2014
12월호

경영지원 부서가 제대로 돌아가지 않는 이유는 무엇일까?
앤드루 캠벨(Andrew Campbell),권터 뮐러 - 스테벤스 (Gunter Muller-Stewens),스벤 쿠니시(Sven Kunisch)

IT, 파이낸스, HR, 마케팅 부서가 길을 잃고 헤맬 수 있다. 어떻게 하면 각 부서들이 제 기능을 다하는 데 초점을 맞추도록 할 수 있을까? 여기에 그 답을 제안한다.

 

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Andrew Rae

 

기업들이 여러 사업 부문과 사업부 운영을 쉽게 표준화하고 집중화할 수 있게 되면서 금융, HR, IT, 마케팅, 전략 같은 경영지원을 하는 전통적인 본부 부서의 규모와 영향력이 커졌다.

 

다른 한편으로는 리스크 관리나 준법 감시 같은 영역을 담당하는 새로운 부서도 생겨나고 있다. 우리 연구 팀이 북미와 유럽 지역 761개 대기업을 대상으로 하버드 경영대학원 데이비드 콜리스David Collis 교수와 공동으로 실시한 설문조사에 따르면 거의 3분의 1에 달하는 기업이 2007년에서 2010년 사이에 전사적 경영지원 부서의 숫자가 늘어났다고 보고했다. 반대로 부서 수가 줄었다고 응답한 기업은 10%도 채 되지 않았다. 조사 대상 기업들 가운데 4분의 3에 해당하는 대다수 업체의 회사 경영진은 이러한 부서들의 영향력이 커졌다고 생각하는 것으로 나타났다.

 

동시에 이런 기능 부서들의 성과에 대한 불만도 늘어났다. 위의 설문조사에서 본사의 업무 효율성에 크게 만족한다고 답한 업체의 비중은 10%도 되지 않았다. 일선 관리자들은 불만의 목소리를 가장 크게 냈는데 이들은 본사의 경영지원 부서들이 간섭이 많고 관료적인데다가 형편없는 서비스를 제공한다고 비난했다. 우리 연구 팀은 2013년 한 기업의 본사 지원부서와 하부조직의 사업 부문 관리자 양쪽을 대상으로 조사를 실시했다. 그 결과 본사 경영지원 부서의 부가 가치가 높거나 아주 높다고 대답한 사업 부문 관리자 비중은 전체의 20%가 되지 않았다. 한 관리자는 이렇게 말했다. “어떤 부서에서는 중앙에서 명령을 내리는 게 가장 좋은 업무 처리 방법이라고 여겼지요. 이 때문에 현장이 거의 망가질 뻔했습니다.”

 

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경영지원 부서들이 그처럼 자주 기대에 못 미치는 성과를 내는 원인과 대책을 알아보기 위해 유럽 내 30개 다각화 기업에서 경영지원 부서 기능을 담당하는 부서장들과 50건의 구조화 면접structured interview 방식의 인터뷰[1]를 진행했다. 주로 영국, 스위스, 독일에 기반을 둔 기업을 대상으로 했으며, 여기에는 미국 경영지 <포춘> 선정 글로벌 500대 기업에 속한 스위스 다국적 엔지니어링 기업 ABB를 비롯해 알리안츠, 크레디트 스위스, 독일 자동차 회사 다임러, JP모건 체이스, 지멘스, 스위스연방은행, 유니레버가 포함됐다. 우리 연구 팀은 인터뷰에서 얻은 통찰력과 앞선 조사에서 수집한 설문조사 결과를 종합해보고는 경영지원 부서들이 네 단계의 라이프 사이클을 거친다는 사실을 알아냈다. 각 단계별로 부서들은 다른 종류의 도전과 위협에 맞닥뜨리게 된다. (‘성숙도에 따른 전사적 경영지원 부서의 단계별 변화참조.) 이어지는 글에서는 각 단계에서 겪게 되는 도전 과제를 설명하고 그에 대한 대처 방법을 살펴보겠다.

 

Idea in Brief

문제점

본사의 전사적 경영지원 기능이 기업의 가치 창출에 미치는 중요성은 점점 커지고 있다.

하지만 경영지원 부서의 성과에 대한 만족도는 대체로 낮다.

