2014
4월

이 회사 직원들은 왜 개인적 약점까지 공개할까?
매튜 밀러(Matthew Miller),앤디 플레밍(Andy Fleming),리사 라헤이(Lisa Lahey),로버트 케건(Robert Kegan)

The Big Idea

 

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Photography: FREDRIK BRODEN

 

 

이제서야 인식하기 시작한 사실이지만 직장인 대부분, 심지어 고성과 조직(high-performing organizations)에서 일하는 사람들조차도 매일 그 누구도 시키지 않은 부업을 하느라 상당한 에너지를 허비하고 있다. 이 부업이란 본인의 평판을 유지하고 최대한 좋은 이미지를 내세우며 무능함을 감추는 일이다. 이것이야말로 단일 요인으로서 오늘날 기업에서 자원 낭비를 일으키는 가장 큰 이유라고 볼 수 있다.

 

사람들이 이 같은 부업을 할 필요가 없다고 느낀다면 어떤 일이 벌어질까? 자기 약점을 숨기는 대신 이를 편안하게 인정하고 그로부터 배우고자 한다면 어떻게 될까? 직원들이 자신의 실수를 취약점이 아니라 자기 성장을 위한 가장 좋은 기회로 여길 수 있는 문화를 기업이 나서서 만든다면 어떻게 될까?

 

지금까지 3년 동안 우리는 이러한 기업, 즉 의식적 개발 조직(deliberately developmental organization)을 물색했다. 우리는 학계, 컨설팅업계, HR, 기업 최고 책임자 집단(C-suite) 등 광범위한 네트워크를 동원해 개인의 성장을 일상 업무에 엮어 넣음으로써 조직구성원 모두의 발전을 위해 전력을 다하고 있는 조직을 알고 있는지 물어봤다. 전 세계 어디에서든 공기업/사기업 여부를 막론하고 직원이 100명 이상이며 최소한 5년 이상 업력이 있는 조직을 대상으로 삼았다.

 

이렇게 살펴본 결과, 기준에 들어맞는 회사는 대략 20개밖에 되지 않았다. 이 적은 조직들 중에서 두 회사가 단연 돋보였다. 바로 미국 동부해안 지역을 본거지로 하는 투자 회사 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates)와 부동산, 영화관, 노인복지관을 소유하고 관리하는 캘리포니아 기반 회사 디큐리언 코퍼레이션(Decurion Corporation)이다. 이 두 회사는 우리가 정의한 의식적 개발 조직의 기준을 10년 이상 충족시켜왔다. 운 좋게도 두 회사는 서로 매우 상이한 비즈니스에 종사하고 있었으며 심층 연구에 기꺼이 협조했다.

 

두 회사는 성인도 성장할 수 있다는 기본적인 가정에 근거해 움직인다. , 회사의 실적은 물론 직원들의 개인적 성장에 대해 주의를 기울이는 것이 바람직할 뿐만 아니라 이 두 요소가 상호의존적인 관계를 맺고 있다고 가정한다. 회사의 수익성과 개인의 발달은 둘다 회사 운영 방식의 모든 측면에 내재된 구조에 좌우된다고 믿는다. 그리고 사람은 적절한 도전과 지원을 받음으로써 성장하며 이 과정은 자신의 맹점, 한계, 변화를 꺼려하는 내부 저항을 인지하고 뛰어넘는 단계를 포함한다. 이러한 접근 방식이 성공을 거두려면 직원(디큐리언은 멤버라는 호칭을 선호한다)들이 여느 때와 다름 없이 일하는 온전한 자신의 모습뿐 아니라 자신의 부족한 점 역시 흔쾌히 밝혀야 한다. 또한 조직은 이렇게 약점을 노출해도 괜찮을 만큼 믿을 만하고 신뢰할 수 있는 공동체를 만들어야 한다.

 

다들 예측할 수 있겠지만 이는 쉽지도 편하지도 않다. 그러나 의식적 개발 조직은 이와 관련한 의무를 다하기 위해 부단히 노력함으로써 단순히 지금 현재 실행하는 업무를 향상시키는 정도에 그치지 않고 지속적으로 성과를 향상시키는 방법을 찾아낸 듯하다. 이들 조직에서는 직원들이 한 단계 앞으로 나아가는 것은 단순히 능력을 좀 더 개발하고 전통적인 의미에서의 성공을 거두는 것만 의미하는 게 아니다. 개인 및 조직 성장을 위해 기업이 심사 숙고해 만들어놓은 도전 과제에 직면했을 때 한층 더 유연하게 대처하고 창조성을 발휘하며 어려움에 굴하지 않는 모습을 보이는 것까지 포함한다.

 

기업 소개

코네티컷 주 웨스트포트에 본사를 두고 있는 브리지워터 어소시에이츠는 퓨어알파전략(Pure Alpha Strategy)과 올웨더전략(All Weather Strategy)이라는 두 종류의 헤지 펀드를 통해 외국 정부, 중앙은행, 기업 및 공공 연금 기금, 대학 기부금, 자선 재단과 같은 기관투자가들을 대상으로 약 1500억 달러 규모의 자산을 운용하고 있다. 브리지워터는 1975년 방 두 칸짜리 아파트에서 시작했고 여전히 비공개 회사지만 현재 약 1400명에 이르는 직원을 고용하고 있다.

 

40년에 이르는 역사 속에서 브리지워터는 세계 최대 자산 관리회사로서 명성을 굳혀왔다. 브리지워터는 지난 5년 동안만 해도 업계에서 40개가 넘는 상을 수상했다. 이 글을 쓰고 있는 현재 퓨어알파펀드는 1991년 출시 이래 단 한 해만 손실을 냈고 연간 14%의 평균 수익률을 기록하고 있다. 호황일 때는 물론 불황일 때도 수익을 얻기 위해 고안된 올웨더펀드는 1996년 출시 이래 연간 9.5%의 평균 수익률을 기록하고 있다. 심지어 헤지펀드 업계 전체가 S&P 500에 못 미치는 실적을 냈던 2009년에서 2011년 사이에도 34%라는 놀라운 수익률을 냈다. (<뉴욕타임스>에 따르면 2013년에는 올웨더펀드가 손실을 냈다.) 2010년과 2011년 브리지워터는 <인스티튜셔널인베스터스알파(Institutional Investor's Alpha)>가 선정한 세계 최대이자 최고 실적을 낸 헤지펀드 운용회사로 이름을 올렸다. 2012 <이코노미스트>는 브리지워터가 자사 투자자들에게 역사상 그 어떤 헤지펀드보다도 더 많은 이익을 안겼다고 발표했다. (이전 기록 보유자는 조지 소로스의 ‘Quantum Endowment Fund’였다.)

