산하는 골치 아픈 일을 강조하는 메시지를 받았을 때 가장 강도 높은 반응을 보이지만 어떤 이들은 소비자 만족에 초점을 맞출 때 크게 고무된다는 사실을 깨닫게 됐다. 이에 따라 각 지역의 현지 관리자들은 담당 지역에서 최상의 효과를 발휘할 것으로 예상되는 품질 캠페인을 선택했고 이러한 맞춤형 전략에 힘입어 디아지오의 품질 개선 메시지는 조직 전반에 걸쳐 효과적으로 전달됐다.

 

똑똑한 리더들은 다른 모든 캠페인과 마찬가지로 품질 메시지를 전달할 때도 지속적인충전작업이 필요하다는 점을 잘 알고 있다. 관리자라면 직원들을 대상으로 주기적으로 메시지를 시험하는 한편 피드백을 활용해 메시지가 여전히 유효한지 확인해야 한다.

 

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동료 직원들의 참여를 독려하기
. 동료 직원들의 참여를 이끌어내려면 섬세하게 균형 잡힌 행동이 필요하다. 리더가 이러한 조정 작업에 지나치게 깊이 관여하면 품질 개선 활동의 효과가 떨어지고 진위 여부도 의심받게 된다. 그렇다고 해서 지원에 지나치게 소극적이면 중대한 기회 자체를 잃게 된다.

 

효과적인 동료 직원 네트워크를 창조한 기업으로는 데이터 저장장치 업체인 웨스턴디지털의 자회사 HGST(구 히타치 글로벌 스토리지 테크놀로지)를 꼽을 수 있다. HGST는 직원들이 품질 활동을 주도하는 분위기를 조성하기 위해 긍정적인 효과를 발휘하는 사회적 압력을 사용한다. 일례로 사람들이 바쁘게 오가는 복도에 직원들의 아이디어가 담긴 포스터를 전시해 회사에 근무하는 모든 이들이 품질 개선을 위해 노력해야 한다는 점을 상기시킨다. 관리자들은 직원들이 참여하는 품질 개선 프로젝트를 공개적으로 평가하면서 기업에 미치는 효과뿐만 아니라 참가자의 열정과 같은 딱딱하지 않은 요소도 강조한다. HGST는 아이디어를 이끌어내기 위해 단순히 금전적인 보상만이 아닌 조직의 자부심을 활용하는 우호적인 분위기의품질 경연 대회도 개최한다. 품질 관리 및 고객 지원 담당 임원은 우리에게 이렇게 털어놓았다. “처음 이 회사에 들어왔을 때 이 모든 것에 회의적이었어요. 하지만 결과적으로 우리 동료들은 업무에 대해 진정한 자부심을 얻었습니다.”

 

직원들에게 주인 의식을 불어넣고 권한 부여하기. 진정한 품질 문화를 갖춘 조직이 보이는 명확한 특징 중 하나가 바로 직원들이 원칙에 어긋나는 상황에 대해 자율적으로 판단한다는 점이다. 이런 경우에는 안내 지침을 적절한 수준으로 제공하는 게 핵심이다. 너무 많으면 직원들이 창의력과 자유재량을 발휘하기가 어렵고 너무 적으면 의사결정을 내리고 실행할 수 있는 권한이 어디까지인지를 명확하게 알 수 없게 만든다.

 

껌 브랜드로 잘 알려진 회사인 리글리(Wrigley)는 직원들이 회사의 기대 수준을 이해할 수 있도록퀄리티 인 액션(Quality in Action)’이라는 가이드라인을 작성했다. 리글리는 개선의 여지가 있는 항목들이 나열된 짧지만 중요한 목록에 대해서만 가이드라인을 적용하고 (각 업무 차원에서 매일같이 적용해야 할품질 의무 사항으로 열두 개 정도 되는 항목으로 구성됐다) 명확한 지침을 제시하되 지나치게 세부적으로 간섭하지 않기 위해 극도의 주의를 기울인다. 이와 더불어 직원에게 가이드라인의 범주에서 벗어난 품질 개선 활동을 관찰할 기회를 제공했으며 브레인스토밍 회의를 열어 실수가 불거지는 근본적인 원인을 파악하고 이를 바로잡는 해법을 내놓도록 하고 있다.

 

원칙 위주의 품질 관리 환경에서 진정성 있는 품질 중심의 문화로 전환하기 위해 조직이 필요로 하는 구체적인 조치들은 기업에 따라 다르다. 그러나 첫 번째 단계만큼은 어디에서나 똑같을 것이다. 품질 문화는 추구할 가치가 있다는 결단을 관리자들이 나서서 내려야 한다는 점이다. 우리의 연구 결과는 이 점을 한결같이 증명해준다. 품질 중심의 문화가 정착되려면 대단히 모호하긴 하지만 중요성을 간과할 수 없는 분야에서 직원들이 저마다의 능력을 발휘하고 의사결정을 내려야 한다. 이를 통해 직원들은 스스로의 행동으로 야기되는 위험 요소와 대가를 보다 깊게 성찰하게 된다. 품질 문제에 관한 소비자의 인내심이 점점 줄어드는 상황에서 품질을 핵심 가치로 받아들이는 직원들을 보유했다는 점은 커다란 경쟁 우위로 작용할 수 있다.

 

 

아시윈 스리니바산, 브라이언 커리

아시윈 스리니바산(Ashwin Srinivasan) CEB의 전무로, 브라이언 커리(Bryan Kurey)는 상무로 재직 중이다.

 

 

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