2016
6월호

팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법
장-루이 바르수(Jean-Louis Barsoux),진카 토겔(Ginka Toegel )

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팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법

 

진카 토겔, -루이 바르수

 

팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다.

 

하지만 의견 차이가 문제의 근원은 아니다. 가장 파괴적인 갈등은 더 뿌리 깊은 곳에서 나온다. , 다양한 팀 구성원들이 성격과 산업, 인종, 성별, 나이를 포함하는 몇몇 요인들로 인해 일하는 방식이 서로 맞지 않다고 여기는 데서 기인한다. 이런 갈등을 다루는 기존 접근방식은 충돌이 일어나는 대로 대응하거나 문제가 있다는 명확한 증거가 있을 때까지는 대처하지 않고 기다리는 것이었다. 그러나 이런 방식은 통상적으로 실패한다. 너무 오랫동안 좌절감이 쌓이도록 방치해 두는 바람에 부정적인 인상을 되돌리거나 신뢰를 회복하기 어려울 정도가 되기 때문이다.

 

우리는 25년에 걸쳐 팀 역학에 대한 연구, 포천500 기업에서의 팀 코칭, 듀크대, 런던경영대학원, IMD에서 임원 수천 명을 대상으로 한 수업을 해오면서 팀 내 갈등을 사전에 막는 선제적 접근방식이 훨씬 효율적이라는 사실을 알게 됐다. 어떤 팀이 함께 일을 시작하기 전에 구성원들 간 차이점을 표면으로 드러내면 파괴적인 갈등을 예방할 수 있다. 그 그룹이 아무리 동질적이고 사이가 좋아 보일지라도 말이다.

 

우리는 사람들이 다섯 가지 영역, 즉 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는지에 초점을 맞춘 방법론을 개발하고 시험해 왔다. 팀장들은 20~30분 동안 이어지는 일련의 대화를 진행한다. 이때 팀 멤버들에게 각 영역에서 저마다의 선호도와 기대치를 표현하도록 하고, 가장 맞지 않거나 마찰이 일어날 것으로 예상되는 분야를 찾게 하며, 서로 기대치가 다른 팀원들이 어떻게 함께 일을 해나갈 수 있을지 의견을 제시하도록 한다. 편견 없는 아이디어와 피드백의 교환을 통해 팀은 신뢰와 이해의 기반을 확립하고 효율적인 협력을 위한 기본 원칙을 세울 수 있다.

 

Idea in Brief

 

문제점

 

팀 내 갈등은 의견 차이가 아니라 여러 팀원들이 저마다 생각하고 행동하는 방식이 맞지 않다고 여기는 탓에 발생한다. 서로의 차이를 좁히지 못해 발생한 충돌은 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다.

 

대안적 관점

 

물론 관점과 경험의 차이는 큰 부가가치를 창출한다. 새로운 방법론은 일에 착수하기 전에 다섯 가지 주제의 대화를 통해 리더가 자신의 팀을 이끌도록 돕는다. 공동의 이해를 구축하고 효율적인 협업을 위한 초석을 다지기 위해서다.

 

현실 적용

 

이 접근방식은 일의 내용이 아닌 절차에 초점을 맞춘다. 리더는 팀 구성원들이 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하고, 느끼는지 각양각색의 방식을 탐색하는 목표를 갖고 토론을 진행한다. 이를 통해 압박감이 클 때 팀을 비생산적인 갈등으로부터 보호하는 면역력을 키울 수 있다.

 

미처 일을 시작하기도 전에 이런 대화를 위한 시간을 따로 내는 것이 번거롭게 느껴질 수 있다. 그러나 이는 장기간에 걸쳐 중대한 작업을 위한 협력을 펼치게 될 팀이라면 어떤 팀에든 가치 있는 투자라는 사실을 우리는 알아냈다. 기존에 있던 팀이든, 신설 팀이든, 최고위 경영진으로 이뤄진 팀이든, 현장 직원들로 구성된 팀이든 상관없이 말이다. 대화를 원활하게 진행하기 위해 팀장들이 특별한 교육을 받을 필요는 없다. 사실 조직의 관리자들은 갈등을 해결하는 기술보다는 이처럼 방지하는 기술을 훨씬 더 쉽게 터득할 수 있다.