 

Idea in Brief

 

문제

직장인 대부분이 매일 그 누구도 시키지 않은 부업을 하느라 상당한 에너지를 허비하고 있다.

이 부업이란 본인의 평판을 유지하고 최대한 좋은 이미지를 내세우며 무능함을 감추는 일이다.

 

제안

자기 약점을 감추는 대신 개인과 회사의 성장을 위한 기회로 사용할 수 있는 방식으로 회사를 운영하면 어떻게 될까?

 

결과

헤지펀드 운용 회사와 영화관 운영업체라는 서로 극명하게 다른 두 회사의 예를 통해 모든 직원의 일상 업무에서 기업 성장과 개인의 성장을 통합할 수 있다는 사실을 제안한다.

 

 

 

미대륙 반대편 로스앤젤레스에 본사를 두고 있는 디큐리언은 약 1100명에 이르는 직원을 고용하고 있으며 캘리포니아, 하와이, 태평양 연안 북서부에서 상업 시설을 개발하는 로버트슨 프로퍼티스 그룹(Robertson Properties Group), 퍼시픽 시어터(Pacific Theatres)와 아크라이트 시네마(ArcLight Cinemas), 최근 시작한 사업 할리브룩 시니어 리빙(Hollybrook Senior Living) 등 다양한 자회사를 거느리고 있다. 2011 5월 잡지 <리테일트래픽(Retail Traffic)>은 미국 100대 쇼핑 센터 소유 관리 회사 중 하나로 로버트슨 프로퍼티스를 꼽았다. 퍼시픽 시어터와 아크라이트 시네마를 합치면 북미에서 스크린당 가장 높은 총수입을 올린다. 아크라이트의 수익은 2009 4700만 달러에서 2013 8100만 달러로 4년 동안 72% 증가했다. 2012 <포브스>는 아크라이트의 대표 극장인 아크라이트 할리우드를 미국 10대 극장 중 하나로 선정했다.

 

우리는 브리지워터와 디큐리언에 각각 100시간 이상씩 투자해 그들의 업무를 관찰하고 최고위급 임원부터 신입 직원에 이르기까지 여러 임직원들과 인터뷰를 나눴다. 우리는 사실상 두 회사의 모든 부문에 아무런 제한 없이 접근할 수 있었다. 우리는 그동안 수집한 광범위한 데이터 중에서 이 두 회사가 다른 회사들과 달리 돋보이는 이유라고 생각되는 공통된 특질을 추출했다. 우리는 관찰하고 일반화한 결과를 두 회사와 공유했으며 그들이 제안한 사항과 느낀 점들을 적극적으로 검토했다. 두 회사 모두 우리가 내린 결론을 변경하라고 요청하지 않았다.

 

우리는 의식적 개발 조직이 모두에게 어울리지는 않는다는 사실을 인정한다. 마치 열렬한 종교적 소명의식을 지닌 모든 사람에게 예수회가 단 하나의 선택지가 아니고, 모든 헌신적인 사령관에게 네이비실(Navy Seal)이 유일하고도 현명한 선택지가 아니듯 말이다. 그러나 비즈니스 엑설런스(business excellence)를 추구하는 것과 개인의 성취가 서로 조화되지 못할 이유는 없으며 이 둘이 서로를 번창하는 방식으로 결합할 수 있다는 증거로 이 두 회사를 관찰한 결과를 제시하고자 한다.

 

실제 관행

보통 사람들은 자신의 프라이버시를 지켜주기로 맹세한 믿을 수 있는 조언자들과 밀실에서 이야기를 나누는 것 같은 극히 드문 순간에만 본인의 취약점과 결함을 인정한다. 그러나 디큐리언과 브리지워터는 직원들이 일을 망쳤을 때에도 본인이 가치 있다고 느낄 수 있도록, 즉 한계점을 실패가 아니라 한 단계 높은 업무 수준으로 나아가는 통로인성장 우위(growing edge)’로 볼 수 있도록 끊임없는 노력을 기울이고 있었다.

 

장벽을 넘어라(Getting to the other side).한계를 뛰어넘는 과정-브리지워터식으로 표현하면 장벽을 넘는 과정(getting to the other side)-은 자기 자신과 맞서서 문제를 해결해야 할 때 발생하는 투쟁 도피 반응(fight-or-flight response)1]의 극복을 포함한다. 일반적인 회사에선 어떤 문제가 발생한 근본 원인을 분석할 때 직원의 내부 세계를 파고드는 경우는 없다. 브리지워터에서는 실패한 투자 결정을 검토할 때 당연히 구체적인 데이터, 결정 기준, 투자를 하기 위해 취했던 단계를 대상으로 근본 원인을 분석한다. 그러나 브리지워터는 여기에 그치지 않고 한발 더 나아가당신(해당 프로세스 책임자 및 창안자)은 부적절한 결정을 내리게 된 원인이 무엇이라고 생각합니까라고 묻는다.

