2017
1-2월(합본호)

스타급 인재를 협업으로 이끄는 길
하이디 K 가드너(Heidi K. Gardner)

스타급 인재를 협업으로 이끄는 길

다나파버 암연구소는 어떻게 서로 경쟁하던 전문가들을 머리를 맞대고 함께 문제를 해결하도록 유도했나

 

하이디 K. 가드너

 

116_2017.1_main_800

 

In brief

문제점

암처럼 다면화된 문제를 해결하려면 다양한 분야에서 투쟁해야 한다. 그래서 다나파버 암연구소의 전문가들은 학문 영역을 뛰어넘어 서로 협업을 펼쳐야 했지만 그게 쉬운 일은 아니었다.

장애물

최신 흐름과 기술을 꿰뚫고 있으려면 독립적이고 일방적으로 통제되지 않는 연구가 필요하다. 그리고 다나파버의 스타 연구자들은 자신의 연구실에서 주도권을 발휘하기를 원했다. 그동안 자신의 전문 분야를 중심으로 경력을 쌓아왔기 때문이다.

해결책

다나파버는 지식과 자원을 여러 분야에서 공유하고 스타 연구자들이 재무관련 규정에 따라 움직이면서도 더 나은 성과를 낼 수 있도록 10개의 통합연구센터를 설립했다.

이 연구소는 지속적으로 성과를 내도록 유도하는 기존의 자금지원 모델을 유지하면서도 협업에 대한 인센티브를 추가했다.

116_2017.1_QR3

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

>세요

 

 

 

 

떻게 하면 경쟁이 치열한 스타 위주의 조직문화를 서로 협력하는 문화로 바꿀 수 있을까? 기업들, 특히 지식작업을 상품으로 제공하는 기업들은 이 문제로 고심하고 있다. 그 기저에 있는 갈등요소는 이렇다. 기업의 핵심 서비스에 관여하는 주제별 전문가들은 계속해서 최첨단 흐름을 꿰뚫고 있기 위해 해당 분야의 지식 연구에 매진해야 한다. 그러면서도 그 전문지식을 다양한 분야와 영역에 통합해 오늘날의 고객들이 만나는 복잡한 문제를 해소해야 한다.

 

이 두 가지 역량을 다 갖출 수 있을까? 그렇다. ‘스마트협업smart collaboration’을 진행하면 가능하다. 그저 같은 분야 안에서 협업을 원만하게 해나가는 것만이 아니라(이 역시 매우 중요하기는 하지만) 훌륭한 성과까지 보장할 수 있는 방법이기 때문이다. 조직은 여러 영역에 걸친 지식과 자원을 한데 모아 문제를 보다 창의적으로 해결하고, 생산성을 높이며, 많은 수익을 거둘 수 있다. 이런 성과는 다시 최고 수준의 인재를 유치하고 스타 인력을 계속 붙잡아두는 동력이 된다. 협업이 쉬운 일은 아니다. 관리자들은 늘 시간 압박에 시달리고, 프로젝트와 관계에 대한 통제권을 좀처럼 손에서 놓으려 하지 않으며 따로따로 일하던 오랜 습관을 버리기도 쉽지 않다. 그러나 협업이 주는 보상은 그 노력을 충분히 상쇄하고도 남는다.

 

나는 지난 10년간 12곳 이상의 전문서비스 기업을 대상으로 경험적 연구를 진행하면서 이런 현상들을 직접 목격했다. 여기에 추가로 다양한 조직과 업종에 속한 수백 명의 관리자와 피고용인을 상대로 설문조사와 인터뷰를 실시한 결과 제약회사, 상업부동산회사, 금융기관, 그리고 다른 지식기반 환경에서도 비슷한 테마를 발견할 수 있었다.

 

국가 또는 국제적 차원의 대규모 과제를 중심으로 수많은 연구자와 연구기관을 동원하는 연구사업을 뜻하는 거대과학Big Science을 생각해 보자. 1940년대에 처음으로 핵무기를 개발한 맨해튼 프로젝트부터 1990년대에 출범한 인간게놈 프로젝트까지 다양한 사례가 있다. 개인이나 소규모 팀이 주축이 돼 관찰된 현상을 설명하는 이론들을 연구하는 전통과학과는 대조적으로 거대과학은 기초연구(순수 이론)와 중개연구(기초과학 연구 결과를 인간의 삶에 적용) 사이의 간극을 메우려고 시도한다. 그 궁극적인 목표는 탄두나 질병 치료 등 세상에 실존하는 문제를 해결하는 것이다. 이런 사업은 흔히 정부나 자선단체의 지원을 받으며 규모와 영향력을 높이기 위해 연구자들과 산업계가 팀을 이뤄 공동으로 수행한다.

 

이런 맥락에서 보스턴에 근거지를 둔 다나파버 암연구소Dana-Farber Cancer Institute처럼 공공성을 띤 조직들은 저마다의 분야에서 최고 수준을 지키려는 소속 전문가들의 욕구와 조직이 보유한 지식을 사회적 문제에 적용하려는 더 큰 목표를 조화시키기 위해 정교한 협업 방식을 활용한다. 하버드의 MD-MBA 학위 과정을 밟고 있는 내 제자 에도 베드자Edo Bedzra, 셰리프 M. 엘나할Shereef M. Elnahal과 공동으로 다나파버에 관한 사례 연구를 하던 시절 나는 스타 중심 시스템에서 다양한 전문 분야와 영역에 속한 여러 연구자들을 하나로 모으는 시스템으로 이행하는 것이 조직 입장에서 얼마나 어려운 일인지 직접 목격했다. 이 글에서 우리는 그런 똑똑한 협업이 어떻게 펼쳐지는지, 그로써 조직이 결국 어떤 이득을 거둬들이는지 살펴보겠다.