 

우리는 무의식적으로 사람들이 어떻게 보이고, 움직이고, 옷을 입는지와 같은 외관적 단서들에 반응한다.

 

 

다섯 가지 유형의 대화

 

우리가 제안하는 다섯 가지 대화는서로를 알아가는전형적인 잡담의 수준을 훨씬 뛰어넘기 때문에 제대로 시작하는 게 중요하다. 첫째, 당연한 듯 보이지만 팀원들을 한 명도 빠짐 없이 모아 놓고 어째서 대화를 시작하는지 설명해야 한다. 아마도 이런 식으로 운을 뗄 수 있을 것 같다. “팀으로 일한다는 건 나 자신과 일하는 방식이 다를 수도 있는 사람들과 협력한다는 사실을 의미합니다. 압박감에 짓눌리지 않고 있는 지금 이런 차이점들을 미리 탐색하도록 합시다. 나중에 갑작스럽게 충격을 받는 바람에 적절치 못한 시기에 비생산적인 갈등을 빚어내는 일이 없도록요.” 대화의 초점은 일의 내용이 아닌 절차에 맞춰질 것이라고 설명하는 편이 바람직하다.

 

대화를 이끄는 진행자로 나설 때는 반드시 팀원들이 자신의 페이스로 말하도록 해야 한다. 서로에게 추가 질문이나 선입견 없는 질문을 어떻게 던지는지 알려줘야 한다. 모두가제 기준에서는???이라는 문구로 말을 시작하고당신의 기준에서는????”이라는 문구로 질문을 개시하게끔 독려하도록 하자. 조직행동론 학자인 에드거 샤인에게서 차용한 이 문구는 차이를 빚어내는 근본 원인이 무엇인지는 별로 중요하지 않다는 취지를 효과적으로 드러낸다. 중요한 건 개개인이 축적해온 다분히 개인적이고 직업적인 경험의 산물로서 나타나는 태도와 행동이다. 예를 들면 당신이 적극적이고 확신에 차 있는 사람이라는 사실은 당신의 성격이나 성별, 주변 문화와 관련이 있지만 동료들의 입장에서는 당신이 자신의 생각을 간단명료하게 표현하는 사람이라는 것만 알면 된다

 

대화 세션이 시작되면 팀원들은 말하기를 주저할 가능성이 높다. 그러므로 당신이 알아서 먼저 얘깃거리를 공유함으로써 모두가 편안하게 과정에 녹아들 수 있도록 하자. 일단 열띤 대화가 이어지면 다른 이들이 대화를 이끌도록 하되 지배하게 놔두지는 말아야 한다. 결국 팀원들은 가벼운 사실을 공개하는 데서 시작해 심도 있는 토론으로 옮겨가게 된다. 다른 팀원들과 답변을 주고받게 되면 동료들에 대한 이해가 깊어질 뿐만 아니라 자기 인식도 더 잘할 수 있다.

 

여기에 소개하는 다섯 가지 항목은 순서 없이 언급해도 별 상관은 없다. 하지만 이 글에 제시된 순서가 가장 타당해 보인다. 특히 새로 꾸려진 팀이라면 더욱 그렇다. 우리는 일단 다른 이들이 어떻게 보이는지를 인지한 뒤에야 어떻게 말하고 행동하는지 인식하기 때문이다. 그들이 어떻게 생각하고 느끼는지는 오랫동안 관찰한 뒤에야 짐작할 수 있다. 그러므로 진행자들은 대화의 범주에 지나치게 집착할 필요가 없다. 불가피하게 겹치는 부분이 있기 때문이다. 마찬가지로 참여자들이제 기준에서는?같은 표현을 어려워하면 약간 바꿔봐도 된다. 이제 차례대로 다섯 가지 항목을 살펴보자.

