2016
12월호

상사가 미우십니까?
만프레드 F. R. 케츠 데브리스(Manfred F.R. Kets de Vries)

122_12_main_800

 

Managing Yourself

 

상사가 미우십니까?

나쁜 상사를 다루는 법

 

만프레드 F. R. 케츠 데브리스

 

테이시는 첨단기술회사인 자기 직장을 정말 좋아했다. 그녀의 상사가 다른 회사로 떠나기 전까진 말이다. 새로 부임한 관리자 피터는 자신이 넘겨받은 팀 구성원 모두를 개인이나 집단의 성과 정도와 상관없이 싫어하는 것처럼 보였다. 그는 냉담했고 사소한 부분까지 참견하려 했으며 자신이 낸 아이디어가 아닌 프로젝트는 무시할 때가 많았다. 피터는 1년 동안 스테이시의 동료들을 많이 갈아치웠다.

 

처음에 스테이시도 새로 온 상사에게 피드백과 지시를 요청하면서 신뢰와 존중을 받으려 노력했다. 하지만 피터는 묵묵부답이었고 그녀가 최선을 다했어도 좋은 관계가 되지 못했다. 몇 달이 지나 마침내 그녀가 이 문제를 인사팀에 보고했지만 동정만 받을 뿐이었다. 회사는 피터를 징계하려고 하지 않았다. 왜냐하면 그의 팀 성과가 크게 나빠지지 않았고 다른 사람들의 항의가 없었기 때문이다.

 

피터와의 관계에서 벗어나거나 변화를 꾀할 수조차 없자 스테이시는 스트레스와 우울증에 시달리게 됐고 업무 실수는 점점 많아졌다. 자신이 좋아하는 회사를 그만두는 방법이 유일한 해결책이란 사실이 걱정스럽다.

 

스테이시의 상황은 드문 경우가 아니다. 가장 최근에 실시한 갤럽의글로벌 직장 실태조사에 따르면 전체 미국 직장인들의 절반이 직장생활 중 자신의 상사로부터 벗어나기 위해 회사를 그만둔 경험이 있다고 한다. 유럽이나 아시아, 중동과 아프리카의 직장인들 역시 이런 비율이 비슷하거나 심지어 더 높다.

 

같은 조사에 따르면 선행 연구결과와 마찬가지로 직원들의 몰입(조직의 목표를 달성하기 위한 동기부여나 노력)과 상사와의 관계는 명확한 상관관계가 있음이 밝혀졌다. 직무에 몰입한다고 답변한 직원 중 77%가 상사와의 관계를 긍정적인 단어로 설명했다.

 

예를 들면상사는 저의 강점에 주목합니다라고 답변했다. 반면몰입하지 않는다라고 대답한 직원은 단 23%, 그리고의도적으로 몰입하지 않는다라고 답변한 직장인의 경우에는 불과 4%만이 긍정적인 답을 했다. 이런 결과는 우려할 만하다. 왜냐하면 몰입하는 직원이 기업 성공의 핵심동력이라는 연구결과가 있음에도 갤럽 조사에 따르면 전 세계적으로 이같이 분류될 수 있는 직원은 13%에 지나지 않기 때문이다.

 

나쁜 상사들은 대부분 선천적으로 나쁜 사람은 아니다. 그들은 결과를 이끌고 달성해야 하는 압박감을 느끼면 악해지는 약점을 지닌 선한 사람이다.”

 

‘나쁜’ 상사는 어떤 행동을 하는가? 흔히 말하길 사소한 지적을 포함해 불만이 많고, 괴롭히고, 갈등을 회피하고, 의사결정을 미루고, 다른 사람의 공을 가로챈다. 또한 책임을 전가하고, 정보를 독점해 사장시키고, 경청하지 않고 좋은 본보기가 되지 못하고, 게으르고, 직원을 육성하지 않는다고 한다. 이런 잘못된 행동은 어느 누구라도 언짢게 하고 비생산적으로 만들 것이다. 하지만 당신 상사가 어떤 잘못을 하더라도 그와의 관계를 관리하는 것은 당신 업무에서 중요한 부분이다. 이것을 얼마나 잘해내느냐에 따라 당신이 얼마나 효율적인 사람인지 보여주는 중요한 척도가 된다.

