2017
1-2월(합본호)

스타급 인재를 협업으로 이끄는 길
하이디 K 가드너(Heidi K. Gardner)

스타급 인재를 협업으로 이끄는 길

다나파버 암연구소는 어떻게 서로 경쟁하던 전문가들을 머리를 맞대고 함께 문제를 해결하도록 유도했나

 

하이디 K. 가드너

 

[이미지 닫기]

116_2017.1_main_800

 

In brief

문제점

암처럼 다면화된 문제를 해결하려면 다양한 분야에서 투쟁해야 한다. 그래서 다나파버 암연구소의 전문가들은 학문 영역을 뛰어넘어 서로 협업을 펼쳐야 했지만 그게 쉬운 일은 아니었다.

장애물

최신 흐름과 기술을 꿰뚫고 있으려면 독립적이고 일방적으로 통제되지 않는 연구가 필요하다. 그리고 다나파버의 스타 연구자들은 자신의 연구실에서 주도권을 발휘하기를 원했다. 그동안 자신의 전문 분야를 중심으로 경력을 쌓아왔기 때문이다.

해결책

다나파버는 지식과 자원을 여러 분야에서 공유하고 스타 연구자들이 재무관련 규정에 따라 움직이면서도 더 나은 성과를 낼 수 있도록 10개의 통합연구센터를 설립했다.

이 연구소는 지속적으로 성과를 내도록 유도하는 기존의 자금지원 모델을 유지하면서도 협업에 대한 인센티브를 추가했다.

[이미지 열기]


영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

>세요

 

 

 

 

떻게 하면 경쟁이 치열한 스타 위주의 조직문화를 서로 협력하는 문화로 바꿀 수 있을까? 기업들, 특히 지식작업을 상품으로 제공하는 기업들은 이 문제로 고심하고 있다. 그 기저에 있는 갈등요소는 이렇다. 기업의 핵심 서비스에 관여하는 주제별 전문가들은 계속해서 최첨단 흐름을 꿰뚫고 있기 위해 해당 분야의 지식 연구에 매진해야 한다. 그러면서도 그 전문지식을 다양한 분야와 영역에 통합해 오늘날의 고객들이 만나는 복잡한 문제를 해소해야 한다.

 

이 두 가지 역량을 다 갖출 수 있을까? 그렇다. ‘스마트협업smart collaboration’을 진행하면 가능하다. 그저 같은 분야 안에서 협업을 원만하게 해나가는 것만이 아니라(이 역시 매우 중요하기는 하지만) 훌륭한 성과까지 보장할 수 있는 방법이기 때문이다. 조직은 여러 영역에 걸친 지식과 자원을 한데 모아 문제를 보다 창의적으로 해결하고, 생산성을 높이며, 많은 수익을 거둘 수 있다. 이런 성과는 다시 최고 수준의 인재를 유치하고 스타 인력을 계속 붙잡아두는 동력이 된다. 협업이 쉬운 일은 아니다. 관리자들은 늘 시간 압박에 시달리고, 프로젝트와 관계에 대한 통제권을 좀처럼 손에서 놓으려 하지 않으며 따로따로 일하던 오랜 습관을 버리기도 쉽지 않다. 그러나 협업이 주는 보상은 그 노력을 충분히 상쇄하고도 남는다.

 

나는 지난 10년간 12곳 이상의 전문서비스 기업을 대상으로 경험적 연구를 진행하면서 이런 현상들을 직접 목격했다. 여기에 추가로 다양한 조직과 업종에 속한 수백 명의 관리자와 피고용인을 상대로 설문조사와 인터뷰를 실시한 결과 제약회사, 상업부동산회사, 금융기관, 그리고 다른 지식기반 환경에서도 비슷한 테마를 발견할 수 있었다.

 

국가 또는 국제적 차원의 대규모 과제를 중심으로 수많은 연구자와 연구기관을 동원하는 연구사업을 뜻하는 거대과학Big Science을 생각해 보자. 1940년대에 처음으로 핵무기를 개발한 맨해튼 프로젝트부터 1990년대에 출범한 인간게놈 프로젝트까지 다양한 사례가 있다. 개인이나 소규모 팀이 주축이 돼 관찰된 현상을 설명하는 이론들을 연구하는 전통과학과는 대조적으로 거대과학은 기초연구(순수 이론)와 중개연구(기초과학 연구 결과를 인간의 삶에 적용) 사이의 간극을 메우려고 시도한다. 그 궁극적인 목표는 탄두나 질병 치료 등 세상에 실존하는 문제를 해결하는 것이다. 이런 사업은 흔히 정부나 자선단체의 지원을 받으며 규모와 영향력을 높이기 위해 연구자들과 산업계가 팀을 이뤄 공동으로 수행한다.

 

이런 맥락에서 보스턴에 근거지를 둔 다나파버 암연구소Dana-Farber Cancer Institute처럼 공공성을 띤 조직들은 저마다의 분야에서 최고 수준을 지키려는 소속 전문가들의 욕구와 조직이 보유한 지식을 사회적 문제에 적용하려는 더 큰 목표를 조화시키기 위해 정교한 협업 방식을 활용한다. 하버드의 MD-MBA 학위 과정을 밟고 있는 내 제자 에도 베드자Edo Bedzra, 셰리프 M. 엘나할Shereef M. Elnahal과 공동으로 다나파버에 관한 사례 연구를 하던 시절 나는 스타 중심 시스템에서 다양한 전문 분야와 영역에 속한 여러 연구자들을 하나로 모으는 시스템으로 이행하는 것이 조직 입장에서 얼마나 어려운 일인지 직접 목격했다. 이 글에서 우리는 그런 똑똑한 협업이 어떻게 펼쳐지는지, 그로써 조직이 결국 어떤 이득을 거둬들이는지 살펴보겠다.