 

어떻게 보이는가:

차이점을 발견하는 일

 

예시 질문

 

‘당신의 기준에

 

좋은 첫인상은 무엇이 만듭니까? 나쁜 첫인상은 어떤가요?

 

다른 사람의 어떤 점을 먼저 봅니까(옷차림, 말투, 품행)?

 

그런 점이 그들에 대한 생각을 어떻게 만듭니까(엄격하다, 밀어붙인다, 게으르다)?

 

어떤 무형적인 자격 요건을 중요하게 여깁니까(교육, 경험, 연줄)?

 

신분의 차이를 어떻게 인식합니까?’

 

팀원들은 다른 동료들의 특성이나 실력, 지위에 대해 재빨리 평가(특히 부정적인 평가)를 내리는 일을 일상적으로 한다. 날리니 암바디와 로버트 로젠탈이 하버드대에서 실시한 연구에서 행동의얇은 조각들이라고 부르기도 한, 아주 짧은 순간의 접촉만으로 말이다. 이런 반응은 종종 사람들이 자신을 드러내는 방식의 차이 때문에 촉발된다. 우리는 사람들이 어떤 모습과 움직임, 옷차림을 하는지, 목소리 톤이 어떤지, 그리고 스스로에 대해 어떻게 얘기하는지와 같은 외관적 단서들에 무의식적으로 반응한다.

 

대화의 목적은 팀 구성원들이 타인에게 어떤 인상을 주고 싶어하는지, 또 실제로 어떤 인상을 주는지 곰곰이 생각해 보도록 돕는 데 있다. 팀원들 각자가 저마다의세계에서 누리고 있는 지위를 이끌어낸 추동력이 무엇인지에 대해 토론을 벌이는 것도 좋은 출발점이 될 수 있다. 예를 들어 어떤 이들은 경험과 연줄, 직무적 배경처럼 일과 관련된 특성들에 큰 의미를 부여한다. 다른 이들에게 지위란 나이와 성별, 국적, 교육과 같은 인구 통계학적 단서와 연결돼 있는 개념이다. 쓸데없는 자격을 강조하거나, 자신의 역할에 맞지 않는 모습을 취한다거나, 상황에 맞지 않는 옷차림을 하는 식의 행동은 동료들에게 급속도로 비호감을 줄 수 있다. 보수적이고 격식을 따지는 금융권 출신의 한 임원이 광고회사로 이직했을 때 이런 류의 갈등을 겪은 예가 있다. 팀 내 토론에서 한 동료는 그에게 이렇게 말했다. “이곳의 표준은 비즈니스 캐주얼이에요. 항상 정장을 입는다는 건 당신이 특별하다고 생각하는 거나 다름없고 그러면 동료들과 거리가 생겨요.”

 

어떤 여성 디자이너가 중공업 기업의 이사회에 합류했을 때도 비슷한 일이 일어났다. 이 디자이너의 화려한 옷차림과 문학적 인용구 2개를 포함한 우아한 소개 멘트는 실용적인 성향이 강한 동료들에게 그녀가 내용보다는 형식을 중시한다는 인상을 줬다. 그리고 이 때문에 그녀는 동료들 사이에서 소외당하게 됐다.

 

본격적으로 일을 시작하기 전에 서로 다른인식에 대해 토론을 벌이는 일이 얼마나 큰 가치를 지니는지 잘 보여주는 사례는 한 글로벌 식품 기업에서도 찾을 수 있다. 이 기업의 전도양양한 젊은 임원들은 리더십 개발 프로그램에 따라 순환 근무를 했다. 그런데 이들의 거리낌 없는 태도가 나이 든 자회사 임원들의 공분을 샀다. 특히 호주 사업부의 상황은 심각했다. 하지만 해당 지역 팀은몸을 사리는태도를 견지하면서 야심만만한 MBA 출신들이 다른 지역으로 떠날 때까지 그저 참고 견뎌냈을 뿐이었다. 그러다가 이 팀에 합류한 한 매니저가 부임 초기에다섯 가지 대화를 도입했고, 비로소 팀원들의 부정적인 선입견을 떨쳐낼 수 있었다. 또 전임자들에 비해 훨씬 더 생산적인 관계를 만들어냈음은 물론이다.