 

나는 연구자, 경영컨설턴트이자 정신분석가로 일하면서 지난 수십 년간 고위 임원과 예비 임원들이 상사와의 잘못된 역학관계를 해결하도록 도왔다. 이 글에서는 같은 곤경에 빠진 사람이라면 누구나 활용할 수 있는 방안에 대해 알아보고자 한다. 많은 부분이 상식적인 내용이라고 생각될 것이다. 하지만 나는 사람들이 자신에게 나쁜 상황을 개선시킬 능력이 있다는 사실을 종종 잊는다는 것을 발견했다. 따라서 체계적으로 선택 방안을 보여주는 것만으로도 많은 도움이 될 수 있다.

 

공감 훈련

 

첫 번째 단계는 당신 상사에게 가해지는 외부 압력을 생각해 보는 것이다.

 

기억하라, 나쁜 상사들은 대부분 선천적으로 나쁜 사람은 아니다. 그들은 결과를 이끌고 달성해야 하는 압박감을 느끼면 악해지는 약점을 지닌 선한 사람이다. 따라서 상사가 어떤 행동을 하는지보다 왜 그렇게 행동하는지 이해하는 것이 중요하다. 수차례 반복된 연구에 의하면 공감 훈련은 어려운 상사와 부하 사이를 단순한 상하관계 현상이 아니라 관계를 획기적으로 바꾸는게임 체인저가 될 수 있다. 스티븐 코비나 대니얼 골먼 같은 전문가들은 상사와의 관계개선을 위해서는 감성지능의 핵심 요소인 공감능력을 활용하는 것이 중요하다고 강조한다. 신경과학 분야에서도 인간의 뇌에 존재하는거울 뉴런은 자연스럽게 상대가 반응하게 만들기 때문에 공감이 효과적인 전략이라고 제안한다. 정리해 보면, 당신이 상사를 공감하려고 노력하면 상사도 당신을 공감하는 기회가 생기며 이는 모두에게 이득이 되는 일이다.

 

당신에게 필요한 것을 제공하지도 않고, 당신이 극도로 싫어하는 상사에게 공감하기는 아마 어려울 것이다. 하지만 몇 년 전 골먼이 밝힌 것처럼 공감은 학습이 가능하다. 또한 메닝거 클리닉Menninger Clinic의 전문가 및 학자들의 최신 연구에 따르면 당신이 공감을 의식적으로 훈련하면 다른 사람들의 감정을 인지하는 능력이 더 정교해진다고 말한다.

 

미국의 대기업 판매관리자인 조지의 사례를 살펴보자. 그는 그의 상사인 애비의 맘에 들기 위해서 특별히 애를 썼으나 소용 없었다. 조지는 한 동료가 애비의 입장을 이해해 보라고 말하기 전까지는 그녀의 관심이나 지원을 받지 못한 것에 극도로 좌절했다. 조지는 애비의 상사가 대단한 일중독자이고 불가능한 도전 목표를 세우는 것으로 유명하다는 것을 알았다. 조지가 그런 생각을 하게 되자 애비가 의도적으로 그를 무시하려 한 것은 아니었다는 것을 깨닫게 됐다. 그녀는 여러 가지 신규사업 계획을 한꺼번에 세워야 했기 때문에 단지 그를 지원할 시간이 없었을 뿐이다.

 

비록 이것이 의도적인 행동일지라도 공감을 표현하는 것은 여전히 비공식적으로 가장 좋은 전달 방법이다. 시간을 정하지 말고 대신 당신의 노력을 다른 사람이 받아주는 순간만 기다리면 된다. 조지의 경우에는 싱가포르에 있는 중요한 고객을 위한 업무 출장을 함께 가게 되면서 기회가 생겼다. 첫날 저녁식사를 하면서 그는 애비에게 새로운 중국 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지 물어봄으로써 그녀가 느끼는 압박감을 터놓을 수 있도록 조심스럽게 기회를 주었다.

 

알고 보니 애비는 자신의 스트레스와 좌절감을 공유하려는 준비가 돼 있었다. 그리고 결국 둘 사이의 업무 관계가 굉장히 만족스럽게 되는 전환점을 맞이하게 됐다. 조지는 전에 받았던 관심이나 무관심에 대한 걱정을 덜었고 애비도 그의 문제를 들을 준비가 더 잘된 것 같았다.

 

 

반란이나 내부고발은 당신의 직장 경력의 미래를 망칠 수 있다. 따라서 공식적인 불만 제기는 반드시 마지막 수단이어야 한다.”

 

 

자신의 역할을 생각하라

 

두 번째 단계는 자기 자신을 돌아보는 것이다. 내 경험에 따르면 자신의 상사와 잘 지내보려고 애쓰는 사람들은 대부분 스스로에게 문제가 있었다. 어떤 면에서는 본인 행동이 인정받고 평가받는 것을 방해한다. 아마 이런 말을 듣고 싶지는 않겠지만, 잘못된 행동을 인정하고 그것이 무엇인지 파악하고, 그것을 고치면 관계를 복원할 수 있을 것이다.