 

다나파버가 산업계에 주는 교훈

 

다나파버는 1947년에 소아암 연구재단Children’s Cancer Research Foundation으로 시작됐다. 그 이후로 이 재단은 성인과 소아 환자를 대상으로 치료와 연구를 동시에 수행하는 세계 일류 의료기관으로 성장했다. 또 연간 약 700건의 임상시험을 감독하는 5개 병원과 2개 학교의 파트너십으로 운영되는 조직인 다나파버-하버드암센터Dana-Farber/Harvard Cancer Center에서 주도적인 역할을 하고 있다. 이 기관은 지식기반산업 분야의 조직에서 스마트협업을 촉진시키려고 한다면 누구에게든 훌륭한 모범 사례가 될 수 있다. 두 가지 이유에서 그렇다.

 

우선 업계의 전문지식이 너무나 빠른 속도로 변하고 있으므로 모든 분야의 과학자와 전문가는 노력을 쏟는 범위를 좁혀 시류에 뒤처지지 않으면서 새로운 영역을 개척해 나가야 한다. 다나파버 소속의 숙련된 의사들은 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 신속히 변신해 암 발견과 치료 과정에서 가장 까다로운 문제를 찾아내고 해결하는 선구적인 지식인으로 활약하고 있다. 이 연구소의 소장 겸 CEO 에드워드 벤츠Edward Benz는 이렇게 설명한다. “이제 우리는 암이 무엇인지, 어떻게 생기는지 매우 깊고 정확하게 이해하고 있습니다. 주로 목표나 방향이 정해지지 않은 연구에 매진한 뛰어난 개인 연구자들 덕분입니다.”

 

‘정말? 특정한 방향이 없었다고? 그런데도 성과가 있었다고?’ 이렇듯 의아하게 생각하는 독자도 있을 것이다. 그러나최신 흐름을 계속해서 꿰뚫고 있기 위한측면에서 보면 분명히 사실이다. 다나파버의 시스템은 오랫동안 창의적이고 우수한 과학자들이 개인적으로 흥미를 느끼는 분야를 연구하도록 유도했다. 스타 교수는 박사후과정 연구원들과 더불어 독립된 연구소에서 연구를 진행할 수 있었고 일상적인 실험실 활동을 통제할 권한도 전적으로 쥐고 있었다. 최근까지 연구소는 연구프로젝트를 선정하는 일에 관해 거의 아무런 지침을 제시하지 않았다. “연구소의 자원을 활용하는 방식에 관한 한 과학자들은 엄청난 자율권을 갖고 있습니다.” 다나파버의 연구개발 분야 최고책임자 배럿 롤린스Barrett Rollins의 말이다. “어떤 분야를 선택했든 영향력 있는 학술지에 논문을 출판하는 등 성과가 있다면 연구대상은 문제 삼지 않았어요. 결국 몇몇 교수는 암보다 당뇨병 치료와 관련 있는 연구를 수행하기도 했습니다.”

 

세계적 수준의 전문가를 양성하기 위해서라면 그런 자율성을 허용할 만한 가치는 충분해 보인다. 그런 연구사업을 주도하는 스타 연구자들은 미국 국립보건원National Institutes of Health을 비롯한 재원 제공기관의 보조금 확보에 중요한 역할을 했다. 확보된 보조금은 선순환에 더욱 기여했다. 돈이 충분히 생기자 연구 품질이 높아졌고 유명 학술지에 실리는 논문 수가 증가해 기관과 연구자들의 명성을 크게 높였으며 그 결과 우수한 인재들을 새로 영입할 수 있게 된 데다 다음 번 보조금 신청이 수락될 가능성도 높아졌다. 동시에 이 기관에 보조금을 조달하는 단체들은 스타 연구자들과 그들의 성공 실적을 잠재적인 기부자를 확보하는 데 이용해 추가로 상당한 수입원을 창출했다.

 

이와 반대로 충분한 자율권을 허락하지 않는다면 위험한 결과가 생길 수 있다. 전문가의 기술, 지식재산, 연구 재원은 이동이 매우 쉽다. 세계적 수준의 다른 연구기관이 다나파버와 동일한 혜택에 적은 통제조건을 제시하면 과학자들은 점차 이탈하기 시작할 것이다.

 

이런 원칙은 비즈니스 세계에도 분명히 적용된다. 스타 연구자들은 기업의 혁신과 경쟁우위를 위한 중요한 자산이다. 특정 산업이나 회사 발전의 특정 단계에서는 특히 그렇다. 내가 운영하는 인터넷 포럼에서 한 사람은 이런 글을 남긴 적이 있다. “엔지니어링, 컨설팅 산업에서는 새로운 업무를 시작하거나 기존 사업을블루칩상태로 이끌려면 유명한 전문가가 반드시 필요하다. 특정 업무나 서비스 영역에서 유명 연구자 집단은 확실한 변화를 가져온다.” 그리고 스타 연구자를 빼앗긴다면 다나파버에는 물론 기업 입장에서도 큰 재앙이 될 수 있다.

 

그러나 여기에도 어려움은 있다. 당면한 과제가 뛰어난 스타 연구자 한 명으로는 감당할 수 없을 만큼 중차대하다면? 스타 연구자가 여럿 필요한 상황이라면?