 

 

어떻게 행동하는가:

행동을 잘못 판단하는 일

 

예시 질문

 

‘당신의 기준에서

 

시간 엄수와 시간 제한은 얼마나 중요합니까?

 

늦거나 마감시간을 지키지 못하면 어떻게 됩니까?

 

직장에서 소통하기에 편안한 물리적 거리는 얼마나 됩니까?

 

사람들은 자원해서 일을 맡아야 합니까 아니면 지명이 될 때까지 기다려야 합니까?

 

어떤 집단 행동이 중요합니까

(타인 돕기, 불평 안 하기)?’

 

행동 규범의 충돌은 많은 팀에서 공통적으로 겪는 문제의 원인이다. 겉보기에는 사소한 제스처 하나가 고정관념을 악화시키고 사람들을 소외시키며 대화의 흐름을 방해하면서 파괴적인 영향을 발휘할 수 있다.

 

신체적 경계는 자주 문제를 일으키는 영역이다. 은퇴한 프랑스 축구선수 티에리 앙리가 불러일으킨 미디어 대란을 살펴보자. TV 해설가로 활동하는 그는 놀라운 속보를 접하자 영국인 남성 동료의 허벅지를 만지며 반응했다. 프랑스 문화에서는 그 정도 수준의 접촉은 용인되는 편이다. 그러나 이는 마초적인 영국 축구계의 방송국 동료들에겐 도가 지나친 행동이었다. 우리와 함께 일했던 내성적이고 예민한 어떤 임원의 경우도 있다. 그는 마음이 따뜻하고 사교적인 동료의 행동을 오히려 불편해하기도 했다. 이 둘에게 사람 사이의 적당한 물리적 거리란 완전히 다른 개념으로 다가왔던 것이다. 내성적 성향을 지닌 임원은 이렇게 회고했다. “그와 스탠딩 테이블에서 커피를 마시고 있었어요. 그는 제게 다가왔고 저는 저만의 완충지대를 마련하기 위해 뒤로 물러났습니다. 우린 말 그대로 탁자 주위를 뱅뱅 돌았죠.”

 

시간에 대한 태도 역시 갈등을 유발하는 요인이다. 같은 회사, 같은 부서 안에서도 사람들은 시간 엄수와 타인의 스케줄을 존중하는 일을 중시하는 태도에서 많은 차이를 보인다. 대체로 프로젝트의 진행 속도를 적정하게 유지하고 단계별 마감을 맞추는 것을 지상과제로 여기는 사람들이 있는가 하면 어떤 이들은 융통성과 상황 전개에 따른 민첩한 반응을 중시한다. 최고경영진 내에서 갈등을 되풀이하고 있는 북유럽의 산업장비 회사의 예를 보자. 그룹 내의 비북유럽계 임원들이 보기에 북유럽계 임원들은 급할 일 없다는 태도로 일관했다. 이에 비북유럽계 임원들은 깊은 좌절감을 느껴 퉁명스럽게 반응했고 이런 태도는 당연히 동료들을 화나게 만들었다. 결국에는 모두가 이 상황에 대해 토론을 하고 새로운 업무 수칙을 만들기에 이르렀다. 그러나 이런 사태를 예방하는 대화를 미리 했더라면 많은 시간과 에너지를 아낄 수 있었을 것이다.