 

자기 성찰에서 출발하라. 최대한 객관적인 마음으로 당신 상사가 했던 비판을 생각해 보라. 어떤 분야에서 개선이 필요한가? 당신 행동의 어떤 측면이 상사를 짜증나게 만들었나?

 

또한 무엇이 성격상 충돌을 일으켰는지 스스로 물어봐라. 나는 종종 고객과 꽤 짧은 토론을 하고 나서 그의 상사가전이된 인물transferential figures, 과거에 고객이 풀지 못한 문제와 연계된 권위적인 인물이 투영됐다는 것을 종종 발견한다. 이러한 종류의 전이는 행동에 강한 영향을 미치며 또한 상사와 부하와의 잘못된 관계를 이해할 때 항상 명확히 고려돼야 한다.

 

예를 들면 한 고객은 그녀의 상사가 초등학교 때 자신을 괴롭히고 또 인정하지 않았던 선생님을 떠올리게 한다고 말했다. 그 두 사람은 겉모습이나 위압적으로 말하는 방식이 비슷했다.

 

우리가 전이된 감정을 표면으로 끌어올리고 나면 사람들은 대체로 이것을 고칠 수 있는 조치를 취할 수 있다. 세션이 끝나고 한 고객은 뒤로 한걸음 물러나 과거에 억울했던 일과 지금의 반응을 분리시키자 상사의 지적을 긍정적인 시각으로 보는 것이 쉬워지게 됐다는 것을 발견했다고 말했다.

 

다음 단계로 상사와 성공적으로 일하는 동료를 관찰하고 그의 조언을 얻어라. 상사가 선호하는 것, 특별한 버릇이나 주요 관심사를 이해하도록 노력하고 어떻게 하면 당신의 행동이 차별화될 수 있을지 충고를 구하라. 하지만 만일 동료에게 접근하게 되면 어떤 질문이라도 목적에 맞게끔 주의해야 한다. 예를 들어 동료에게 상사가 항상 당신의 이야기를 왜 중단시키는지를 묻지 말고, “언제 말을 할지 안 할지를 어떻게 알 수 있는지? 어떻게 하면 상사가 조언을 얻고자 하는 것인지, 아닌지를 알 수 있는지? 반대 의견을 어떻게 표현하는지?”를 물어라.

 

또한 동료들의 조언을 얻을 수 있는 집체교육 프로그램의 장점도 취하라. 리더십 개발 워크숍에 참석했던 톰이 기억난다. 그는 소그룹에 속해 있던 다른 사람과 마찬가지로 현재 그를 괴롭히는 문제를 발표해야 했다. 그는 상사와의 관계 개선을 원한다고 고백했다. 상사는 그가 어떤 일을 하든 만족하는 법이 없었다고 했다. 동료들은 솔직한 반응을 보였다. 그들은 그가 모임에서 자신이 속한 부서의 사업 목표를 설명할 때 종종 말을 모호하게 한다고 지적했다. 그리고 직접 그에게 보고하는 직원에 대한 권한 위임을 별로 중요하게 여기는 것 같지 않다고 했다. 동료들의 시각으로 보면 이러한 이유로 상사가 톰의 성과에 대해 만족하지 않는다는 것이다.

 

그들은 톰이 발표 준비와 자료를 구조화하는 데 더 많은 시간을 들일 것을 제안하고, 특히 일반적인 목표는 줄이고 성공의 측정 방법을 구체화해서 제안하라고 말했다. 그들은 또한 부하직원들이 함께 발표를 진행하고 보고서는 그들 스스로 작성하게 해야 한다고 조언했다. 톰은 몇 가지 질문을 명확히 한 후 그가 받은 조언을 적용하고픈 열정을 갖고 워크숍을 마쳤다. 다음 해 사업계획을 세우는 기간 중에 상사는 그의 팀 발표가 훌륭하다고 칭찬했고 추가적으로 이메일을 통해 팀워크가 발휘되기 시작했다며 칭찬을 덧붙였다.