 

제프리 폴저(Jeffrey Polzer)와 하이디 가드너(Heidi Gardner)가 준비했던 2013년 하버드 비즈니스 스쿨 사례 기록에 있었던 예를 생각해 보자. 브리지워터 CEO 레이 댈리오(Ray Dalio)가 직원 존 우디(John Woody)에게신뢰성 문제(reliability problems)’를 제기했을 때 우디가 이에 어떻게 대처했는가를 보여주는 사례다. 댈리오는 우디에게 회사 전체에 그가 신뢰할 수 없는 사람이라는 인식이 퍼져 있다고 직설적으로 얘기했다. 그 자리에서 우디는 화를 내며 그런 평판을 부인했다. 그러나 그는 그저 단순히 불만을 품지도, 자기가 들은 바를 아무런 비판 없이 수용하지도 않았다. 그는 댈리오와 주고받은 언쟁을 곰곰이 생각하다가 먼저 자기가 보였던 반응의 아이러니를 발견했다. 그는여기 브리자위터에서 우리는 자신이 논리적이며 진실을 직시한다는 사실을 자랑스럽게 여깁니다. 하지만 제가 처음으로 했던 반응은당신 말은 틀렸어요!’였고 이것만으로도 저는 이미 비논리적인 사람이 됐죠라고 말했다. “댈리오가 했던 말이 사실이 아니라고 하더라도 나는 그에게 설명할 기회조차 주지 않았습니다.”

 

몇 주에 걸쳐 계속해서 심사숙고하고 여러 회사 사람들과 대화를 나눈 뒤 우디는어린 시절까지 쭉 거슬러 올라가는본인의 특정한 행동 양식을 인지하기 시작했다. 그는 타인의 통제와 감독에 저항했고 누군가가 이의를 제기하면 금방 화를 냈다. 남들에게 어떻게 보이고 싶은가와 실제로 어떻게 보이는가 사이에 존재하는 차이를 살펴보면서 우디는 스스로 ‘2야드 라인[2]에 서 있을 때 동료들로부터 공을 받을 수 있는 사람이 되고 싶어 하지만 다른 사람들은 자신을 그렇게 보지 않는다는 사실을 깨달았다. “사람들은 내가 2야드 라인에서 공을 들고 뛸 수 있기는커녕 거기에서 공을 받을 수나 있을지 확신이 서지 않는다고 말했습니다. 마음이 아팠죠.”

 

채용 과정에서 아무리 이런 문화에 열광했다 하더라도 초기에는 거의 모든 사람들이 이런 수준의 취약성 노출로 인해 혼란에 빠진다. 댈리오는나는 매일 실패합니다라는 제목으로 전체 직원에게 보낸 e메일에서 이 사실을 인정했다. e메일에서 그는 직원들에게당신은 본인이 얼마나 뛰어난가와 얼마나 빨리 배우고 있는가 중 어떤 쪽을 더 많이 걱정합니까라는 문제를 제기했다. 전자에서 후자 쪽으로 주의를 옮겨간다면 동시에 중대한 개인적 변화와 비즈니스 효율성 증대도 이룰 수 있다.

 

[1]생존을 위해 싸우거나 도망쳐야 하는 심각한 스트레스 상황에서 몸에 나타나는 생리적 반응

[2]미식축구에서 골대에 해당하는 엔드존 바로 앞 지점

 

의식적 개발 조직 이끌기

당신이 의식적 개발 조직을 세우고자 하는 대표자라면 회사만을 위해 의식적 개발 조직을 만들고자 할 수는 없다는 사실을 이해해야 한다. 당신 스스로가 이를 원해야 한다. 당신은 여기에 전적으로 참여할 준비를 해야 하며 심지어 자기 한계를먼저 공개할 각오를 해야 한다. 또한 탁월한 사업 성과를 얻기 위해서만 이를 원해서도 안 된다. 직원들의 성장 그 자체에 기여하는 회사를 이끌어나가는 데도 동일한 가치를 부여해야 한다. 인내심이 필요할 것이다. 직원들이 정기적으로 개인적인 약점을 노출하라는 요청을 받으면서 이 행위가 안전하다고 느끼는 환경을 만들기 위해서는 시간이 걸린다. 당신은 이처럼 새로운 형태의 공동체를 지속적으로 지원하고 옹호하고 대변해야 한다.

 

효율적인 의식적 개발 조직을 만들기 위해서는 새로운 직원을 뽑을 때 무척 신중을 기해야 한다. 개인적인 반성 욕구가 있는지, 본인의 약점을 검토할 때 편안함을 느끼는지 주의를 기울여서 살펴봐야 한다. 이렇게 뽑았다고 하더라도 신규 채용자가 이런 문화에 잘 적응할지 확신하기까지는 12개월에서 18개월이 소요될 수 있으므로 예측보다 더 높은 이직률에 대응할 준비를 해야 한다. 그러나 일단 도입 과정을 통과한 사람들은 업무에 전념하고 적극적으로 참여할 것이다.

 

지속가능한 의식적 개발 조직 문화를 만들기 위해서는 강한 유대감을 형성하고 시간이 흐름에 따라 발달을 촉진하는 관례를 경험하기에 충분히 긴 시간을 함께한 사람들이 일정 수 이상 있어야 한다. 계약 방식에 따라 운영하고 프리랜서 의존도를 높임으로써 유연성을 유지하는 회사들은 이직률이 지나치게 높고 조직에 대한 헌신도가 낮으므로 이 접근 방식에서 유용성을 찾기는 어렵다고 판단한다.

 

 

 

우리 연구 팀의 일원인 이나 마커스(Inna Markus)가 우디에게 신뢰성 문제를 해결하기 위해 어떤 진전을 이루고 있는지 물어봤을 때 그는 아직 갈 길이 멀다고 주장했다. 그러나 그가 이미 상당한 진전을 이뤘음은 분명하다. 그는좀 더 냉정하게 우선순위를 정하고 있습니다. 다른 사람들에게 약속하기 전에 좀 더 오래, 그리고 깊게 심사숙고하고 내가 어떤 일을 실제로 어떻게 해낼지 좀 더 구체적으로 마음에 그려봅니다. 내게 일을 요청한 사람들과 좀 더 자주 점검하고 질문을 더 많이 하며 주변 사람들에게 과거 어느 때보다 더 터놓고 의지합니다.”