 

 

다나파버를 자세히 참고해야 할 두 번째 이유가 바로 여기에 있다. 다나파버가 안고 있는 도전과제는 오늘날 대부분의 지식기반 기업이 직면하고 있는 것 못지않게 복잡하기 이를 데 없다. 벤츠, 롤린스를 비롯한 이 연구소의 리더들은 약 10년 전에 암을 효과적으로 예방하고 치료하려면 다양한 학문 분야를 아우르는 연구가 필요하다고 판단했다. ‘이란 사실 다차원적 현상을 포괄하는 용어다. 그 원인과 결과는 질병생물학, 영상법과 진단학, 신약 개발, 치료 관리, 인구 모니터링 연구방법론 등 여러 측면에서 접근해야 한다. 암의 복잡한 발생 원인과 그것을 임상과 대중의 보건문제로 다룰 수 있는 다양한 영역을 고려하면 중개연구translational research[1]활동은 좁은 범위의 심도 있는 연구의 결과를 적용하는 데만 치중할 수는 없다. 훨씬 폭넓고 통합된 프로그램이 돼야 한다. 사실 벤츠와 롤린스가 다나파버의 연구 방식을 바꾸기 시작하면서 중개연구에서 가장 유망한 성과는 생물정보학과 생의학 영상법 등 기존 학문 분야를 넘나드는 전혀 새로운 영역에서 등장하고 있다.

 

다시 지식기반기업과의 유사점을 생각해보자. 2016년에 글로벌컨설팅기업 프라이스워터하우스 쿠퍼스PwC 83개국의 CEO 1400명 이상을 대상으로 한 조사 결과를 보면 그들이 갈수록 복잡해지는 비즈니스 환경에 대해 지난 5년간의 어떤 시기에 비해서도 걱정을 많이 하고 있다는 사실을 알 수 있다. 기업가들은 고객, 규제기관, 경쟁업체, 직원, 주주, 지역공동체를 비롯해 전 세계에 걸친 다양한 관계자의 요구에 부응해야 한다. 최근에 특히 더 빡빡해진 규제의 덤불을 헤치고 (점점 악화되는 상황에 맞서) 회사와 고객을 위해 사이버보안을 보장할 수 있게 노력해야 한다. 다양한 학문 영역에 걸친 전문지식을 요구하는 과제는 이 밖에도 얼마든지 예를 들 수 있다.

 

전문가들이 자신만의 전문지식을 중심으로 경력과 명성을 쌓아 올려 왔다면 협업을 하도록 만들기가 쉽지 않을 것이다.

 

변화를 가로막는 장애물 극복하기

 

지식기반 조직의 리더들이 스마트협업의 필요성을 인식했다고 가정해 보자. 전문가들이 자신만의 전문지식을 중심으로 경력과 명성을 쌓아 올리고 지원금의 혜택을 지속적으로 누리고 있다면 협업에 참여시키기가 쉽지 않을 것이다.

 

다나파버의 전문가들은 연구계획을 스스로 세우고 실험실에서 결정권을 가지는 편을 선호했다. 그러나 그들이 풀어야 할 문제들이 갈수록 복잡해지고 있는 상황에서 그런 지배권을 언제까지나 용납할 수는 없었다. 벤츠, 롤린스와 동료 관리자들은 영향력이 강하고 극히 자율적인 스타 연구자들을 설득해 태도를 바꾸도록 유도해야 했다. 경쟁적이고 혼자 틀어박혀 일하는 방식 때문에 그들의 지식이 무용지물이 되는 상황을 방지하기 위한 노력이었다.

 

절박감을 심어주고 전문가들 사이의 협업을 촉진하기 위해 경영진은 다나파버의 스타 교수들에게 연구소 전체의 전략계획을 공동으로 마련해 달라고 요구했다. 그들을 집단으로 보면 암에 관한 한 가장 깊은 전문지식을 보유하고 있을 뿐 아니라 연구 결과를 가장 신속하고 효과적으로 적용할 수 있는 분야가 어디인지 가장 잘 알고 있었다. 그들은 잠재력이 제일 큰 10가지 분야를 찾아냈다. 그중 하나는 종양에서 유전자 변이를 감지하는 종양유전체학이었다. 이런 분야에서는 특히 다양한 전문가들의 기여가 필요했다. 예를 들어 유전체학의 기법을 암 연구에 적용하려면 유전학자, 게놈과학자, DNA 염기서열 결정 기술전문가, 생물정보학자 등 다수 전문가가 한껏 머리를 맞대고 방법을 찾아야 한다.

 

전략계획 과정의 결과로 다나파버는 통합연구센터의 첫 10가지 조직을 만들었고 벤츠는 롤린스에게 그 시작을 맡겼다. 롤린스는 자신의 새로운 역할에 두 가지 측면이 있다고 봤다. 바로 교수진의 가장 유망한 아이디어를 이행하고 신뢰성을 확보하는 것이었다. 그는 이 프로그램을 기회 삼아 개인의 성과를 치켜세우는 분위기에서 협력을 강조하는 분위기로 조직의 문화를 바꿀 수 있다고 봤다. 그 궁극적인 목표는 진단과 치료 과정에 걸리는 시간을 줄이는 것이었다.

 

그러나 롤린스는 자신의 앞에 많은 제약이 놓여 있음을 알고 있었다. 무엇보다 과제의 모순된 성질이 문제였다. 스마트협업을 육성하는 동시에 연구에 대한 다나파버의 기업가적 접근방식을 유지해 꾸준히 혁신적인 연구성과를 유도해야 했다. 특히 국립보건원 등 정부기관을 통한 연구자금은 여전히 이 검증된 혁신모델을 근거로 책정되고 있었다. 이 모델이 과연 확대될 수 있을까? 이게 바로 초점이었다.

 

보다 현실적인 차원에서 롤린스는 전통적인 기업 환경에서 적용되는 몇 가지 수단을 그대로 활용할 수는 없었다. 해당 연구자들이 하버드 교수진이었기 때문에 승진 기준에 영향력을 행사하거나 보수에 차별을 둘 수도 없었다. 그러나 롤린스 본인이 성공한 과학자였던 터라 그는 동료들의 사고방식을 잘 이해했고 어떤 유인책을 활용할 수 있는지 알고 있었다.