 

팀원들마다 자기 주장의 정도가 다른 점도 문제가 될 수 있다. 예를 들어 남성 임원들, 혹은 개인적인 성향이 강한 기업이나 나라 출신은 특수 임무에 자원하거나 자체적으로 추가 임무를 맡는 일을 별로 부담스럽게 받아들이지 않는다. 그 일을 의무이자 능력이며 자신감의 표시라고 여기기 때문이다. 그러나 다른 이들은 이런 행동을 뻔뻔스럽고 품위 없으며 얄팍한 자기 홍보로 보기도 한다. 그룹 활동에 개별적으로 기여하는 것과는 별개로 동료들이 서로를 얼마나 도와줘야 하는지에 대한 기대치도 제각각이다. 소프트웨어 엔지니어들로 이뤄진 한 팀이 곤경에 처하게 된 적이 있다. 일부 멤버가 동료들을 선별적으로 골라 도움을 준 반면 다른 멤버들은 요청만 있으면 언제든지 기꺼이 도운 것으로 드러났기 때문이다. 남을 돕는 데 더 많은 시간을 할애한 팀원들로서는 당연히 억울하고 불리하다고 느꼈다. 그렇게 하면 자신의 일에 지장을 줄 수밖에 없었기 때문이다. 불필요한 적대감을 피하려면 이런 모든 행동과 관련된 팀 차원의 규범을 만드는 일이 중요하다.

 

마감 시간의 중요성에 대한 서로 다른 태도는 종종 갈등을 불러일으킨다.

 

 

어떻게 말하는가:

언어로 단정짓는 일

 

예시 질문

 

‘당신의 기준에서

 

약속은 희망사항입니까 아니면 보장된 것입니까?

 

무엇이 가장 중요합니까. 단도직입 아니면 조화로움?

 

반어법과 비꼼이 잘 받아들여집니까?

 

말을 끊는 것은 관심의 표시입니까 아니면 무례함의 표시입니까?

 

침묵은 심사숙고를 의미합니까 아니면 겉돌고 있음(이탈)을 의미합니까?

 

반대의견은 공개적으로 방송돼야 합니까 아니면 오프라인에서 논의돼야 합니까?

 

요청하지 않은 피드백은 환영받습니까?’

 

커뮤니케이션 스타일에는 다양한 차원이 존재한다. 자신을 표현하기 위해 선택하는 단어들, 솔직함에 대한 허용 범위, 유머, 말 중단과 말 끊기 등등. 그래서 오해를 불러일으킬 가능성이 무궁무진하다.

 

저마다 다른 모국어를 가진 사람들로 이뤄진 팀은 이 영역에서 심각한 어려움에 직면한다. 하지만 모두가 어떤 특정 언어를 유창하게 구사한다 하더라도 개개인이 자신을 표현하는 방식에는 큰 차이가 있을 것이다. 예를 들어 맥락과 문화, 다른 요인들에 따라예스어쩌면이나한번 해 봅시다혹은절대 안돼라는 의미까지도 품을 수 있다. 우리 연구팀이 의뢰를 받아 일을 함께 했던 한 유럽의 소프트웨어 기업에서는 상대방이 약속을 깼다는 이유로 두 임원이 서로 으르렁거리고 있었다. 열띤 논의 끝에 한 임원이 확정된 계약으로 해석했던 표현이 상대 임원에게는 그저 희망 사항에 불과했다는 사실이 밝혀졌다.

 

심지어 조직 차원의 훌륭한 목표도 문제 있는 커뮤니케이션 역학관계를 낳는 경우가 종종 있다. 예를 들면 긍정의 문화를 장려하는 기업의 임직원들은 결국 이의를 제기하거나 비판하기를 꺼리거나 두려워하게 될 수도 있다. 이는 일용소비재를 취급하는 한 기업의 마케팅 이사가 남긴 말과 일맥상통하는 측면이 있다. “사람들의 아이디어에 대해 부정적으로 얘기할 수가 없어요. 머릿속으로는이건 잘 안될 텐데?라고 생각하면서 입으로는, 그거 좋은데요라고 말하게 되죠.”