 

브리지워터는 직원들이 실패를 성장기회로 대하는 방법을 배울 수 있도록 다양한 도구와 업무 관행(tools and practices)을 활용한다. 예를 들어 모든 직원들은 회사 전체가 사용하는이슈 로그(issues log)’에 문제점과 실패 사례를 기록하면서 본인이 잘못한 부분을 상세하게 열거한다. 잘못과 문제점을 기록하면 칭찬과 보상을 받는다. 실수를 기록하지 않는 행위는 중대한 직무 태만으로 간주된다. 또 다른 사색적 방식으로페인 버튼(pain button)’ 앱이 있다. 회사가 직원 모두에게 지급한 아이패드에 설치된 페인 버튼 앱을 사용하면 직원들은 직장에서 일하면서 느낀 부정적인 감정, 특히 변명을 늘어놓게 만드는 부정적 경험들을 공유할 수 있다.

 

이런 경험을 공개적으로 표현하면 당사자들 사이에 후속 대화가 이어지면서사건의 진상을 탐색하고 근본적인 원인을 적시할 방법을 찾기 위해 노력하게 된다. 한 번은 이 같은 대화 중 한 고위 간부가 팀원들에게 왜 이전 회의가 두서없이 진행돼 생산적인 결론에 이르지 못했는지 공동으로 진단해 보라고 제의했다. 모두가 생각을 제시했다. 그 회의를 주재했던 직원은 본인과 동료가 내놓은 조잡한 업무 결과를 옹호하느라 여념이 없었다고 인정했다. 나아가 그는 좀 더 거시적 시각에서 이 사례를 본다면 사업 목표 달성보다도 좋은 이미지 유지에 더욱 애를 태우곤 하는 무의식적 성향을 보여주는 사례라고 인정했다. 대부분의 회사에서는 이 같은 대화를 할 때 일개 직원의 습관적인 사고 방식에 초점을 맞추는 경우는 거의 없다. 만약 있다고 하더라도 비공개로 진행되는 성과 평가에서 일어난다. 브리지워터에서는 이러한 분석을 동료들과 함께하는 일상적인 회의에서 실시한다.

 

격차를 좁혀라(Closing the gaps).보통 사람들은 본인을 보호하기 위해 계획과 행동 사이, 자기와 타인 사이, 직장에서의 모습과진정한 자기자신(real selves)’ 사이, 커피 마실 때 하는 말과 회의실에서 하는 말 사이에 차이(gaps)를 둔다. 대개 이러한 격차는 우리가 서로 대화를 나누지 않으려 하고, 다른 사람들과 함께 발맞춰 나가려 하지 않으며, 자기 방어를 위해 업무를 회피하고 있기 때문에 발생한다.

 

이러한 격차를 좁히고 당면한 업무 쟁점에 좀 더 직접적으로 접근하기 위해 브리지워터와 디큐리언은 직원들이 이런 쟁점에 내재된 개인적 차원의 이슈에 대해 진정성 있게 발언할 수 있는 논의 방식(discussion formats)을 만들었다. 브리지워터는 위에서 설명한 바와 같이 개인적 추론을 집단 차원에서 탐색하는 방식을 사용한다. 디큐리언은 이른바 어항 대화(fishbowl conversation)라는 것을 실시한다. 이는 몇몇 직원들이 마치 어항 속 물고기처럼 동료들에게 빙 둘러싸여 앉아 이야기를 하는 것이다. 우리가 참관했던 한 어항 대화에서는 영화관 사업부의 IT, 마케팅, 운영부서 소속 직원 세 명이 새로운 고객 충성도 프로그램이 교착 상태에 빠지고 있는 이유에 관해 이야기했다. 영화관 사업부의 최고운영책임자(COO)는 이 주요 책임자 세 명이 서로 효율적으로 의사소통을 하고 있지 않다고 의심했다. 따라서 그는 세 사람에게 그 상황을 어떻게 느끼고 있는지 설명해 보라고 요청했다. 어항 대화 방식은 전체 영화관 관리자 집단들이 대화를 청취해 그로부터 학습하고 나아가 대화에 참여할 수 있도록 열려 있다. 한 고위 간부가 세심하게 분위기를 만들어 준 덕분에 세 사람은 각자 결정을 내리고 정보를 공유해야 했던 상황에서 어떤 식으로 다른 두 사람에게 배척당하거나 가로막히는 느낌을 받았는지 설명할 수 있었다. 또한 그 사람을 배척했던 직원들은 자신이 그 사람을 따돌리게 됐던 개인적인 계기나 맹점을 발견했다. 그리하여 그들은 동료들이 보는 가운데 일을 진척시킬 다른 방식에 대해 합의를 도출할 수 있었다. 이러한 대화를 일상적으로 실시하기 때문에 직원들은 이를 희한하고 위협적인 경험이 아니라 취약점을 공유하는 건전한 활동으로 여긴다.

 

갈등에 대해 거듭 이야기하고, 동료들의 약점이 드러나고, 논의할 수 없다고 치부됐던 주제에 대해 토론하면서, 직원들은 점차 자신의 약점을 노출하는 것이 위험하다는 생각을 버리고 가치 있다고 느끼게 된다. 실제로 이 기업들이 이뤄낸 가장 놀랍고 희망적인 성과는 직원들이 기본적으로상상할 수 없을 정도로 나쁜 사태(내 약점을 드러내는 위험을 무릅쓴다면 그저 끔찍해질 뿐이야!)’로 여겼던 상황을 발달 과정(내 약점을 드러내는 위험을 무릅쓴다면 나는 아마도 무엇인가를 배울 것이고 결국에는 성장할 거야.)으로 느끼게 됐다는 점일 것이다. 실제 자기 자신의 모습과 직장에서 보여줘야 한다고 생각했던 자신의 모습 사이에 존재했던 격차는 줄어들거나 심지어 사라진다.

 

의식적 개발 조직에 입사하기

 

하버드 비즈니스 스쿨 브리지워터 사례를 처음으로 발표한 자리에는 레이 댈리오와 로버트 케건이 참석했다. 사례 공동연구자였던 하이디 가드너는 토론이 끝나갈 무렵 학생들에게, 여러분 중에서 브리지워터에서 일하고 싶은 사람은 몇 명이나 될까요라고 물었다. 전체 80명 학생 중 손을 든 사람은 서너 명에 불과했다. 가드너는왜 싫은가요라고 다시 물었다. 사례 논의에 적극적으로 참여하고 인상적인 모습을 보여준 한 젊은 여성이 답했다. “저는 직장 동료들이 저를 실제 제 자신보다 더 뛰어난 사람이라고 생각했으면 좋겠어요. 그들에게 진짜 제 자신이 어떤지 보여주고 싶지 않아요!”