 

원인

경영지원 부서는 라이프사이클의 각 단계마다 다른 문제점을 맞닥뜨린다. 예를 들어 초기에는 직원들이 자신에게 위임된 업무를 명확히 파악하기 힘든 문제가 생긴다. 나중에는 업무 범위가 과도하게 확장될 수 있다. 이 부서들은 이로 인해 비롯된 복잡함의 수렁에 빠져 헤어나질 못하게 되거나 자신들이 지원하는 사업에 해당되는 업무의 본질을 망각하게 될 수도 있다.

 

해결책

저자들은 라이프사이클 단계별로 해결방안을 제시한다. 관리자들은 초기에는 업무 범위를 작게 유지하면서 회사 내에서 자신이 이끄는 부서의 가치를 인정받아야 한다. 자리를 잡은 뒤에는 업무를 부가가치 창출원과 명확히 연계시키고 일선 관리자들과 밀접한 관계를 맺어 업무 연관성을 유지해야 한다.

 

Stage 1:

유소년기, 열정

 

IT나 리스크 관리 같은 새로운 부서 기능은 주로 사업부에 방향을 제시하거나 규모의 경제, 또는 여러 가지 다른 혜택을 제공하기 위한 목적에서 만들어진다. 예를 들어 독일의 거대 엔지니어링 기업 지멘스는 2008년 공급망 관리SCM업무를 한데 통합하기로 결정했다. 당시 지멘스의 여러 사업부들이 함께 구매하는 물량은 420억 유로 정도였던 전체 구매량의 20%에 불과했다. 따라서 통합 구매를 강화하면 약 30억 유로의 비용을 절감할 수 있어 지멘스는 주요 경쟁사들의 비용 수준을 거의 따라잡을 수도 있는 상황이었다.

 

리더들은 이런 기회를 잡으려고 의욕을 앞세우는 과정에서 새로운 경영지원 조직이 직면할 문제를 간과할 수 있다. 각 사업부는 이러한 경영지원 기능의 가치에 대해 저마다 다른 관점을 가질 수도 있다. 위임된 업무가 불분명해 보일 때도 종종 있다. 또 팀을 꾸리는 데도 어려움이 따르기 마련이다. 일반적으로 새로운 부서는 관리자를 다른 경영지원 부서에서 영입하거나 회사 외부에서 불러오기도 한다. 하지만 내부에서 온 관리자는 신설된 부서의 업무에 필요한 기술적 능력을 갖추지 못했을 수도 있고, 외부에서 채용한 관리자는 기업의 내부 사정을 잘 모르거나 기존 직원들의 인정을 못 받을 수도 있다. 따라서 모두가 시작부터 어려움을 겪는다.

 

새롭게 조직된 경영지원 부서의 리더는 갓 창업한 벤처기업의 리더처럼 부서의 권한과 능력을 둘러싼 문제가 해결되기도 전에 부서의 개념을 증명하고 업무가 돌아가게 해야 한다는 압박감에 시달린다. 그래서 새로운 부서는 대개 가치를 창출하기도 전에 일부터 잔뜩 만드는 실수를 저지른다. 이러한 일들이 복합적으로 작용하면 사업부 관리자들은 이 신설 부서가 도움을 주기보다는 방해가 된다는 생각을 하게 된다. 이처럼 사업부들이 새로운 경영지원 부서에 가지는 불신이 커지는 동시에 이 부서의 관리자들도 변화에 대한 사업부의 저항적인 태도를 불쾌하게 여김에 따라 상황은 급격히 나빠진다.

 

신설 경영지원 부서는 이런 저항에 어떻게 대응해야 할까? 우리의 연구에 의하면, 처음부터 너무 많은 일을 하려는 것보다 새로운 경영지원 부서의 임무와 규모, 여러 사업 부문들의 업무에 관여하는 정도를 의도적으로 줄임으로써 장기적인 성공을 위해 더 나은 기반을 만들 수 있다. 그렇다면 이를 위해 기업 차원에서는 구체적으로 어떤 노력을 기울여야 할지 살펴보자.

 

위임되는 업무를 제한하라.현명한 리더라면 신설된 경영지원 부서가 모든 사항을 다 다루도록 하지는 않는다. 대신, 업무 능력 범위 내에서 손쉽게 거둘 수 있는 작고 빠른 결과물들quick wins을 낼 방법을 궁리하고 사업부의 저항을 받지 않을 만한 접근방식을 선택한다.