 

롤린스는 첫 단계로 기존 조직구조 위에 새 조직을 만들었다. 개인 연구실에서는 연구를 계속 수행하고 이 열 군데 통합연구센터는 행정관리를 한다. 센터는 적절한 전문지식을 지닌 교수진에 의해 운영되지만 관련 연구에 참여하고 싶은 전문가는 소속에 관계없이 누구나 핵심 구성원으로 지원할 수 있다. 이는 자신의 자원을소유하고, 책임연구자로 활약하고, 실험실의 물리적 크기와 위치로 자신의 지위를 가늠하는 데 익숙한 과학자들에게는 급진적인 출발이었다.

 

그런 다음 롤린스는 기존 인센티브의 부정적인 효과를 줄였다. 전략계획을 설계한 사람들은 전통 모델(자신의 목표를 추구하는 우수한 개인에게 제한 없이 경제적 지원을 하는)이 전문가들의 협업보다 경쟁을 조장했음을 인정했다. 그런 기본적인 자금지원 모델을 그대로 남겨 두면서도 다나파버는 균형을 잡기 위해 일련의 경제적 인센티브를 별도로 제공했다. 센터 내의 완전한 협업에 동의하는 대가로 교수진은 개인 프로젝트에 할당받던 금액의 10~20배에 이르는 아주 넉넉한 초기자금을 지급받았다.

 

물론 이 후한 연구비에는 매우 중요한 조건이 붙었다. 이런 조건 아래 자금을 받아들인 전문가 대표들은 그들의 활동에 기본적인 프로젝트 관리 원칙과 도구를 적용해야 했다. 사업가들은 대부분 그런 관행에 익숙하지만 과학자들은 대체로 그렇지 못했다. 센터 대표가 될 사람들은 계획한 활동의 개요와 사업의 근거를 밝히고 개관한 뒤 첫 5년간의 사업비용을 추정해 자신의 센터를 위한 상세한 사업 계획을 마련해야 한다. 각 센터는 지원제도에 따른 종자돈으로 그 사업을 시작할 수 있기는 하지만 보조금이나 상업적 계약에서 나오는 예산으로 5년 내에 재원을 스스로 마련해야 한다.

 

[1]기초과학의 연구결과를 임상과학에서 실제 사용될 수 있는 단계까지 연계해 주는 연구. 병진식 연구라고도 한다.

 

 

궁극적으로 센터의 진정한 성공 여부는 암환자에게 어떤 영향을 주느냐에 달려 있다. 그러나 그건 극도로 장기적인 목표이기 때문에 다나파버는 센터의 발전을 평가하는 중간목표를 규정할 필요가 있었다. 그중에는 유명 학술지에 실린 센터 과학자들의 논문의 수와 확보한 외부 재원의 액수 등 학계에서 일반적으로 쓰이는 지표들도 있다. 이런 지표들은 수행한 연구의 품질에 대한 동료집단의 평가를 반영하기 때문이다. 그러나 새로운 지표도 적용되기 시작했다. 협업은 전략계획의 주요 목표 중 하나였기 때문에 센터의 리더들은 다나파버 안에서든 밖에서든 다른 실험실이나 센터와 상호 협조한 실적을 정량적으로 설명하고 관련 연구 결과를 추적해야 한다. 더구나 과학자들은 프로젝트의 예산과 계획을 구체적인 일정표와 함께 제시해야 한다. 이 모든 절차는 일단 프로젝트가 승인을 받으면 센터의 임무와 목표에 기여한다는 점을 상세한 검토를 거쳐 공식문서로 인정받았다는 사실을 보장하는 것이나 다름없었다.

 

제한 없이 경제적 지원을 제공해 주는 전통적인 모델은 우수한 개인들이 협업보다는 경쟁을 하도록 조장하는 인센티브를 만들어냈다.

 

롤린스는 센터의 성과를 감시할 책임을 지는 한편 센터 내의 변화를 지시할 권위(또는 성과가 저조할 조짐이 보이면 조직을 없애버릴 권위까지도)를 지니고 있었다. 외부 자문위원회는 각 센터의 과학적 과정을 독립적으로 평가해 연간보고서를 제출한다. 또한 각 센터는 매년 센터와 직접 관련이 없는 교수진과 행정직원으로 구성된 자체 감독위원회의 평가를 받는다. 이런 감시기관들은 센터가 협력의 기회를 얼마나 적절히 활용하는지 판단하고 재무성과에 대한 책임을 물으며 사업을 일정에 따라 진행하고 있는지 점검한다.

 

센터의 리더들은 이렇게까지 깐깐한 관리에 익숙하지 않았던 터라 일부는 처음에 새 규칙에 불만을 품기도 했다. 롤린스는 그들은 따로따로, 여러 차례 만나 공식 절차의 장점을 호소하는 동시에 그들이 목표 달성에 실패했을 때의 결과에 대해서도 설명해야 했다. 롤린스에 따르면 다른 여러 센터와 협력하고 정해진 재정 규칙에 따라야만 얻을 수 있는 세계적 수준의 기술과 자원을 이용하는 과학자들이 늘어나면서 그런 대화도 점점 쉬워졌다고 한다.

 

또한 각 센터는 프로젝트의 목표와 과정을 다나파버의 모든 교수진에게 공개하는 새로운 인터넷 플랫폼을 이용해야 했다. 이런 활동에 기꺼이 동참하는 과학자 수가 점차 증가했다. 정보가 원활하게 흐르자 각 센터의 사업은 다나파버의 전반적인 전략과 조화를 이룰 수 있었고 연구자들은 서로 이런 식의 대화를 시도할 수 있었다. “이봐요, 당신 제안서를 봤어요. 우리 부서에서도 그 사업에 도움이 될 만한 일을 하고 있는데 같이 머리를 맞대보면 어떨까요?”