 

DDO(의식적 개발 조직)에 들어가려는 사람은 분명히 최악의 상태에 있는 자기 자신을 기꺼이 보여줄 의향을 지녀야 한다. 그리고 뛰어난 성과를 올렸던 사람이 의식적 개발 조직에 들어가려고 한다면 일하는 방식을 거리낌없이 바꿀 수 있어야 한다. 디큐리언과 브리지워터에 임원으로 들어간 사람들은 우리에게 이렇게 말했다. “상당히 다를 것이라는 이야기는 들었지만 그 의미가 무엇인지는 제대로 이해하지 못했습니다.”

 

DDO에서 업무는 깊이 파고들어 하나의 생활 방식이 된다. 퇴근 후에는 일에서 완전히 벗어나고 싶다면 이 조직은 당신에게 적합하지 않을 수 있다.

 

DDO가 제공하는 행복이란 브랜드는 자기 속에서 더 뛰어난 자신을 찾음으로써 발생하며 뼈를 깎는 고통을 수반한다. 어떤 이들은 이런 고통의 진가를 인정할 수 있다고 말하지만 실제 현실에서는 그렇지 못했다. 어떤 이들은 직장에서 받는 고통이 굉장히 광범위한 것이고 인생을 바꿀 수도 있다는 사실을 상상조차 하지 못한다.

 

마지막으로 DDO는 계속해서 진화하고 있다. DDO가 지니는 가장 고무적인 원칙과 지침을 한 치의 부족함도 없이 완벽하게 구현한 직장을 기대한다면 금방 실망하게 될 것이다. DDO는 구성원이 성장하는 공간을 만든다. 그 답례로 구성원들은 조직이 성장하는 공간을 만들어야 한다.

 

 

건설적인 불안정화(Constructive destabilization).의식적 개발 조직은 직원들이 부족한 부분을 단순히 수긍하는 데 그치지 않고 이를 통해 성장하도록 유도한다. 브리지워터와 디큐리언은 사람과 역할 사이에 좋은 궁합(good fit)을 찾기 위해 상당한 주의를 기울인다. 여기에서 말하는좋은 궁합이란 감당할 수 있는 수준 내에서 정기적으로 본인 능력을 상회하는 업무를 맡는 경우를 의미한다. 우리는 이를 가리켜 건설적인 불안정화(constructive destabilization)라고 한다. 계속해서 조금씩 혼란스러운 상태에 처하는 상황은 불안정하다. 그런 상태를 헤쳐 나오는 일은 건설적이다. 브리지워터와 디큐리언에서는 당신이 맡은 모든 업무를 높은 수준으로 수행할 수 있다는 사실이 분명해지면 당신은 더 이상 그 자리에 적합한 사람이 아니라고 본다. 당신이 모든 업무를 통달했음에도 현재 자리에 머물고자 한다면 당신은 설렁설렁 일하는 사람으로 여겨질 것이며 다른 회사에 일자리를 알아봐야 한다.

 

많은 조직들이 직원들에게 자신의 능력 범위를 벗어나는 버거운 임무(stretch assignments)를 부여한다. 일부 회사들은 흔히 핵심 인재들에게 버거운 업무를 연속적으로 부여하며 순환 근무를 시키기도 한다. 브리지워터와 디큐리언에서는 모든 업무가 버거운 일들이다. 댈리오는 이와 관련해모든 업무는 견인용 밧줄과 같아야 한다. 업무(밧줄)를 움켜쥐는 바로 그 행위를 통해 당신은 산 정상에 오를 수 있다라고 말한다.

 

디큐리언 자회사인 아크라이트 시네마는 개인 및 집단에 적절한 발달 기회를 연결시켜줌으로써 전 계층의 관리자들이 건설적 불안정화를 촉진할 수 있도록 하는 일련의 정교한 프랙티스를 갖추고 있다. 각 지점의 총지배인은 매주 개인적 성장에 관한 데이터를 사용해 각 직원에게 꼭 알맞은 업무 과제, 즉 근무 요원의 성장과 회사의 사업상 필요 모두를 충족시키는 업무 과제를 파악한다. 각 지점의 경영 팀은 매주 회의를 열어 각 시급을 받고 일하는 직원(hourly employee)들의 목표와 성과를 논의하고 누가 더 큰 책무를 맡을 준비가 됐는지, 가령 검표 업무에서 객석 담당으로 재지정하는 결정을 내린다. (객석 담당은 고객들을 도울 방법을 물색하며 스크린을 돈다. 이 업무를 맡기 위해서는 상당한 수준의 결단력, 창조성, 문제해결 능력, 사교 능력이 필요하다.)

 

직원들이 새로운 능력을 증명하면 각자의 발전상들은 각 극장의 중앙 사무실에 설치된역량 게시판(competency boards)’에 기록된다. 이 게시판에 꽂힌 색깔 핀은 15단계로 식별된 업무 역량에 따른 각 직원의 능력 수준을 의미한다. 이 정보는 근무 교대조를 짜고 동료 멘토링(mentoring)을 촉진하며 개발 경로의 일환으로 학습 기대 수준을 설정하는 데 이용된다. 이 과정에서 개인의 기술과 조직의 요구 사항이 맞물린다. 개인의 성장이 비즈니스에 얼마나 중요하며 다른 모든 직원들의 업무 지식이 어떻게 확장되고 있는지에 대해 전 직원들이 볼 수 있다. 주간 회의에서는 10명 남짓 되는 본사 경영진과 영화관 총지배인들이 모여 영화관 단위와 구역 단위 업무 지표를 보여주는 대시보드(dashboard)를 검토한다. 이는 관람객 수 및 매출에 관한 전통적인 업계 데이터뿐만 아니라 관리 최전선으로 승진할 준비를 마친 근무 요원의 수도 보여준다.