 

만일 동료로부터의 평가로 당신 행동에 어떤 잘못이 있는지 알 수 없다면, 다음 단계는 당신 상사와 문제에 대해 얘기를 나누도록 노력하는 것이다. 다시 한번 말하지만 세심하게 대화를 시도하고 질문은 긍정적인 방향으로 구성하라. “제가 어떤 잘못을 했죠?”라고 묻는 것보다목표 달성을 위해 제가 어떤 식으로 더 도와야 할까요?”라고 질문하라. 당신은 조언을 구하는 역할이나 멘토링을 원하는 역할로 만들어라. 이를 위해 두 사람만의 만남을 요청하고 상사에게 당신이 논의하고 싶은 아이디어 즉, 성과 관련 이슈 또는 당신의 관리 역량을 개발하는 주제를 제시하라.

 

운이 좋다면 상사는 당신의 몰입 의지를 인정하고 개선해야 할 부분을 말해주고 더 가까운 관계를 위한 기초를 세울 것이다. 하지만 만일 당신 상사가 당신과 담을 쌓고 퇴짜를 놓는다면 문제는 당신이 아니라는 단서가 될 수 있다. 이제 당신은 어떤 것을 바꿀 수 있는지 검토할 필요가 있다.

 

 

변화의 기회를 제공하라

 

만일 상사와의 관계가 궤도를 벗어난 원인이 당신이 아니라는 결론을 내렸다면 그때 솔직하게 서로 잘 지내는 척하지 말고 둘 다 상황 개선에 나서야 한다고 제안해야 한다.

 

이런 대화 방법은 다양하다. 만일 기회가 된다면 앞서 얘기한 솔직한 대화를 하면서 덧붙이는 방법이 있다. 나와 수업한 프랑스인 임원인 잔의 경우 영국인 상사인 리처드와 함께 고객을 방문한 이야기를 들려주었다. 그 고객은 두 명 모두를 엄청나게 애를 먹였고, 그로 인해 무엇이 잘못됐는지 서로 의견을 교환하게 만들었다. 결국 잔은 상사의 행동에 대해 불만을 얘기할 수 있도록 마음을 열게 됐고 두 사람은 어떻게 관계를 개선할 수 있는지 이해할 수 있었다.

 

만일 이런 계기를 가질 수 없다면 스스로 대화를 시작해야 한다. 대부분의 갈등관리 전문가는 쉽게 방해받지 않고, 또 둘 중 하나가 장소를 떠나기 어려운 사적인 공간에서 대화를 시도하라고 충고한다. 건설적인 대화를 하기 위해서는안전한 장소라고 느끼는 것이 중요하다. 당신 상사에게 동료들이 잘 오지 않을 만한 식당에서 점심식사를 하자고 초대하라. 사적인 고민이 있어서 사무실에서 벗어나 의논하고 싶다고 설명하라. 만일 중요한 납기일을 지키지 못한 것 같은 특정한 업무 문제가 둘 사이에 갈등으로 작용한다면 상사에게 이번에 발생한 일과, 잔과 리처드가 했던 것처럼, 이번 사태로 인해 다른 프로젝트에 미치는 시사점에 대해 말하고 싶다고 얘기하라. 상사가 어려운 대화를 나눈다는 것을 예상하도록 알려서 대화를 회피할 수 없게 하라. 만일 당신이 단지 인간 관계에 대해서 상의하기를 원한다고 얘기하면 상사는 아마도 우선적으로 처리해야 하는 급한 업무를 찾아낼지도 모른다.

 

대화를 시작할 때 상사는 당신의 불만이 어느 정도인지 아직 알아차리지 못했을 것이다. 예를 들어 잔의 경우에도 리처드가 전혀 그녀에게 의견을 물어보지 않고 오로지 자발적으로 아이디어를 말하는 동료(물론 대부분 영국 남자들이다)의 말만 듣는다는 것이 문제였다. 이에 대해 얘기를 나누자 리처드는 그녀를 회의에서 곤경에 빠뜨리지 않기 위해서였으며 침묵시키려는 의도는 아니었다고 설명했다.

 

반란을 도모하라

 

만일 당신의 행동을 변화시키고 상사와의 소통 채널을 열어도 상황이 개선되지 않는다면? 그리고 동료들도 당신과 같은 생각을 한다면? 당신은 인사부서나 상사의 상사에게 고발해야 한다.

 

하지만 이 방법을 선택한다면 당신 상사가 왜 책임을 져야 하는지 실제적인 업무 사례가 필요하다. 가령 부실한 관리로 인해 결과적으로 팀과 사업부 또는 기업 전체 실적에 악영향을 미친 책임 말이다. 당신은 또한 회사를 상대로 실질적인 소송 위협을 제기할 수 있도록 준비가 되어 있어야 한다. 당신은 상사의 부정적인 영향과 부적절한 행동에 대한 문서화된 증거, 즉 명백히 회사 규정이나 인사 지침을 어겼다는 증인들의 진술서나 주고받은 서신 사례가 필요하다. 비슷한 불만과 증거를 진술하기 원하는 사람들이 많으면 많을수록 고위 경영진들이 이 문제를 무시하거나 기각하기 어려워질 것이다.