 

후지쓰에 영업지원 부서를 신설하기 위해 채용된 전직 컨설턴트 로저 캠라스Roger Camrass의 사례를 살펴보자. 후지쓰는 각 국가별 사업 부문으로 조직돼 있었고 캠라스는 각 사업 부문의 역량을 강화해 더 많은 비즈니스를 창출하도록 지원하는 업무를 위임받았다. 그는 자신의 역할을 검토해보니 그야말로 무엇이든 자유롭게 시도할 수 있다는 사실을 알게 됐다. , 재능 있는 사람을 더 많이 고용하고, 스태프를 교육시킬 수 있으며, 소매유통이나 에너지 같은 부문의 전략을 세우거나, 새로운 입찰 진행 프로세스를 만들 수도 있었다. 또 주요 기업들을 접촉해 새로운 거래 노선을 만들고 마케팅 정책을 설계할 수도 있었다.

 

[1]동일한 절차에 따라 동일한 질문을 던지고 이에 대한 평가 기준도 동일하게 적용되도록 표준화한 인터뷰 방식 - 편집자 주

 

 

하지만 캠라스는 어떤 시도가 성공적일지 알아보려고 여러 가지 일들을 새롭게 시도하는 대신에 한 부분에만 집중하기로 했다. 그래서 신규 고객을 확보하는 일에만 몰두했다. 이를 위해 그는 주요 기업들과 함께하는공유 이벤트를 기획했다. 컨설턴트로 일하던 시절 알게 된 방법이었다. 이 행사를 위한 총 참가 인원은 12명이고 미래의 고객이 될 수 있는 기업의 관리자들이 이 중 반을 차지했다. 이들은 자신들의 관심사와 도전과제에 대해 얘기를 나눈다. 나머지 반은 후지쓰 관리자들이며 이들은 후지쓰의 기술과 경험에 대해서 얘기하는 식이다. 이 행사는 성공을 거뒀고 캠라스는 몇몇 주요 고객을 새롭게 유치해 자신이 이끄는 부서가 조직 내에서 필요한 이유를 곧바로 증명했다.

 

소수 인원으로 시작하라.성공적인 신설 경영지원 부서는 처음부터 완벽한 팀을 구성하기보다는 몇몇 재능이 뛰어난 사람들로 시작하는 경우가 많다. 캠라스도 처음에는 이전 업무를 통해 알고 지내던 전직 시니어 컨설턴트들과 기업 임원 출신 몇 명만 고용했다. 그는 이들이 각 국가별 사업 부문의 새로운 고객 발굴에 큰 도움을 줄 수 있을뿐더러 여러 사업부들과 생산적인 관계를 구축해나갈 수 있다는 점을 확신했다. 그는 이 부서의 역할을 천천히 넓혀가는 동안에도 필요한 업무가 생길 경우에만 필요한 인원을 간간히 고용하면서 조금씩 기반을 다져 나갔다. 어떤 신설 부서들은 역할의 필요성이 충분히 증명된 뒤에야 채용을 시작하기도 한다. 이런 부서들의 경우에는 초기에는 담당 임원들에게 위임 업무를 수행할 수 있는 능력을 갖춘 관리자들을 조직 내부에서 찾아달라고 요청해 그들에게 임시로 역할을 맡긴다.

 

선별한 특정 부분에만 집중하라.다양한 사업 부문을 거느린 대기업의 경우에는 신설 경영지원 부서들이 한꺼번에 많은 부분을 다루려다 무리한 나머지 어느 한 부분도 제대로 파악하지 못하는 일이 종종 벌어진다. 하나에 집중하는 접근방식을 취하면 사업부와 더 쉽게 유대관계를 구축하고 니즈를 파악할 수 있다. 특히, 자신의 비즈니스에 아주 열정적인 사업부들을 타깃으로 할 땐 더욱 그렇다. 이런 배경에서 캠라스는 후지쓰에 합류하기 이전에 함께 일한 경험이 있고 고객에게 전략적으로 접근해야 한다는 점을 중요하게 여기는 사업부 하나를 선택했다. 사실 캠라스의 도움을 필요로 하는 건 다른 사업부들이었다. 고객 관리에 미숙했기 때문이다. 하지만 이 부서들은 그 점을 제대로 인식하지 못했다. 그래서 캠라스는 먼저 선택된 사업부가 주요한 계약을 성사시킬 수 있도록 도와주고 난 뒤에야 비로소 다른 사업부들과 일을 진행했다.