 

직원 각자에게 적합하게 버거운 업무(an appropriate stretch job)를 부여했다 해도 이는 절반의 성공에 불과하다. 나머지 절반은 업무와 직원들을 서로 일치(align)시키는 일이다. 디큐리언은 직원이 자신이 맡은 그날그날의 업무와 자기 자신에게 의미 있는 일을 연결시킬 수 있도록 다양한 기회를 제공한다. 예를 들어 대부분의 팀 회의에서는 당면한 업무 및 동료들과 어떤 식으로 연결 혹은 단절됐다고 느끼는지 확인할 수 있도록 시작할 때와 마칠 때 구조화된 체크인(check-ins) 및 체크아웃(checkouts) 절차를 실시한다. 예를 들어 한 관리자가 동료와 의사소통 중에 돌파구를 발견함으로써 어떻게 공동 프로젝트가 한층 더 큰 의미를 지니게 됐는지 설명할 수도 있다. 다른 관리자는 팀을 전면에 내세워 전적으로 책임지도록 하지 않고 자신이 불쑥 끼어들어 가까스로 문제를 해결하려는 성향을 억누르는 데 진전이 있었다는 보고를 할 수도 있다.

 

디큐리언 직원들은 관리자와 11로 만나는접점(touchpoint)’ 회의-이런 회의는 회사 전체에서 빈번하게 일어난다-를 통해 회사의 사업적 니즈와 연결된 다양한 기회를 활용해 개인적 목표를 실현시킬 수 있는 구체적인 방안에 대해 토론할 수 있다. 예를 들어 디큐리언과 무관하게 세트 장식가가 되기를 열망하는 한 극장 직원은 관리자와 이런 대화를 나눔으로써 극장에서 열린 특별 이벤트용 장식 업무에 참여할 수 있었다고 말했다. 이는 그 직원의 업무 영역을 훨씬 넘어서는 활동이었지만 직원 개인의 관심사와 조직의 목표 일치를 위해 허용됐다.

 

사람들에게 업무를 지속적이고 구체적으로 매치(match)시키는 회사라면 특정한 업무를 어떤 한 사람에게만 의존해서는 안 된다. 이는 오랫동안 근무했고 특정 역할에 전문 지식을 갖추고 있는 사람에게 의존할 수 있다는 안정성을 포기한다는 의미다. 한 고위 간부는 우리에게당신이 가지고 있는 전문성의 목적은 그 지식을 후임자에게 전수하는 것이다. 이는 멋진 생각이지만 나 스스로도 경험했듯이 현실적으로 항상 쉽지만은 않다라고 말했다. 어쨌든 끝없이 역할을 바꿔가면서 성장하고 있는 모든 직원들은 회복탄력성이 높은 조직을 만들어준다. 설령 이들이 기존 전략 실행과 개선에 머물고 있다 하더라도 말이다.

 

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당신이 모든 업무를 통달했음에도

현재 자리에 머물고자 한다면 당신은

설렁설렁 일하는 사람으로 여겨질 것이며

다른 회사에 일자리를 알아봐야 한다.

 

모든 직원이 설계자다(Everyone is a designer).브리지워터나 디큐리언에서는 어떤 일이 적절하게 돌아가지 않는 경우 모든 직원이 근본적인 프로세스 설계를 면밀하게 살피고 고심할 책임을 진다. 예를 들어 디큐리언은맥박점검 작전회의(pulse-check huddles)’를 빈번하게 실시함으로써 극장 근무요원들이 바로 앞 공연이 어떻게 진행됐는지 분석할 수 있도록 한다. 우리는 이 같은 작전 회의에서 17세 직원들이 현장 운영 문제와 다음 공연 시 서비스를 향상시킬 수 있는 방법에 관해 동료 및 관리자들과 피드백을 주고받는 모습을 보았다. 이렇게 어린 직원들도 각 활동의 모든 측면(그리고 더 나아가 자신의 행동)이 극장의 장단기 수익성에 어떻게 기여하는지 이해할 수 있도록 초기에 극장의 구체적인 손익계산서 내용을 읽는 방법을 배웠다. 식품 준비나 3D 안경 배부 준비 방식 변경 같은 업무 개선 아이디어를 제시할 때 이들은 자기 행동이 고객 경험과 사업의 재무 건전성에 미치는 영향에 관해 이야기했다.

 

새로운 유형의 사업을 시작할 때 전담팀은 업무 운영에 적합한 프로세스를 설계하기 위해 엄청난 시간을 투자하게 된다. 디큐리언 직원들은구조가 행동을 만든다(structure drives behavior)’는 가정에 근거해 움직이기 때문에 사무실 배치 방식, 대화가 발생하는 빈도, 사람들 간의 협력이 필요한 업무 등 조직 설계에 내재된 미묘한 측면에 주의를 집중하는 경우가 종종 있다. 린 식스 시그마(Lean Six Sigma)나 기타 품질 개선 접근방법(quality improvement approaches)과 달리 디큐리언과 브리지워터가 활용하는 프로세스 개선 방식은 생산 오류 및 예외를 대상으로 하는 전통적인 분석과 직원내면의 생산 오류 및 예외’, 즉 직원들의 잘못된 사고와 부적절한 가정을 수정하는 활동을 통합한다.

 

예를 들어 아크라이트는 어떤 중대한 프로젝트를 실시하기 위해 본사 소속 마케팅 전문가들과 개별 극장의 총지배인들로 구성된 팀을 꾸렸다. 보통 본사와 개별 극장에서 일하는 직원들 간에는 마찰과 오해가 존재한다. 회사 측은 만약 두 집단 전체의 전문 역량이 소규모의 특정 지역 이슈를 전담하는 팀에서 발휘될 수 있다면 마찰이나 오해를 극복하고 지역 영화 상영 및 특별 이벤트 마케팅 활동의 개선으로 이어져 수백만 달러에 달하는 추가 매출을 올릴 수 있다고 판단했다.