 

이런 변화 과정에서 롤린스는 다나파버의 리더 전문가들을 지원하고 그들이 역량을 발휘하도록 도와야했다. 대부분의 학자들은 구체적인 사업계획을 짜는 일에 익숙지 않았기 때문에 연구소의 전략계획 담당 부서는 전문가들과 긴밀히 협력을 하면서 문서 견본과 재무 스프레드시트를 비롯해 흔히 쓰이는 기안 양식을 제공했다. 시간이 흐르면서 의학, 생물과학 분야에 상당한 경력을 보유한 외부에서 모집한 연구자에게 센터 운영의 의무가 차츰 넘어가자 교수진은 그들의 전문지식과 과학적 견해를 제시하는 일에 주력할 수 있게 됐다. 결국 롤린스는 뛰어난 인재들은 뛰어난 성과를 내고 싶어한다는 사실을 깨달았다. 무척이나 고무적인 현상이 아닐 수 없었다.

 

새 구성원을 모집할 때 롤린스와 센터의 책임자들은 지적 희열, 영감을 주는 임무, 긍정적인 자극이 되는 동료집단을 얻는 대신 높은 급여를 기꺼이 포기할 지원자를 골랐다. “이제 우리는 종신재직권이 없는 연구원의 길을 선택한 직원들을 120명 이상 보유하고 있습니다.” 롤린스가 2015년 말에 이렇게 밝혔다. 그들은 여섯등급을 승진할 수 있고 경험을 쌓고 논문을 출간하고 추천서를 획득하면 임금 인상을 누린다. 종신교수들은 이 연구자들에게 종종 도움과 조언을 요청한다. “명예로운 업무입니다. 이곳에서 경력을 쌓는 역동적인 방법이죠.” 롤린스의 말이다.

 

성과 달성하기

 

몇 년 지나지 않아 다나파버의 스마트 컬래버레이션은 결실을 맛봤다. 예를 들어 다나파버, 브리검여성병원Brigham and Women’s Hospital, 보스턴어린이병원Boston Children’s Hospital에서의 정밀의료 연구를 지원하는 연구개발집단인 암게놈 발견센터Center for Cancer Genome Discovery·CCGD가 거둔 성과를 생각해 보자. 이 집단의 임무는암게놈 분석을 위한 신기술을 개발해 암 처방약의 정확도를 높이고, 기초, 중개, 임상 연구자들이 이런 기술을 쉽게 이용할 수 있게 하는 것이다. 2008년에 설립된 이후로 이 센터는 257개 프로젝트를 수행했다. 모든 프로젝트는 여러 교수들 사이의 협조를 통해 진행됐고 그중 일부는 외부의 학술, 상업 기관과의 새로운 파트너십으로 연결됐다. 다양한 학문 분야를 아우르는 여러 기술과 첨단과학의 힘을 빌려 CCGD는 과학자들이 다른 방법으로는 불가능한 분석을 할 수 있도록 유도했고 그 결과 2008년 이후로 103편의 획기적인 논문이 출간됐다.

 

CCGD는 다나파버가 모든 유형의 암에 대해 최대한 많은 유전정보를 수집, 분석하기 위한 대규모 집단 연구인프로파일Profile을 시작하는 데 기여했다. 이 연구의 목표는 암을 발생시키고 진행시키는 유전적, 분자적 변이를 이해하고 치료법과 예방책을 개선하는 것이다. 2011 8월 이후로 43000명 이상의 환자가 이 연구 프로젝트에 참가한 결과 15000건 이상의 종양 프로파일이 만들어졌다. 그리고 다나파버가 개발해 브리검여성병원 병리과에 적용한 차세대 염기서열 결정도구의 도움으로 대략 60%의 연구 참가자들이임상적으로 적용할 수 있는시험 결과를 얻었다. 즉 의사들이 적절한 치료법을 선택하고 암의 유전적 위험을 이해하는 데 활용할 수 있는 결과였다. 그래서 환자 가족들도 암 발병 위험 진단을 받을 수 있도록 말이다. CCGD와 프로파일의 합동 팀인 바이오인포매틱스Bioinformatics는 연구자와 의사들을 위해 서열 데이터를 발굴하고 해석하는 정교한 분석 툴을 개발해 CCGD의 노력을 뒷받침해줬다.

 

이는 단지 하나의 통합센터가 이룬 성과다. 나머지 연구센터들도 비슷한 수준의 성과를 냈다. “하지만 센터 사업이 가져온 가장 중요한 영향은 문화적 변화입니다. 전문가들은 더 이상 연구실 문을 걸어 잠그지 않습니다. 그들은 서로 교류할 수 있는 열린 공간을 원하며 센터가 그런 변화를 촉진하는 역할을 하게 됐습니다. 그리고 우리는 값비싼 선진기술을 이용하는 장벽을 낮췄기 때문에 더 이상 아무도 이 모든 자원이 일부 연구자들에만 편중되고 나머지 연구자들은 이용하지 못한다고 불평하지 않아요. 그런 냉소적인 시선은 더 이상 존재하지 않습니다.” 롤린스의 말이다.

 

물론 다나파버의 일부 저명한 연구자들은 과거의 시스템 아래에서 큰 성공을 거뒀다. 이들은 이처럼 커다란 제도적 변화에 위협을 느낄 가능성이 가장 크다. 그러나 다나파버는 회의주의자들의 불만까지 잠재울 정도로 발전했다. 요즘은 새 연구센터를 발족하기 한참 전에, 제안된 프로젝트를 이끄는 책임자가 동료 교수들과 회의를 열어 플랫폼을 가장 잘 활용할 방안에 대한 견해를 수집한다. 이는 사업계획을 마련하는 데 도움이 될 의견을 경청하는 자리이지만 스타 연구자들의 연구가 어떻게 공용 자원을 통해 이익을 얻을 수 있을지 설명하는 기회도 된다.