 

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Stage 2:

청년기, 야망

경영지원 기능을 성공 궤도에 올리고 사업부와의 관계도 원활하게 전개해나갈 무렵이면 담당 부서의 관리자들은 일을 더 늘려야 한다고 믿는 경향이 있다. 예를 들어, 인재관리 부서라면 관리 범위를 중간관리자까지 확대하거나 커리어 계획 업무를 추가하고 싶어 할 수 있고, 전략개발부서라면 컨설팅 서비스 개발을 고려할 수도 있다. 무엇보다 부서가 생기고 나서 첫 단계부터 성공적으로 업무를 수행했기 때문에 CEO는 관심을 덜 기울이게 되고 부서에 어젠다를 직접 수립할 수 있는 권한을 더 많이 준다. 이 경우, 대개 부서의 리더는 업무 포트폴리오를 많이 늘리면서 더욱 커진 자율권을 맘껏 이용하게 된다.

 

이처럼 업무영역이 거침없이 확장되면서 경영지원 조직은 다양한 조합의 활동을 개발하게 되는데, 이런 업무 활동을 하려면 사업부에 따라 각각 다른 성격의 관계를 맺을 필요가 있다. 예를 들면, 어떤 업무는 정책을 수립하고 그것을 이행하는 프로세스를 정의하는 일과 관련이 있는 반면, 다른 업무는 사업부에 서비스를 제공하는 일과 관련이 있을 수 있다. 업무 방식을 개선하기 위한 공동 프로젝트에 관련된 일도 있다. 각 업무에 필요한 역할은 저마다 다르다. 정책 수립에 뛰어난 사람이 서비스 지원 업무에도 강한 경우는 드물고, 서비스 지원에 강한 이가 정책에도 능통한 경우 역시 흔치 않다. 더욱이 사업부에서 늘어난 업무량에 대해 부담을 느끼고 경영지원 부서와의 관계가 복잡해짐에 따라 서로 간에 우호적이었던 감정은 증발되기 시작할지도 모른다.

 

그렇다면 새로운 계획을 지나치게 많이 세워 경영지원 부서의 역할을 혼란스럽게 만들고 사업부와의 관계까지 악화시키는 사태를 막기 위해 현명한 기업이 취해야 할 조치는 무엇일까? 우리의 연구 결과에 따르면 경영지원 부서의 활동 범위를 엄격히 제한하고 새로운 업무를 추가하려면 철저한 검증을 거치는 게 최상의 방법이다.

 

업무와 부가가치 창출원을 명확하게 연계시켜라.전사적 전략 수립 과정을 보면 사업을 통해 부가가치를 어떻게 창출할까 같은 근본적인 문제보다 무엇을 사고팔지를 정하는 일 같은 사업 포트폴리오 선정 작업에 더 집중하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 현명한 리더라면 본사가 부가가치를 창출할 수 있는 주요 방안들을 더 분명하게 파악하려고 노력한다. 어느 덴마크 대기업의 그룹 인사 담당 총책임자는 사내 최우수팀에 기업의 가치 증대에 꼭 필요한 세 가지 분야를 파악하라고 지시했다. 그 세 가지는 호황기에도 예외가 없는 꾸준한 원가 절감, 자산 분배의 정확한 타이밍 결정, 업계 최고의 관리자 양성이었다. 그리고는 이 세 분야에서 기업의 역량을 끌어올렸는지를 기준으로 모든 인사관리 업무 계획들이 적절한지를 점검했다. 예를 들면 리더십 개발 교육은 이 세 가지 분야와 보조를 맞춰 진행했고, 관리자들에 대한 평가 역시 세 분야에 대한 기여도를 측정하는 방향으로 조정했다. 담당 임원은 인재 경영이나 조직 개발 같은 업무를 사업부에 이양하는 식으로 일부 업무를 중단하기도 했다.

 

사업부의 관리자들은서로 연관성 없는 업무 계획들이 너무 많다고 불평한다. 이를 해결하는 한 가지 방법은 각 부서가 부가가치의 주요한 창출원에 어떻게 기여하는지, 한 부서의 관리자가 다른 부서에 어떻게 도움을 줄 수 있는지를 명확하게 보여주는 표를 만들어보는 것이다. 앞서 예로 들었던 덴마크 대기업의 인사관리부서는 재무부서와 연계해 금융 마진이 높은 시기에도 비용을 점점 더 많이 낮출 수 있는 성과측정지표performance metrics를 마련할 수 있다는 사실도 알아냈다.

