2014
12월호

경영지원 부서가 제대로 돌아가지 않는 이유는 무엇일까?
앤드루 캠벨(Andrew Campbell),권터 뮐러 - 스테벤스 (Gunter Muller-Stewens),스벤 쿠니시(Sven Kunisch)

IT, 파이낸스, HR, 마케팅 부서가 길을 잃고 헤맬 수 있다. 어떻게 하면 각 부서들이 제 기능을 다하는 데 초점을 맞추도록 할 수 있을까? 여기에 그 답을 제안한다.

 

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Andrew Rae

 

기업들이 여러 사업 부문과 사업부 운영을 쉽게 표준화하고 집중화할 수 있게 되면서 금융, HR, IT, 마케팅, 전략 같은 경영지원을 하는 전통적인 본부 부서의 규모와 영향력이 커졌다.

 

다른 한편으로는 리스크 관리나 준법 감시 같은 영역을 담당하는 새로운 부서도 생겨나고 있다. 우리 연구 팀이 북미와 유럽 지역 761개 대기업을 대상으로 하버드 경영대학원 데이비드 콜리스David Collis 교수와 공동으로 실시한 설문조사에 따르면 거의 3분의 1에 달하는 기업이 2007년에서 2010년 사이에 전사적 경영지원 부서의 숫자가 늘어났다고 보고했다. 반대로 부서 수가 줄었다고 응답한 기업은 10%도 채 되지 않았다. 조사 대상 기업들 가운데 4분의 3에 해당하는 대다수 업체의 회사 경영진은 이러한 부서들의 영향력이 커졌다고 생각하는 것으로 나타났다.

 

동시에 이런 기능 부서들의 성과에 대한 불만도 늘어났다. 위의 설문조사에서 본사의 업무 효율성에 크게 만족한다고 답한 업체의 비중은 10%도 되지 않았다. 일선 관리자들은 불만의 목소리를 가장 크게 냈는데 이들은 본사의 경영지원 부서들이 간섭이 많고 관료적인데다가 형편없는 서비스를 제공한다고 비난했다. 우리 연구 팀은 2013년 한 기업의 본사 지원부서와 하부조직의 사업 부문 관리자 양쪽을 대상으로 조사를 실시했다. 그 결과 본사 경영지원 부서의 부가 가치가 높거나 아주 높다고 대답한 사업 부문 관리자 비중은 전체의 20%가 되지 않았다. 한 관리자는 이렇게 말했다. “어떤 부서에서는 중앙에서 명령을 내리는 게 가장 좋은 업무 처리 방법이라고 여겼지요. 이 때문에 현장이 거의 망가질 뻔했습니다.”

 

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경영지원 부서들이 그처럼 자주 기대에 못 미치는 성과를 내는 원인과 대책을 알아보기 위해 유럽 내 30개 다각화 기업에서 경영지원 부서 기능을 담당하는 부서장들과 50건의 구조화 면접structured interview 방식의 인터뷰[1]를 진행했다. 주로 영국, 스위스, 독일에 기반을 둔 기업을 대상으로 했으며, 여기에는 미국 경영지 <포춘> 선정 글로벌 500대 기업에 속한 스위스 다국적 엔지니어링 기업 ABB를 비롯해 알리안츠, 크레디트 스위스, 독일 자동차 회사 다임러, JP모건 체이스, 지멘스, 스위스연방은행, 유니레버가 포함됐다. 우리 연구 팀은 인터뷰에서 얻은 통찰력과 앞선 조사에서 수집한 설문조사 결과를 종합해보고는 경영지원 부서들이 네 단계의 라이프 사이클을 거친다는 사실을 알아냈다. 각 단계별로 부서들은 다른 종류의 도전과 위협에 맞닥뜨리게 된다. (‘성숙도에 따른 전사적 경영지원 부서의 단계별 변화참조.) 이어지는 글에서는 각 단계에서 겪게 되는 도전 과제를 설명하고 그에 대한 대처 방법을 살펴보겠다.

 

Idea in Brief

문제점

본사의 전사적 경영지원 기능이 기업의 가치 창출에 미치는 중요성은 점점 커지고 있다.

하지만 경영지원 부서의 성과에 대한 만족도는 대체로 낮다.

 

원인

경영지원 부서는 라이프사이클의 각 단계마다 다른 문제점을 맞닥뜨린다. 예를 들어 초기에는 직원들이 자신에게 위임된 업무를 명확히 파악하기 힘든 문제가 생긴다. 나중에는 업무 범위가 과도하게 확장될 수 있다. 이 부서들은 이로 인해 비롯된 복잡함의 수렁에 빠져 헤어나질 못하게 되거나 자신들이 지원하는 사업에 해당되는 업무의 본질을 망각하게 될 수도 있다.