 

우리는 이러한 팀들이 정기적으로 회의를 열고 서로 효율적으로 일하기 위해 학습하고 여전히 개선이 필요한 부분을 공유하는 모습을 관찰했다. 이런 토론 과정에서 본사 마케팅 담당자들이 인식하고 있는 수준에 비해 영화별로 관객층이 훨씬 다양하다는 사실이 명확히 드러났다. 영화관 총지배인들이 지니고 있는 고객에 관한 특수 지식을 민첩한 소셜미디어(social media) 전략과 통합시킴으로써 이 집단은 더 높은 재무 성과를 냈다. 총지배인과 마케팅 전문가들은 새로운 방식으로 협력하기 위해 전력을 다했다. 아크라이트 직원들은 한편으로 이러한 수익 목표가 직원들의 역량을 버거울 정도로 모두 끌어내기 위해 고안된 동시에 실제로 전력을 이끌어냈기 때문에 수익을 높일 수 있었다고 말하면서 아크라이트에서는 비즈니스와 개인의 성장이 본질적으로 통합된 특성을 지닌다고 설명했다.

 

성장을 위한 시간을 내라(Taking the time for growth). 사람들은 이런 이야기를 처음 들으면 흔히직원 성장에 그렇게 많은 시간을 투자하다니 믿기 어렵네요라는 반응을 보이며 보통이건 미친 짓입니다! 이렇게 하면서 어떻게 일을 할 수 있습니까라는 뉘앙스를 풍긴다. 그러나 디큐리언과 브리지워터는 직원 개발에서만 성공적인 성과를 거두는 데 그치지 않는다. 그들은 일반적인 업무 기준으로 평가할 때에도 성공을 거두고 있다. 그들은 분명히 일을 해내고 있으며 그것도 아주 잘 해내고 있다.

 

그 이유를 간단하게 설명하자면 이 두 회사는 시간을 소비하는 방식을 남들과 다르게 보기 때문이다. 평범한 조직들은 문제 해결책에 얼마나효율적으로 합의하는지를 자랑스럽게 여긴다. 하지만 평범한 조직들은 똑같은 문제를 거듭 유발하는 개인적 이슈와 집단 역학(group dynamics)이 무엇인지 확인하지 못했기 때문에 소위효율적인 회의를 그토록 많이 하고 있는 것 아닐까? 브리지워터에서 일하는 한 고위 투자 분석가는 이렇게 설명한다. “우리 회사는 당신에게 자신의나쁜 점을 털어놓으라고 요구한다. 하지만 실은 그 이상이다. 우리 회사는 기본적으로 당신이 자기 약점을 해결함으로써 더 나은 사람이 될 수 있으며 당신이 그렇게 된다면 우리는 그 덕분에 더 좋은 회사가 될 것이라고 믿는다.”

 

공동체

사람이 성장하기 위해 취약점을 드러내야 한다면 그들이 안전하다고 느낄 수 있는 공동체가 필요하다. 의식적 개발 조직은 책임감, 투명성, 지원과 같이 여러 고성과 조직에서 공통적으로 찾아볼 수 있는 덕목을 통해 이러한 공동체를 창조한다. 그러나 의식적 개발 조직은 단언컨대 전형적 조직 중 가장 가장 진보적인 성향을 가진 곳에서조차 거북하다고 느낄 만한 수준까지 이러한 덕목을 끌어올린다.

 

책임감.브리지워터와 디큐리언은 수평 조직이 아니다. 두 회사에는 위계 질서가 존재한다. 직원들은 윗사람에게 보고한다. (이런 과정을 통해) 어려운 결정이 내려진다. 사업 부문을 폐쇄하는 일도 있다. 직원을 내보내기도 한다. 그러나 높은 지위에 있다고 해서 고위직 간부들이 자기 아이디어의 잘잘못을 가리지 않고 관철할 수는 없다. 고위직들은 또 부하들의 이의 제기나 친절한 조언, 기업과 스스로의 필요에 따라 계속해서 성장하고 변화해야 한다는 요구에서 자유로울 수 없다.

 

임원들 역시 다른 직원들에게 적용되는 바와 동일한 체계 및 관행에 따라야 한다. 디큐리언의 경우 임원들도 체크인에 참여해 본인이 우려하는 바와 실패담을 공유한다. 브리지워터는 다른 모든 직원들과 마찬가지로 임원들의 인사 고과 역시 공개한다. 그리고 모든 인사고과에서 개선이 필요한 부분을 언급한다. 이러한 언급이 없다면 해당 임원은 부적절한 역할을 맡고 있다는 뜻이다.

 

따라서 댈리오는 자기가 직원들에게 어떤 말을 하더라도 스스로 비판적으로 이를 검토하기 전까지는 그대로 수용하지 말라고 분명하게 말한다. 디큐리언의 사장 크리스토퍼 포먼(Christopher Forman)은 자발적으로 참여할 수 있는 10주짜리 강의 프로그램자기 관리의 실제(The Practice of Self-Management)’를 만들었다. 여러 번 반복해 참여한 직원들이 많은 이 프로그램에선 포먼을 비롯한 디큐리언 임원들이 강연을 한다. 그중 부동산 자회사 책임자는 우리에게 이런 얘기를 들려줬다. “제가 그 자료를 완전히 이해했다고 생각하지 않았던 동료들은 다음 번까지 제대로 익혀오라고 요청했습니다. 이는 전형적인 디큐리언식 조치였죠. 덕분에 저는 해당 아이디어와 업무를 훨씬 더 깊은 수준으로 이해할 수 있었고 이를 실제 사업에 어떻게 적용할지 알 수 있었습니다.”

 

투명성. 2008년 디큐리언의 임원들이 본사 직원 규모를 65%까지 줄이겠다고 결정했을 때 외부 전문가들은 사기 저하를 피하고 계속 남아 있어 주기를 바라는 직원들이 다른 직장을 알아보는 사태를 방지하기 위해 가능한 최후의 순간까지 이 사실을 직원들에게 말하지 말라고 조언했다. 그러나 디큐리언 임원들은 이 결정을 즉시 공표했다.