 

 

업무성과를 검토하고 필요하면 계획에 이의를 제기하라.본사 경영지원 부서 관리자들에 대한 업무 성과 평가는 대체로 상사와 부하 직원 간에 토론하는 수준에 그치곤 한다. 특히 사전에 정해진 대로 직원들이 업무를 수행했는지 검토하는 수준에 머무는 사례도 많다. 영리한 부서장이라면 이러한 평가를 할 때 사업부의 관리자들도 참여시키기 마련이다. 우리가 조사 대상으로 삼았던 한 네덜란드 운송업체는 본사의 경영지원 부서들이 자신들의 전략을 사업부에 반드시 제출하도록 요구했다. 경영지원 부서는 그 전략적 활동이 어째서 부가가치를 창출하는 데 보탬이 되는지 설명해야 하고 사업부는 계획에 대해 재검토를 요구하거나 심지어 거절할 수도 있다. 예를 들면 이런 경우다. 이 회사의 전략부서에서는 전통적으로 사업부가 사업 계획을 수립할 때 기초 자료로 쓸 수 있도록 경제 전망 자료를 제공했던 전례가 있었다. 하지만 사업부에서는 그 자료가 사업계획 수립에 전혀 도움이 되지 않는다고 주장했다. 그러자 이듬해부터는 이런 전망 자료를 제공하는 일이 전격 폐지됐다.

 

비대해지지 않도록 규모를 작게 유지하라.경영지원 부서가 커지지 않도록 제약을 가하면 이런 부서들은 가치가 가장 큰 핵심 업무에만 집중할 공산이 커진다. 지멘스 기술 부문의 포트폴리오 전략담당 임원인 울리히 뵐러Ulrich Wöhrl는 이렇게 말했다. “우리 팀에서는 새로운 사업 계획, 일반 프로젝트, 워크숍, 운영위원회, 주요한 단기 전략 사안을 위한 제안, 업무 프로세스, 인재 채용 같은 영역에 관여해 기업 내 중심축으로의 입지를 강화하려 했습니다. 하지만 자원이 한정적이어서 기업에 가장 큰 영향을 끼치는 핵심 업무에 전념할 수밖에 없었지요. 그래서모든 지멘스 사업 부문이 보유한 혁신 능력은 경쟁력을 얼마나 갖고 있는가’ ‘우리 회사의 사업에 급진적이고 파괴적인 위협과 기회 요소는 과연 무엇인가같은 핵심적인 문제들에 대한 해답을 찾는 프로젝트에 집중했습니다. 우리는 각 사업부의 최고기술책임자로 구성된 기존의 전문가 네트워크를 통해 이런 프로젝트들을 지원했고, 연구개발R&D 담당 임원들과 사업부별 CEO들은 경우에 따라서만 참여시켰습니다. 자원이 한정적이었다는 얘기는 R&D 임원이나 CEO 그룹과는 믿을 수 있는 팀워크의 과정을 만들고 유지하기가 불가능했다는 사실을 의미하는 것이지요.”

 

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Stage 3:

성숙기, 벤치마킹

경영지원 부서의 역할이 자리를 잡고 업무가 어느 정도 안정되면 부서장은 업무 성과를 높이는 데 집중한다. 객관적인 성과측정 방법을 찾는 일이 쉽지 않기 때문에 대개는 평판이 좋은 다른 회사의 유사한 부서를 벤치마킹해 최상의 실행방안을 찾아 나선다.

 

타 기업의 비슷한 부서를 살펴보는 과정에서 새로운 아이디어를 얻거나 벤치마킹을 통해 운영의 효율성을 높일 수는 있다. 하지만 외부 사례에만 집중하다가는 자칫 조직 내부의 사업부에서 필요로 하는 구체적인 요구사항들을 놓칠 수도 있다. 성숙기에 접어든 경영지원 부서의 수장들은 전 단계에서 제시된 해결책들을 활용해 이러한 함정을 피할 수 있다. 최상의 관리자라면 여기서 한발 더 나아가 내부의 고객에게 집중하기 위해 추가적인 방침을 마련한다.