 

 

거대과학에서 비즈니스로

 

우리는 거대과학에서 스마트협업이 어떤 식으로 작용을 하는지 살펴봤다. 하지만 비즈니스 현장에서는 어떻게 효과적으로 작용을 할까? 다나파버의 이야기에서 한 걸음 뒤로 물러서보면 관리자들이 다양한 범위의 조직에서 동원할 수 있는 변화의 수단들이 눈에 들어올 것이다. 영향력influence에 관한 경영컨설팅기업 맥킨지의 고전적인 모델에서 볼 수 있는 요소들이다.

 

스마트협업은 그저 하면 좋은 정도의 일이 아니라 외부 환경의 변화에 대한 전략적 대응 방안이라고 봐야 한다.

 

우선 조직의 스타 인력에게 협업의 효과에 대한 정량적 증거를 제시해 설득한다.사람들에게 스마트협업이란 단지 하면 좋은 정도에 그치지 않는다는 사실을 보여줄 필요가 있다. 스마트협업은 외부 변화에 대한 전략적 반응이기도 하다. 그러므로 비즈니스의 정당성을 입증해야 한다. 초창기에는 분석 자료를 이용해 조직의 우수한 면모들을 찾고 그것들을 제시해 다른 영역에서 얻을 수 있는 잠재적 이익을 설명한다. 내가 몸담은 적 있는 어떤 조직을 예로 들자면, 우리는 시간 보고 시스템에서 나온 데이터를 이용해 프로젝트를 중심으로 한 직원들의 네트워크가 점차 어떻게 변하는지 파악하고, 그런 변화가 수입을 창출하고 다른 비즈니스 목표를 달성하는 개인의 능력에 어떤 영향을 줬는지 조사했다. 협력적인 성향이 강한 직원들이 지속적으로 우수한 성과를 낸다는 사실이 증명되자 변화가 일어났다. 사람들은 자신들의 동료가 원하는 대로 행동을 변화시킬 수 있음을 확인했고 그 결과여기선 절대 안될 걸!’이라는 태도를 보이던 회의주의자들을 안심시키는 데도 도움이 됐다. 성과가 향상되었다는데도 딴죽을 걸 수는 없을 테니까.

 

스마트협업에 관한 메시지를 만들 때는 당신의 회사에 속한 다양한 사람들의 마음을 끌 만한 혜택을 강조하도록 하라. 그건 공동의 노력이기 때문에 다양한 직급과 업무, 기능에 속한 구성원들의 폭넓은 지지를 필요로 한다. 많은 직원들은 높은 성과를 내는 인재가 되는 걸 중요하게 생각한다. 그러나 전 세계에 있는 수천 명의 피고용자들을 조사하면서 나는 협업에서 느끼는 동지애, 복잡한 업무에 대한 지적 도전, 다른 사람들을 보고 배울 수 있는 능력 역시 중요한 동기가 될 수 있음을 깨달았다. 그리고 퇴직을 앞둔 사람들은 그들 밑에서 수습생활을 한 후배들에게 업적을 돌리고 싶어하는 경우가 많았다.

 

때로는 솔깃한 이야기를 하려면 개념을 증명할 필요가 있다. 당신이 구상하고 있는 소규모의 협업 사업을 테스트해 본다고 생각해보자. 롤린스는 돌이켜보니 그와 다나파버의 동료들이 예비시험이나 프로토타이핑 없이 10가지 통합 연구를 한꺼번에 시작한 것은 무모한 시도였다고 인정했다. 프로토타이핑은 그 자체로 눈에 띄는 변화를 만들며 그 과정에서 맛보는 작은 성취는 사람들에게 계속 앞으로 나아갈 동기를 준다.

 

시스템과 구조를 변화시켜 스타의 행동을 바꾼다.보상을 마법 같은 해결책으로 취급하면 곤란하다. 보상은 직원의 행동을 결정짓는 데 큰 역할을 하며 일부 회사에서 대체로 다른 회사들에 비해 더 협업이 잘 이뤄지는 이유를 설명할 수 있다. 그러나 같은 보상 시스템의 적용을 받는 사람들 사이에 협업의 정도에 차이가 생기는 이유를 설명하지는 못한다. 내가 깊이 관여한 어떤 회사에서는 중간리더의 약 3분의 1이 협업과는 담을 쌓고 지내는 반면 4분의 1은 협업을 업무의 핵심으로 본다. 이런 정도의 차이는 내가 연구한 대부분의 회사에 존재했다. 심지어 파트너들이 전체 수익 중에서 근속기간에 따라 보상을 받는 연공서열lockstep 체계를 갖춘 조직도 마찬가지였다. 그런 조직에서는 고객 경험을 최대한 활용하고 거래처를 늘리기 위해 다양한 지역에서 다양한 업무를 수행하는 파트너끼리 기꺼이 협력할 거라고 짐작할 수도 있겠다. 하지만 내가 심층연구 대상으로 삼았던 연공서열 제도를 실시하는 회사들을 보면 사람들은 지역별로 따로따로 일거리를 쟁였다. 일부 관리자들은 오로지 같은 사무실 내의 파트너나 동료들과 협력할 뿐이었다. 그런 전문가들이 해당 업무에 맞는 최적임자가 아닌 경우에도 마찬가지였다. 그리고 때때로 파트너들 중 총책임자는 같은 나라에서도 차로 이동할 수 있는 거리에 있는 사무실에 소속된 세계적 수준의 전문가와 협업을 할 기회가 생겨도 그렇게 하지 않았다. 결과는 불을 보듯 뻔했다. 거래처의 증가 속도가 유난히 느렸다.