 

나쁜 행동의 유형을 보여주는 결정적인 자료가 없다면 인사 담당자는 당신 편이 되기 어렵다. 대체로 그들은 상사의 편에 서기 마련이다. 내가 컨설팅해 준 임원 중 하나인 마리아도 상사와의 문제로 처음엔 인사부서를 찾았다. 하지만 그녀의 상사는 자신을 과시하는 기술이 천재적인 사람이라 실제 문제는 마리아에게 있다고 인사부를 설득했다. 인사부서장은 이 문제에 대한 조사를 기각했을 뿐 아니라 심지어 상사에게 맞추는 것은 마리아에게 달린 문제라고 말하기도 했다.

 

이런 이야기는 워낙 흔하고, 강력한 증거를 확보하지 못한 많은 부하직원들은 행동이나 관행을 바꾸는 대신 결국 직장을 잃고 만다. 반란이나 내부고발은 당신의 직장 경력의 미래를 망칠 수 있다. 따라서 공식적인 불만 제기는 반드시 마지막 수단이어야 한다.

 

나쁜 상사를 가진 것이 당신 잘못은 아니다. 하지만 그와 함께 머무는 것은 잘못이다.”

 

시간을 끌거나 직장을 옮겨라

 

만일 이 글에서 설명한 단계들을 통해 상사와의 관계를 변화시킬 수 없거나, 단체 행동을 할 가능성도 없다면 당신의 선택은 제한될 수밖에 없다.

 

이러한 상황에서 대부분의 직원들은 단순히 직장에서 일하는 시늉만 할 뿐이고 상사와의 접촉은 최소화한다. 직장을 옮길 가능성과 희망은 언제나 존재한다. 하지만 시간을 끈다 해도 제한된 시간을 정해 놓아야 한다는 것을 기억하라. 따라서 그렇게 버티는 것은 삶의 방식이 될 수 없다. 만일 그럴 경우 당신은 몰입하지 않고, 환멸을 느끼고 심지어 원통함도 느낄 것이다. 그리고 그것은 다른 영역에도 영향을 끼쳐 우울해지고 추가로 심리적인 반응에까지 영향을 미친다.

 

재직 중인 상태에서 다른 일자리를 구하는 것이 더 좋은 해결책이다. 스스로 물러나는 것이다. 이력서를 보강하고 헤드헌터에 연락하고 경력을 정리하고 인터뷰를 시작하라. 나쁜 상사를 가진 것이 당신 잘못은 아니다. 하지만 그와 함께 머무는 것은 잘못이다.

 

이것이 결국 스테이시가 내린 결론이다. 얼마간 스스로를 반성한 후 다른 직장을 찾기 시작했다. 매우 마음에 드는 상사 밑에서 일하는 직장에서 흥미 있는 일자리를 찾기까지 그리 오래 걸리지 않았다. 몇 달이 지나 전 직장동료가 그녀가 회사를 그만둔 후 얼마 지나지 않아 피터가 회사를 떠났다고 알려줬다. 비록 그가 본인의 선택으로 떠났다고 발표됐지만 내부 소식통에 의하면 최고경영진이 좋은 직원들을 많이 떠나게 한 책임을 물어 그를 내쫓았다고 한다.

 

번역: 민윤재

 

만프레드 F. R. 케츠 데브리스(Manfred F. R. Kets de Vries)는 경영컨설턴트이자, 정신분석가, 경영학자로 인시아드에서 리더십 개발과 조직변화 분야에 주요 교수로 재직하고 있다.

 

더 읽을거리

직원과 상사와의 관계에 대해 더 읽고 싶으면 아래 자료를 참조하라.

 

HBR Guide to Managing Up and Across

HBR Press, 2013

 

Managing Your Boss

J. 가바로, P. 코터

HBR 2005 1

 

Why People Follow the Leader: The Power of Transference

마이클 매커비

HBR 2004 9

 

What to Do When You and Your Boss Aren’t Getting Along

레베카 나이트

HBR.org

2016 8 18

 

How to Work with Someone You Hate

에이미 갈로

HBR.org

2012 1 30

 

Managing 3 Types of Bad Bosses

비니트 나야르

HBR.org

2014 12 1

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2016년 12월 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

인사조직 다른 아티클