 

다나파버가 산업계에 주는 교훈

 

다나파버는 1947년에 소아암 연구재단Children’s Cancer Research Foundation으로 시작됐다. 그 이후로 이 재단은 성인과 소아 환자를 대상으로 치료와 연구를 동시에 수행하는 세계 일류 의료기관으로 성장했다. 또 연간 약 700건의 임상시험을 감독하는 5개 병원과 2개 학교의 파트너십으로 운영되는 조직인 다나파버-하버드암센터Dana-Farber/Harvard Cancer Center에서 주도적인 역할을 하고 있다. 이 기관은 지식기반산업 분야의 조직에서 스마트협업을 촉진시키려고 한다면 누구에게든 훌륭한 모범 사례가 될 수 있다. 두 가지 이유에서 그렇다.

 

우선 업계의 전문지식이 너무나 빠른 속도로 변하고 있으므로 모든 분야의 과학자와 전문가는 노력을 쏟는 범위를 좁혀 시류에 뒤처지지 않으면서 새로운 영역을 개척해 나가야 한다. 다나파버 소속의 숙련된 의사들은 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 신속히 변신해 암 발견과 치료 과정에서 가장 까다로운 문제를 찾아내고 해결하는 선구적인 지식인으로 활약하고 있다. 이 연구소의 소장 겸 CEO 에드워드 벤츠Edward Benz는 이렇게 설명한다. “이제 우리는 암이 무엇인지, 어떻게 생기는지 매우 깊고 정확하게 이해하고 있습니다. 주로 목표나 방향이 정해지지 않은 연구에 매진한 뛰어난 개인 연구자들 덕분입니다.”

 

‘정말? 특정한 방향이 없었다고? 그런데도 성과가 있었다고?’ 이렇듯 의아하게 생각하는 독자도 있을 것이다. 그러나최신 흐름을 계속해서 꿰뚫고 있기 위한측면에서 보면 분명히 사실이다. 다나파버의 시스템은 오랫동안 창의적이고 우수한 과학자들이 개인적으로 흥미를 느끼는 분야를 연구하도록 유도했다. 스타 교수는 박사후과정 연구원들과 더불어 독립된 연구소에서 연구를 진행할 수 있었고 일상적인 실험실 활동을 통제할 권한도 전적으로 쥐고 있었다. 최근까지 연구소는 연구프로젝트를 선정하는 일에 관해 거의 아무런 지침을 제시하지 않았다. “연구소의 자원을 활용하는 방식에 관한 한 과학자들은 엄청난 자율권을 갖고 있습니다.” 다나파버의 연구개발 분야 최고책임자 배럿 롤린스Barrett Rollins의 말이다. “어떤 분야를 선택했든 영향력 있는 학술지에 논문을 출판하는 등 성과가 있다면 연구대상은 문제 삼지 않았어요. 결국 몇몇 교수는 암보다 당뇨병 치료와 관련 있는 연구를 수행하기도 했습니다.”

 

세계적 수준의 전문가를 양성하기 위해서라면 그런 자율성을 허용할 만한 가치는 충분해 보인다. 그런 연구사업을 주도하는 스타 연구자들은 미국 국립보건원National Institutes of Health을 비롯한 재원 제공기관의 보조금 확보에 중요한 역할을 했다. 확보된 보조금은 선순환에 더욱 기여했다. 돈이 충분히 생기자 연구 품질이 높아졌고 유명 학술지에 실리는 논문 수가 증가해 기관과 연구자들의 명성을 크게 높였으며 그 결과 우수한 인재들을 새로 영입할 수 있게 된 데다 다음 번 보조금 신청이 수락될 가능성도 높아졌다. 동시에 이 기관에 보조금을 조달하는 단체들은 스타 연구자들과 그들의 성공 실적을 잠재적인 기부자를 확보하는 데 이용해 추가로 상당한 수입원을 창출했다.

 

이와 반대로 충분한 자율권을 허락하지 않는다면 위험한 결과가 생길 수 있다. 전문가의 기술, 지식재산, 연구 재원은 이동이 매우 쉽다. 세계적 수준의 다른 연구기관이 다나파버와 동일한 혜택에 적은 통제조건을 제시하면 과학자들은 점차 이탈하기 시작할 것이다.

 

이런 원칙은 비즈니스 세계에도 분명히 적용된다. 스타 연구자들은 기업의 혁신과 경쟁우위를 위한 중요한 자산이다. 특정 산업이나 회사 발전의 특정 단계에서는 특히 그렇다. 내가 운영하는 인터넷 포럼에서 한 사람은 이런 글을 남긴 적이 있다. “엔지니어링, 컨설팅 산업에서는 새로운 업무를 시작하거나 기존 사업을블루칩상태로 이끌려면 유명한 전문가가 반드시 필요하다. 특정 업무나 서비스 영역에서 유명 연구자 집단은 확실한 변화를 가져온다.” 그리고 스타 연구자를 빼앗긴다면 다나파버에는 물론 기업 입장에서도 큰 재앙이 될 수 있다.

 

그러나 여기에도 어려움은 있다. 당면한 과제가 뛰어난 스타 연구자 한 명으로는 감당할 수 없을 만큼 중차대하다면? 스타 연구자가 여럿 필요한 상황이라면?

 

기사 전문보기

전문보기는 유료 서비스입니다.
Harvard Business Review Korea 디지털 서비스를 구매하시면 모든 콘텐츠를 자유롭게 이용 가능합니다.
디지털 서비스 신청

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 1-2월(합본호)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

인사조직 다른 아티클