 

어느 정도의 솔직함이 적당한지에 대해 토론을 처음에 벌일 때에는 거리낌 없이 말하거나 타인을 물러서도록 압박하는 태도에 대해 분명한 지침을 정할 수 있다. 어떤 독일 투자은행의 경우에는 자기 주장이 강한 몇몇 컨설턴트들이 주도권을 장악했던 최정예 팀에서네 문장 규칙을 도입하기도 했다. 차례대로 돌아가며 발언하도록 장려하고 상대적으로 말수가 적은 멤버들에게 말할 기회를 주기 위해 회의를 할 때 각자 네 개의 문장만을 사용할 수 있도록 한 것이다. 하이네켄USA의 이사회는 같은 목적을 달성하기 위해 회의실 탁자 위에 놓여진 작은 말 모양의 장난감을 이용한다. 예컨대 당신이 얘기를 하고 있을 때 누군가가 장난감 말을 넘어뜨리면 당신은 뒷북을 치고 있다는 뜻이므로 다른 사람에게 순서를 넘겨야 한다.

 

어떻게 생각하는가:

서로 다른 사고방식을 품는 일

 

예시 질문

 

‘당신의 기준에서

 

불확실성은 위협으로 여겨집니까 아니면 기회로 생각됩니까?

 

무엇이 더 중요합니까, 큰 그림 아니면 디테일?

 

신뢰받는 것이 더 중요합니까 아니면 융통성이 있는 것이 더 중요합니까?

 

실패에 대해서는 어떤 태도를 갖습니까?

 

사람들은 계획에서 벗어나는 것에 대해 어떻게 용인합니까?’

 

 

아마도 팀 내 갈등을 일으키는 가장 큰 원천은 팀원들이 자신이 하는 일에 대해 생각하는 방식일 것이다. 이들은 워낙 다양한 성격과 경험을 지닌 터라 변화무쌍한 신호에 주의를 기울이고 문제 해결과 의사 결정을 하러 나설 때도 기존과는 다른 접근방식을 취하게 된다. 이렇게 일하다 보면 오해가 생겨 서로의 뜻이 어긋나버릴 수 있다. 한 미국 의류회사의 임원은 이렇게 지적했다. “우리 팀에서 조준도 하기 전에 방아쇠부터 당기는, 그러니까 일단 저지르고 보는 부류들과 좀 더 분석적인 성향을 지닌 동료들 사이의 갈등은 자주 볼 수 있는 일입니다.”

 

한 네덜란드 소비재기업의 신제품 팀에서 이런 유형의 역학관계를 볼 수 있었다. 팀원들의 인지 방식에 큰 차이가 있었는데, 체계적 사고와 직관적 사고의 대결이었다. 일단 이런 문제점을 인식하자 프로젝트 매니저는 사고방식을 팀의 니즈에 맞추기 위해 프로젝트 리더를 주기적으로 교대하는 방안을 논의하고 나섰다. 창의적이고 개념적인 단계에서는 자유로운 사고를 하는 이들이 팀을 이끌고, 평가와 조직화, 적용 단계에서는 분석적이고 꼼꼼한 이들이 그 바통을 이어받는 식이다. 이로써 모든 멤버는 서로 다른 접근방식이 지니는 가치를 잘 이해할 수 있게 됐다.

 

팀들은 계속 변하는 우선순위와 리스크의 허용 범위를 조율할 필요가 있다. 과학자들과 기업체 임원들로 이뤄진 한 생명공학 팀의 사례가 이 점에서 인상적이었다. 이 팀의 과학자들은 전문적인 훈련 덕분에 실험을 기꺼이 수용했고, 실패를 발견에 이르는 과정의 일부로 용인했으며, 지속적으로 혁신을 추구하는 행동의 중요성을 잘 알고 있었다. 시간적 제약이나 상업적으로 적용할 수 있는 잠재력이 있는지에 구애받지 않았다. 이런 사고방식은 결과가 어느 정도 예측되는 일을 추구하고 기대에 미치지 못하는 프로젝트는 접어버리고 싶어하는 MBA 출신 동료들의 심기를 거슬렀다. 팀의 대화를 이끈 진행자는 이 차이를 해소하기 위해 역할극을 통해 두 그룹이 서로의 관점을 잘 이해할 수 있도록 도왔다.