 

그들은 아무런 사탕발림 없이 모든 직원에게 이 같은 이행 과정에 협조해 달라고 요청했고 이러한 결정의 배경이 된 구체적인 재무 상태를 공유했다. 포먼은우리는 직원들이 이 소식을 견딜 수 있다고 믿는 쪽을 선택했습니다라고 설명한다. 사직서를 내는 이는 아무도 없었다. 어째서 일까? 포먼은우리는 회사에 남는 직원과 떠나는 직원 모두가 공헌할 수 있고 성장할 수 있는 상황을 만들었습니다라고 말한다. 이렇게 직원들을 신뢰한 덕분에 직원들은 이에 화답했고, 인원 삭감은 디큐리언 혹은 미래 고용주에게 직원들의 가치를 더욱 크게 만들어주는 성장 경험이라고 믿을 수 있게 됐다.

 

브리지워터는 모든 회의를 녹화하며 고객 관련 비밀 정보를 논의하지 않은 한 모든 직원이 녹화된 회의를 볼 수 있다. 모든 사무실에 녹음 혹은 녹화 장치를 갖추고 있다. 상사들이 회의에서 특정 직원의 실적을 논의했으나 그 직원이 회의 참석을 통보받지 못했을 때 해당 직원은 녹화 기록을 볼 수 있다. 그리고 직원들은 비공개 회의에서 자기가 화제에 오르지 않았을까 찾기 위해 모든 기록을 샅샅이 뒤질 필요도 없다. 사실 이런 경우 해당 직원은 기록을 검토하라는 언질을 받게 된다.

 

처음에 브리지워터 변호인단은 이 관행을 그만두라고 줄기차게 조언했다. 하지만 이제 더 이상 그러지 않는다. 회의 녹화를 시작한 이후 세 차례 소송이 이어졌지만 세 차례 모두 관련 기록 테이프를 제출했다는 바로 그 사실 때문에 브리지워터가 소송에서 유리한 판결을 받았다. 한 임원은 우리에게회의 기록에서 우리가 뭔가 잘못하고 있다는 사실이 밝혀졌다면 우리는 분명 불리한 판결을 받았겠지요라고 말했다.

 

지원. 브리지워터와 디큐리언에서는 신입사원부터 CEO에 이르기까지 전 임직원에게 직장 생활과 개인 생활을 양면으로 계속해서 지원을 해주는 팀인크루(crew)’가 있다. 일반적인 회사에서도 정서적 지원을 제공하는 좋은 팀들이 많이 있다. 사람들은 유대관계를 형성하고 서로를 신뢰하며 일, 업무와 관련이 있거나 업무를 넘어서는 사적인 일을 주로 이야기한다. 이러한 대화에서는 주로 업무가 유발하는 불안정한 스트레스에 대처하는 방안이 주로 논의된다. 하지만 의식적 개발 조직에서 크루는 개인이 취약점을 인정하고 성장하는 과정을 지원하는 역할을 하면서 동시에 불안정한 스트레스를 유발하는 도구로서의 역할도 한다. 이전 직장에서 탁월한 성공을 거뒀다는 평가를 받았던 업계 선두주자들을 포함해 디큐리언과 브리지워터의 모든 직원들은준비를 제대로 갖추지 못했고’ ‘무력하고’ ‘보호 그물도 치지 않고 줄 위에 올라선 듯하며내 능력 밖의 일이고성취할 수 있다는 보장도 없이 비효율적인 일을 반복하는느낌을 받았다는 이야기를 하고 또 했다. 반면 (의식적 개발조직과 달리) 불안정성 감소, 즉 평정 상태 회복이라는 방식으로 누군가를 지원하려는 (일반적인 회사의) 팀은 아무런 도움이 되지 못했다.

 

현재 의식적 개발 조직이 아니고 그렇게 되려는 생각도 없는 조직이라 할지라도 가족 같은 동료 의식을 기르는 문화를 만들 수는 있다. 이들은 직장에서 다양한 방식으로 깊은 인간적인 유대감을 불러일으킬 수 있다는 사실을 입증한다. 그러나 의식적 개발 조직은 특별한 공동체를 형성할 수 있다. 부족하거나 부적합한 사람이라 할지라도 여전히 조직에 소속돼 인정받고 평가받을 수 있다는 사실을 경험하고, 당신 주변에 있는 바로 그 능력자 역시도 불완전하지만 마찬가지로 소중하다는 사실을 인식하면 모든 관계에 도움이 될 수 있는 연민과 공감이라는 자질을 얻을 수 있을 것이다.

 

우리는 심리학자로서 이 같이 보기 드문 연대감이 개인 학습 프로그램(personal-learning program)이나 심층 지원 그룹(facilitated support group) 참가자들 사이에서 발생하는 경우를 때때로 발견한다. 우리는 자기 성장이라는 내부 과제를 함께함으로써 이런 집단으로부터 새로운 공동체 발생 가능성을 어렴풋이 볼 수 있었다. 그러나 이러한 프로그램은 영구히 지속되지도 않고 세상 물정을 다루지도 않는다. 성공한 기업인 디큐리언과 브리지워터는 강렬한 존재감을 통해 비즈니스 엑설런스 탐색과 개인의 목표 달성 추구가 서로 배타적일 필요는 없으며 사실상 서로에게 필수적일 수도 있다는 증거를 제공한다.

 

로버트 케건, 리사 라헤이, 앤디 플레밍, 매튜 밀러

로버트 케건(Robert Kegan)은 하버드 교육대학원(Harvard Graduate School of Education)에서 성인학습과 전문성 발달을 가르치는 윌리엄 앤드 미리엄 미헌(William and Miriam Meehan) 교수로 재직 중이다. 리사 라헤이(Lisa Lahey)는 하버드 교육대학원 강사이자 자문회사 마인즈앳워크(Minds at Work)의 공동 창업자다. 앤디 플레밍(Andy Fleming)은 의식적 개발 조직에 관한 이론과 실천을 제공하는 웨이투그로(Way to Grow, INC, LLC) CEO.(이 글의 저자들은 모두 웨이투그로의 회원이다.) 매튜 밀러(Matthew Miller)는 하버드 교육대학원 강사이자 교무 부처장이다.

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