 

해결책

저자들은 라이프사이클 단계별로 해결방안을 제시한다. 관리자들은 초기에는 업무 범위를 작게 유지하면서 회사 내에서 자신이 이끄는 부서의 가치를 인정받아야 한다. 자리를 잡은 뒤에는 업무를 부가가치 창출원과 명확히 연계시키고 일선 관리자들과 밀접한 관계를 맺어 업무 연관성을 유지해야 한다.

 

Stage 1:

유소년기, 열정

 

IT나 리스크 관리 같은 새로운 부서 기능은 주로 사업부에 방향을 제시하거나 규모의 경제, 또는 여러 가지 다른 혜택을 제공하기 위한 목적에서 만들어진다. 예를 들어 독일의 거대 엔지니어링 기업 지멘스는 2008년 공급망 관리SCM업무를 한데 통합하기로 결정했다. 당시 지멘스의 여러 사업부들이 함께 구매하는 물량은 420억 유로 정도였던 전체 구매량의 20%에 불과했다. 따라서 통합 구매를 강화하면 약 30억 유로의 비용을 절감할 수 있어 지멘스는 주요 경쟁사들의 비용 수준을 거의 따라잡을 수도 있는 상황이었다.

 

리더들은 이런 기회를 잡으려고 의욕을 앞세우는 과정에서 새로운 경영지원 조직이 직면할 문제를 간과할 수 있다. 각 사업부는 이러한 경영지원 기능의 가치에 대해 저마다 다른 관점을 가질 수도 있다. 위임된 업무가 불분명해 보일 때도 종종 있다. 또 팀을 꾸리는 데도 어려움이 따르기 마련이다. 일반적으로 새로운 부서는 관리자를 다른 경영지원 부서에서 영입하거나 회사 외부에서 불러오기도 한다. 하지만 내부에서 온 관리자는 신설된 부서의 업무에 필요한 기술적 능력을 갖추지 못했을 수도 있고, 외부에서 채용한 관리자는 기업의 내부 사정을 잘 모르거나 기존 직원들의 인정을 못 받을 수도 있다. 따라서 모두가 시작부터 어려움을 겪는다.

 

새롭게 조직된 경영지원 부서의 리더는 갓 창업한 벤처기업의 리더처럼 부서의 권한과 능력을 둘러싼 문제가 해결되기도 전에 부서의 개념을 증명하고 업무가 돌아가게 해야 한다는 압박감에 시달린다. 그래서 새로운 부서는 대개 가치를 창출하기도 전에 일부터 잔뜩 만드는 실수를 저지른다. 이러한 일들이 복합적으로 작용하면 사업부 관리자들은 이 신설 부서가 도움을 주기보다는 방해가 된다는 생각을 하게 된다. 이처럼 사업부들이 새로운 경영지원 부서에 가지는 불신이 커지는 동시에 이 부서의 관리자들도 변화에 대한 사업부의 저항적인 태도를 불쾌하게 여김에 따라 상황은 급격히 나빠진다.

 

신설 경영지원 부서는 이런 저항에 어떻게 대응해야 할까? 우리의 연구에 의하면, 처음부터 너무 많은 일을 하려는 것보다 새로운 경영지원 부서의 임무와 규모, 여러 사업 부문들의 업무에 관여하는 정도를 의도적으로 줄임으로써 장기적인 성공을 위해 더 나은 기반을 만들 수 있다. 그렇다면 이를 위해 기업 차원에서는 구체적으로 어떤 노력을 기울여야 할지 살펴보자.

 

위임되는 업무를 제한하라.현명한 리더라면 신설된 경영지원 부서가 모든 사항을 다 다루도록 하지는 않는다. 대신, 업무 능력 범위 내에서 손쉽게 거둘 수 있는 작고 빠른 결과물들quick wins을 낼 방법을 궁리하고 사업부의 저항을 받지 않을 만한 접근방식을 선택한다.

 

후지쓰에 영업지원 부서를 신설하기 위해 채용된 전직 컨설턴트 로저 캠라스Roger Camrass의 사례를 살펴보자. 후지쓰는 각 국가별 사업 부문으로 조직돼 있었고 캠라스는 각 사업 부문의 역량을 강화해 더 많은 비즈니스를 창출하도록 지원하는 업무를 위임받았다. 그는 자신의 역할을 검토해보니 그야말로 무엇이든 자유롭게 시도할 수 있다는 사실을 알게 됐다. , 재능 있는 사람을 더 많이 고용하고, 스태프를 교육시킬 수 있으며, 소매유통이나 에너지 같은 부문의 전략을 세우거나, 새로운 입찰 진행 프로세스를 만들 수도 있었다. 또 주요 기업들을 접촉해 새로운 거래 노선을 만들고 마케팅 정책을 설계할 수도 있었다.

 

[1]동일한 절차에 따라 동일한 질문을 던지고 이에 대한 평가 기준도 동일하게 적용되도록 표준화한 인터뷰 방식 - 편집자 주

 

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