 

사업부와의 관계를 강화하라.스스로를 경영지원 기능에 숙달한 전문가로 여겨 사업부에 대해서는 완전히 이해할 필요가 없다고 여기는 관리자는 반드시 사업부의 반감을 사게 된다. ABB그룹의 인사 총괄 임원이었으며 집행위원회 멤버였던 게리 스틸Gary Steel은 다음과 같이 말했다. “처음 이 회사에 왔을 때 인사부서엔 회사의 실적이나 사업 내용 자체를 모르는 직원들이 너무나 많았습니다. 심지어 숫자를 다루는 업무에서 벗어나려고 인사부서로 왔다는 직원도 있었지요. 절대로 용납할 수 없는 일이었습니다. 자신의 역할이 회사의 성과에 어떤 영향을 미치는 지 모르는 직원은 전혀 쓸모가 없어요.”

 

사업부 직원을 경영지원 부서로 데려오는 것도 관계를 강화하는 한 가지 방법이다. 새로 합류한 직원은 동료들에게 자신이 일했던 사업부에 대해 설명하고 양측의 가교 역할을 할 수 있다. 게리 스틸은 이어서 말했다. “여러 사업부의 인사 담당 직원들이 본사로 옮겨오는 일이 계속됐습니다. 현재 본사에서 인재 개발과 교육을 담당하는 책임 관리자도 이전에 북미 지역 사업부의 인사 담당자였어요. 또 사업부에서 인사 업무를 맡고 있는 몇몇 직원들은 본사의 경영지원 부서에서 일한 경험이 있지요. 본사와 사업부를 모두 경험해 보도록 하는 게 핵심입니다.”

 

좋은 관계를 구축하는 또 하나의 방법은 본사의 경영지원 부서 관리자에게 사업부 단위의 책임을 일정 부분 맡기는 것이다. “우리 회사의 CFO는 두 가지 역할을 합니다. 본사의 경영지원 임원으로서 지역 사업부의 관리자들로부터 보고를 받습니다. 동시에 글로벌 마켓 담당 임원이기 때문에 사업부의 일선 관리자이기도 하지요. 전 이런 연결성이 일부 사안들을 해결하는 데 도움이 된다고 생각합니다.”

 

만족도를 모니터링하라.현명한 기업이라면 사업부로부터 받는 피드백을 본사의 경영지원 부서 역할에 대한 전략적인 검토 과정의 필수적인 부분으로 여긴다. 이런 접근방식은 경영지원 부서가 내부 고객인 사업부의 요구사항에 늘 초점을 맞추고 더 많은 지지를 받을 수 있다. 경영지원 부서에 대한 사업부의 만족도를 알아보기 위해 설문조사를 실시하는 기업도 있다. 예를 들어 후지쓰의 사업부에서는 캠라스가 이끄는 영업지원 부서의 모든 관리자에 대해 매달 10점 만점 기준으로 유효성effectiveness 점수를 매겼다. 이를 통해 캠라스는 누가 사업부의 요구사항에 잘 맞춰 일하는지 파악할 수 있었다.

 

 

정책 수립 업무와 지원 업무를 분리하라.성숙기에 접어든 경영지원 부서는 보통 정책 수립과 서비스 지원이라는, 성격이 아주 다른 두 가지 업무 활동에 가담하게 된다. 정책 수립 업무는 사업부에 특정한 기준을 적용하고 사업부에서 이를 제대로 시행하도록 관리하는 일이다. 반면 지원 업무에는 사업부를 고객처럼 대하는 일, 그리고 서로의 관계를 규정하고 업무성과 기준을 정하기 위한 서비스 협약을 맺는 일도 종종 포함된다. 이러한 활동에 얽힌 관계들이 서로 너무도 다르기 때문에 현명한 지원부서라면 두 가지 유형의 업무를 분리하는 방편을 택하기 마련이다.

 

일반적인 해결책은 경영지원 부서 내에 약간 독립적인 성격의 부서를 만들어 모든 서비스 지원 업무들을 이곳에서 관장하도록 하는 것이다. 게리 스틸은 ABB의 인사 조직을 어떤 식으로 분리했는지 설명했다. “조직을 반으로 나눴는데 절반은 지역별로 하나씩 설립된 HR센터에서 모든 인사 지원 업무들을 맡도록 하는 역할을 수행하고, 나머지 절반은 비즈니스 파트너로서의 인사 업무를 관장하지요. 여기에서 일하는 직원들은 각 사업부에서 임금을 지급받지만 본사의 인사 담당 임원은 저에게 보고를 해야 합니다.” 크레디트 스위스에서는 인사, IT, 재무부서의 업무적인 서비스 지원 활동들을 묶어 하나의 부서로 분리하는 방법을 택했다.