 

어떻게 느끼는가:

감정선을 따라가는 일

 

예시 질문

 

‘당신의 기준에서

 

비즈니스 맥락에서 긍정적이든 부정적이든 표현해도 되는 감정과 표현해서는 안 되는 감정은 어떤 것입니까?

 

사람들은 어떻게 분노나 열정을 표현합니까?

 

당신은 팀 동료에게 짜증이 났을 때 어떻게 반응합니까(침묵으로, 보디 랭귀지, 유머, 3자를 통해)?’

 

 

팀원들은 느낌의 강도나 그룹 안에서 열정을 전달하는 방식, 그리고 의견 충돌이나 갈등 상황에서 감정을 관리 방식에 있어서 큰 차이를 보일 수 있다. 열정은 때때로 동료들을 압도하기도 하지만 회의적인 태도를 확산시키기도 한다. 우리가 함께 일했던 한 물류기업 소속의 외향적인 최고마케팅책임자(CMO)는 자신의 아이디어에 열정을 더 많이 드러낼수록 더 큰 반응을 이끌어낼 수 있다고 생각했다. 그러나 그녀의열광적인접근방식은 내성적이고 실리적인 성향의 최고경영자(CEO)에게는 도가 지나치게 느껴졌다. 그래서 이 CEO CMO가 들뜬 태도를 보일 때마다 그녀의 제안을 조목조목 비판했다. 이와 반대로 부정적인 감정이 너무 강해도 그 역시 누군가의 화를 돋우거나 팀 내에 험악한 분위기를 조성할 수 있다. 특히 대놓고 분노를 드러내는 건 몹시 위험하다.

 

부정적인 감정은 아무래도 화제에 올리기 민감한 이슈다. 그래서 팀원들이 익숙한 맥락에서 얘기를 시작하면 도움이 된다. 그렇게 하면 토론이 보다 개인적인 얘기를 털어놓을 수 있는 분위기를 띠게 된다. 예컨대, 우리가 모 건설회사에서 진행했던 한 대담에서 한 임원은 동료들에게 이전 직장에서고함치는 게 일상적인 일이었다고 털어놓았다. 그런데 그건 그가 고치고 싶은 버릇이었다. 그는 그런 버릇을 고치려는 차원에서스스로에게 솔직하려고이 같은 사실을 밝혔다고 말했다.

 

토론 초반에는 분통을 터뜨리는 데 따른 위험뿐 아니라 감정을 숨기고 억누르는 데 따른 위험 역시 꼭 다뤄야 한다. 짜증이나 불만을 스스로 움츠러들기나 빈정대기, 은밀한 뒷담화 같은 방식으로 간접적으로 표출하는 경향은 감정을 변덕스럽게 분출하거나 협박을 해대는 것만큼이나 파괴적인 결과를 불러올 수 있다. 그렇게 따로 겉도는 원인을 공개적인 문의와 논쟁을 통해 똑바로 짚고 넘어가며 반대 의견을 생산적으로 드러낼 방안을 찾아야 한다.

 

갈등이 파괴적인 수준으로 치닫기 전에 미리 예측하고 그 싹을 잘라버리면 엄청난 혜택을 누릴 수 있다. 그 혜택에는 더 많은 참여와 향상된 창의성, 그리고 궁극적으로 영리한 의사결정이 포함된다는 사실을 우리는 알아냈다. 한 관리자가 이런 말로 표현했다. “우리는 여전히 의견이 달라요. 하지만 악감정은 줄어들었고 서로의 기여를 진정으로 소중하게 여기게 됐습니다.”

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