 

116_2017.1_QR1

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

>세요

 

분명 금전적 보상만이 협업에 영향을 주는 요소는 아니다. 실제로 대부분의 심리학자들은(그리고 갈수록 많은 경제학자들이) 보상과 관계가 있든 없든 성과 평가가 행동을 유도한다고 주장한다. 그러니 회사의 성과 관리 시스템에 관심을 기울일 필요가 있다. 이와 관련된 유인책은 모두 협력을 지지하는 쪽으로 작용해야 하고 그 반대쪽으로 작용하면 안 된다. 그러나 스마트협업의 결과는 장기적으로 나타나는 반면 투자는 선불로 일어나야 한다는 사실에 주의해야 한다.

 

회사의 스타 일꾼들이 자신만의 사업 계획을 제시하고, 구체적이고 정량적인 목표에 맞춘 절차를 따르게 해야 한다. 직원들을 평가할 때도 협업을 통해 가장 잘 달성할 수 있는 목표에 중점을 둬야 한다. 조직의 여러 부분에서 독립적으로 서비스를 받는 고객 수를 늘리는 경우를 예로 들 수 있다. 부서 간 협조의뢰 건수나 여러 부서에 걸친 프로젝트의 수처럼 시작만 추적할 뿐 후속조치를 고려하지 않는 척도에 너무 의존하다 보면 시스템은 조작될 위험에 노출될 수 있다. 이를테면 주문을 할 가능성이 낮은 고객에게 동료를 소개시키는 직원들도 생겨날 수 있다. 이런 위험에 대처하려면 협력을 통해 개선을 원하는 결과를 폭넓게 측정해야 한다.

 

개인과 집단의 사업목표를 조직 전체에 투명하게 공개하는 기술을 사용하기를 권유한다. 검색을 통해 그런 목표를 확인할 수 있다면 그 목표를 바탕으로 동료들끼리 전문지식을 제공하거나 유사한 프로젝트에서 도움을 요청할 수 있다. 관리자들이 팀의 계획에 쉽게 접근할 수 있게 해(이를테면 스마트폰으로) 팀이 목표 달성에 한 걸음 다가가면 짤막한 업데이트를 올릴 수 있게 해야 한다. 그리하면 그 목표는 생생한 업무의 일부로 느껴지게 되므로 직원들은 목표에 좀 더 집중하고 동기를 부여 받을 수 있다.

 

 

또한 조직구조 자체를 협업에 유리하도록 만드는 것도 중요하다. 다나파버에서도 그랬듯이 이는 기존의 공식 보고라인을 바꾸기보다는 중첩시키는 작업이라고 봐야 할 듯하다. 이 같은 중첩 사례는 거대한 전문서비스기업에서는 비교적 흔한 편이다. 이런 기업들은 클라이언트의 업종을 반영하는 분야별 접근방식 쪽으로 이동하고 있고 내부 전문가들은 그런 업종의 필요에 부합하는 방향으로 움직이고 있다. 그러나 혁신을 촉진하거나 고객 서비스 품질을 높이기 위해 다양한 부서나 직무에 속한 직원들을 창의적이고 비공식적인 방법으로 묶는 회사 역시 적지 않다.

 

예를 들어 정보통신회사 시스코Cisco는 단대단end-to-end 기술 솔루션을 출시할 목표를 세웠지만 그런 복잡한 시스템을 구축할 필요가 있는 전문가들은 전 세계의 사업장에 뿔뿔이 흩어져 있었고, 그들 중 상당수는 고객을 직접 응대하는 직원들과 단절돼 있었다. 고객의 문제를 해결하고 혁신을 주도하는 데 필요한 이런 협업을 촉진하기 위해 시스코는 최고설계센터Architecture Center of Excellence를 만들었다. 콘텐츠와 도구를 공유하기 위한 목적으로 운영되는, 기술지원 작업공간으로 참여에 대한 인센티브가 제공되는 곳이다.

 

조직구조를 만들 때는 직무에 대한 기술을 명확하게 해야 한다. 다양한 역할들이 서로 어떤 영향을 주는지 생각해보면 각 역할에 해당하는 구체적인 행동이 따라올 것이다. 조직의 변화 과정에서 필요한 것들과 실제로 일어나고 있는 현상을 반영하려면 이 직무기술을 주기적으로 다시 참고할 필요가 있다.(다나파버에서는 어떻게 했었는지 떠올려 보자. 외부에서 영입한 사람들에게 운영업무를 대폭 위임한 덕분에 스타 연구자들은 가장 잘 하는 일로 돌아갈 수 있었다.) 그와 동시에 모든 작업을 순조롭게 진행시킬 프로젝트 매니저를 임명, 배치해야 한다. 컨설턴트 역시 핵심적인 역할을 할 수 있지만 외부인들에게 너무 의존하면 은연중에 변화가 일시적이라는 암시를 줄 수 있다. 그러므로 기왕 시동을 건 변화가 지속되게 하려면 역량과 권한을 갖춘 내부 구성원들에게 투자해야 한다.

 

스타 일꾼의 협력 역량 높이기.협업의 효과가 오랜 기간에 걸쳐 지속되게 하려면 리더들은 전략을 주도적으로 이행하는 담당자들에게 일대일로 시간을 투자하고 적절한 교육과 훈련을 지원해야 한다. 롤린스가 센터 대표를 맡게 될 전문가들과 가졌던 여러 차례의 회의처럼 이런 모임은 기술적인 역량을 확인하고 협력적인 태도를 만들어내는 데 반드시 필요하다.