 

두 가지 방법 모두가 본사의 기능별 경영지원 부서들과 사업부들의 관계를 단순화하는 데 도움이 된다. 이를 통해 정책을 담당하는 관리자들은 업무의 유효성에, 서비스 지원 업무 관리자들은 효율성efficiency에 각각 집중할 수 있다.

 

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Stage 4:

변화기, 생존 투쟁

어느 시점에 이르면 본사의 경영지원 업무에 대한 수요가 급격히 변하거나 혹은 고갈될 수도 있다. 이런 상황은 전사적 전략의 변화, 새로운 기술의 등장, 처음 위임된 임무의 완수, 혹은 재정 난관 등 다양한 이유로 벌어질 수 있다. 새로운 IT 도구들이 도입된 덕분에 본사의 인사조직에서 여러 업무를 분산시킬 수 있는 경우를 예로 들 수 있겠다.

 

그런데 불행하게도 본사 경영지원 부서 관리자들은 대개 자신들의 권위, 명성, 영향력, 또는 심지어 일자리를 잃을 수 있다는 두려움 때문에 변화를 받아들이지 않으려 한다. 게다가 보통 자신들이 알고 있는 운영 방식을 고집하며 새로운 기술을 익히려 하기보다는 기존 기술을 그대로 재적용할 수 있는 기회를 찾는다. 하지만 이미 사라진 업무를 대신하기 위해 추진하는 업무 활동들은 대개 아무런 부가가치를 창출하지 못한다. 예를 들면, 업무가 줄어든 본사의 전략부서에서 남아도는 시간을 인수합병 검토에 쏟아붓는 바람에 별 소득도 없이 사업부 관리자의 시간만 엄청나게 뺏는 경우다.

 

이 밖에 다른 함정들을 피하는 데 필요한 많은 프로세스와 행동들을 통해 관리자들은 자신들이 위임받은 업무가 큰 폭으로 변화하는 상황에도 대처할 수 있다. 사업부와 긴밀한 관계를 유지하면서 일을 해나가면 자신들이 부가가치 창출에 도움이 되지 못한다는 사실을 알아차릴 수 있을 것이다. 전사적 차원의 전략에 주의를 기울이면 변화의 필요성을 깨닫을 수 있다. 또 본사의 경영지원 부서 역할에 대한 평가, 업무성과 측정, 사업부로부터 받는 피드백 등은 그러한 상황에 좀 더 잘 대처할 수 있도록 해준다. 하지만 부서가 변화에 적응하도록 능동적으로 움직이게 하려면 이런 조치들로는 충분하지 않다. ‘생존 투쟁에서 살아남으려면 추가적인 단계들을 더 밟아야 할 수도 있다.

 

리더를 교체하라.문제가 있다면 현재 부서를 이끌고 있는 리더에게 원인이 있는 경우가 대부분이다. 그러므로 새로운 리더를 영입하면 변화에 대한 지지를 이끌어낼 뿐만 아니라 변화가 진행되고 있다는 사실을 알릴 수 있다. 이렇게 되면 신임 부서장은 인원을 대폭 감축하고, 불필요한 시스템을 없애며, 팀을 개편하는 일이 쉬워진다. 일례로 독일 자동차 기업 다임러는 핵심 사업에만 집중하기로 결정한 뒤에 전략과 제휴, 사업 개발을 담당하는 부서장을 새로 임명했다. 이전의 부서장은 비()자동차 부문의 성장과 관련이 있는 인물이었다. 그의 후임으로 온 마틴 치머만Martin Zimmermann은 업무 포트폴리오를 줄여 자신의 부서를 훨씬 작은 조직으로 만들었다. 이러한 조치에 대해 치머만은 다음과 같이 설명했다. “회사에서 핵심 사업인 자동차 부문에 집중하면서 전략 업무를 위한 조직 구조에는 누구도 손 댈 여력이 없었어요. 그래서 우리는 전면적으로 조직을 재편하고, 간소화하는 작업을 진행했지요. 본사, 사업부, 그리고 각 사업단위의 전략 자원을 통합함으로써 이 문제에 대처했습니다. 그 결과 임직원 수를 거의 50%나 줄이면서도 훨씬 더 효과적이고 대응력이 강한 전략 부서로 거듭나게 됐답니다.”

 

원점에서 검토하라.조직의 인원을 줄이는 일은 늘 어렵다. 특히 한 부서만 그 대상이 될 때는 더욱 그렇다. 이런 상황에 대처하려면 관리자들에겐 특별한 간청, 인간적인 의리, 현상유지 심리에 휘둘리지 않을 강력한 프로세스가 필요하다. 일부 임원진은 본사의 경영지원 부서를 분석하는 데는 제로베이스, 즉 원점에서 검토하는 방법이 효과적이라고 생각한다. 다시 말해, 기본 방침은 경영지원 부서의 고객인 사업부들로부터 지지를 받지 못하거나 창출하는 부가가치가 명확하지 않은 업무는 칼같이 없애는 것이다. 일부 제로베이스 검토 과정에서는 관리자들이 비용을 40% 절감할 수 있는 방안을 제시하라는 과제를 받기도 한다. 그렇게 해서 제출된 방안들은 담당 임원들이 평가를 하는데 대개 이 중 절반 정도만 승인을 받는다.

 

 

부가가치를 창출할 수 있는 업무활동을 분리하라.역할이 줄어들면서 쇠퇴기에 접어든 본사 경영지원 부서는 부가가치를 창출할 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 노력한다. 이런 상황에서 현명한 기업이라면 가치를 증대할 수 있는 새로운 업무를 다룰 부서를 별도로 만들고, 신설 부서가 신규 비즈니스를 제안해 전사 차원에서 자금을 새로 지원받도록 한다. 그리고 기존 부서는 인원 감축에만 초점을 맞추도록 한다. 만약 별도의 부서가 아니라 기존 부서가 두 가지 업무를 모두 맡게 되면 신규 비즈니스에만 집중하느라 기존 부서의 업무 범위를 적정한 수준으로 축소하는 일은 소홀히 하기가 쉽다. 새로운 기능 부서를 따로 만들지 않고 기존 부서 내에 별도의 파트들을 둬 신규 업무 활동을 맡도록 하는 방법도 있다.

 

후지쓰가 글로벌 통합을 강화하기 위해 전략 노선을 변경했을 때 런던에 기반을 두고 있는 캠라스의 영업지원 부서는 근본적인 변화를 이뤄내야 했다. 당시 한 가지 선택 사항은 글로벌 차원의 산업 분야별 전략을 개발하는 일이었다. 하지만 캠라스는 자신의 부서를 위한 새로운 역할을 찾아 나서지 않았다. 영업지원 부서로서 이미 제 역할을 다했다는 결론을 내렸기 때문이다. 따라서 그는 자신의 팀원들에게 (차후 산업 분야별 전략 수립 업무를 맡게 된) 마케팅 본부에 합류하거나 사업부로 옮겨 고객을 직접 상대하는 업무를 맡으라고 권유했다. 그리고 그런 길을 선택하지 않은 캠라스 자신과 다른 팀원들은 후지쯔를 떠났다.

 

전사적 경영지원 부서는 끊임없이 변화를 겪는다. 새로운 부서가 생겨나고, 기존 조직의 규모가 커지기도 하며, 오래된 부서는 쓸모가 없어지거나 새로운 환경에 적응해야 할 상황에 처하기도 한다. 조직이 점차 성숙해지면서 부딪치게 되는 도전과제들에 대해 경계를 게을리하지 않는다면 담당 임원들은 다가올 문제를 미리 예상할 수 있다. 그리고 그에 따른 대책을 마련하고 실행함으로써 경영지원 부서들의 가치를 증대시킬 수 있다.

 

스벤 쿠니시, 귄터 뮐러-스테벤스, 앤드루 캠벨

스벤 쿠니시(Sven Kunisch)는 스위스 생갈대 연구원으로 하버드 경영대학원 파견 연구원으로 근무한 경험이 있다. 권터 뮐러-스테벤스(Gunter Muller- Stewens)는 생갈대 교수다. 앤드루 캠벨(Andrew Campbell)은 영국 애시리지 전략경영센터 이사로 활동하고 있다.

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