 

우리의 경험상 성인들은 그저 지시사항을 듣기만해서는 거의 배우는 바가 없다. 새 정보를 흡수해 시험 삼아 적용해보고 기존 지식에 통합하는 과정이 필요한 법이다. 학습에 적극적인 사람들조차 그렇게 하려면 시간이 걸린다. 처음에는 개인별로 역량 그리드competency grid를 마련해 사용하는 게 바람직하다. 내가 맥킨지에서 일하던 시절에 알게 된 유용한 도구다. 우선 직무능력 개발 담당자의 도움을 받아 조직에서 각 역할을 성공적으로 수행하기 위해 필요한 핵심 역량(이를 테면 대표적인 여섯 가지)을 정의한다. 그런 다음 각 개인과 함께하는 자리를 마련해(아니면 팀장에게 자리를 마련하도록 해) 어느 분야에 우선순위를 둘지 상의한다. 보통은 모든 사람이 여섯 영역 모두에서 최소의 기준을 충족해야 하지만 한 두 영역에서는 맥킨지가특장점spike’이라고 부르는 걸 개발해야 한다. 그리하면 사실상 직원들에게 자기만의 강점을 키우도록 압박할 수 있다.

 

116_2017.1_QR2

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

>스캔이 세요

 

이는 특히 스마트협업을 촉진하기에 효과적인 방법이다. 경계를 넘나드는 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 개인의 다양한 공헌을 강조해 주기 때문이다. 예를 들어 특정 직무에 해당하는 전문지식을 갖춘 사람은 비록 협상을 매듭짓는 데는 능하지 못할지라도 업무에 충분히 기여하고 있다고 정당하게 인정받을 수 있다.

 

우선 하위직 직원들부터 적절한 역량을 개발시키는 편이 이상적이다. 게다가 특히나 장기적인 처방이기도 하다. 예를 들어 맥킨지는 입사 초기의 직원들에게 협업 리더십 훈련 기회를 제공한다. 채용 팀을 이끌거나 사업 단위 수련회를 기획하는 등이다. 맥킨지의 3~5년차 프로젝트 매니저들은 날마다 고객 관리의 다양한 측면을 감독해야 한다. 이런 직급에서의 협업 역량을 강화하는 일은 미래에 대한 훌륭한 대비책이다.

 

스스로 변화의 세력이 될 자신이 없다면 모범 사례를 제시한다.직원들은 당신을 비롯한 간부들이 처방받은 방식으로 행동하는 모습을 보고 싶어한다. 어떤 유형의 협업이 당신의 조직에 뿌리를 내렸으면 하는지 그 전형을 만들어 보라. 새로운 종류의 각종 팀에 눈에 띄는 투자(시간, , 명성)를 하는 등 계획적으로 위험을 감수해보자. 롤린스가 다나파버에서 했던 것처럼 그 팀들을 리드한다.

 

조직에서 특정 직급 이상에 속한다면 관리상의 책임 때문에 협업의 최전선에서 거리를 둬야 할지도 모른다. 상황이 그렇다면 당신의 행동과 말을 통해서도 어떤 종류의 행동이 바람직한지를 알려줄 수 있다는 사실을 기억하자. 그러나 당신처럼 협업을 적극 추진하기를 원하는 조직 내의 다른 강력한 리더들에게 의탁하는 방법도 있다. 이를대리인에 의한 롤모델링이라 부르겠다.

 

가장 적합한 대리인이 누가 봐도 뻔한 인물일 필요는 없다. 내가 함께 일한 적이 있는 어떤 홍보회사의 경우, 변화를 이끄는 핵심 리더는 협업에 열정을 품고 있지만 비교적 직급이 낮은 전문가로 드러났다. 그는 독학으로 경영 사례를 깊이 이해하고 설명할 수 있는 수준에 이른 인물로 관리자 능력개발 프로그램에 참가하는 데 자신의 휴가를 몽땅 바칠 정도로 열성적이었다.

 

그는 그 프로그램에서 얻은 지식에 과거에 협업을 한 경험을 더해 회사의 고위관리자들이 협업에 투자하도록 설득하는 근거를 만들었다. 그는 또한 워크숍을 마련하고 여러 팀의 동료들이 참가하도록 유도하는 한편 이니셔티브를 뒷받침할 예산을 확보해 외부 전문가를 고용했다. 그는 선구자 노릇을 하느라(미리 닦인 길이 없었으니까) 고생깨나 했지만 짜릿한 보람도 느꼈다. 이렇듯 도전을 두려워하지 않고 열정으로 충만한 개개인 일꾼들의 도움을 받을 수도 있다.

 

마지막으로, 스토리텔링을 활용하는 방법이 있다. 내가 함께 일하는 한 회사에서 고위관리자들은 소소한 성공 사례를 공개적으로 칭찬하는 걸 꺼렸다. 그런 사소한 칭찬은 편애로 비칠 수 있고 조직의 가치 체계를 왜곡할 수도 있다고 봤기 때문이다. 그러나 자유로운 공개토론 방식으로 열린 몇 차례의 회의에서 CEO가 훌륭하게 협업을 펼치고 있는 팀의 사례를 언급하자 대부분의 참가자들은 긍정적인 반응을 보였다. 직원들은 자신과 지위가 비슷한 동료가 협업 성과로 사람들의 인정을 받는 걸 반겼다. ‘나도 저렇게 될 수 있어라는 생각을 심어주는, 피부에 와 닿는 이야기였기 때문이다.

 

번역: 김효정

 

하이디 K. 가드너(Heidi K. Gardner)는 법률가센터 (Center on the Legal Profession) 의 저명한 회원이며 하버드로스쿨 중간관리자 리더십 프로그램의 교수 의장이다. 이 글은 그의 저서 (Harvard Business Review Press, 2017)에 실린 연구를 토대로 했다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 1-2월(합본호)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

인사조직 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내