2014
6월

플랫폼 사업자 다루는 방법
벤저민 에델만(Benjamin Edelman)

 

구글이나 아마존, 카약(Kayak) 같은 플랫폼 사이트를 상대하는 전략

 

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전 세계적으로 디지털화가 가속화하면서 기업과 소비자는 강한 영향력을 가진 플랫폼들에 점점 더 의존하고 있다. 물론 플랫폼 자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들어 항공사들은 지난 30년 동안 여행사나 단골 고객과 결합할 때 전산 예약 시스템을 사용했다. 그런데 지금은 어느 분야에서나 플랫폼에 의존하는 기업을 볼 수 있다. 거의 모든 소매업체들이 고객에게 다가가기 위해 구글을 이용하며, 제조업체 중에 아마존에 상품을 올리지 않은 곳은 거의 없을 것이다.

 

이런 현상은 여러 면에서 좋다. 일반적으로 플랫폼은 가치 있는 이익을 창출한다. 구매자는 필요한 상품을 쉽게 찾을 수 있고, 쇼핑 기준을 정하는 데 도움을 받을 수 있으며, 비교 쇼핑을 할 수 있다. 효율성이 높아지면서 시장이 원활하게 작동하는 효과도 생긴다. 문제는 기업이 창출하는 가치 중에 플랫폼이 가져가는 몫이 지나치게 많다는 점이다. 예컨대 푸들러(Foodler)나 그럽허브(Grubhub) 같은 온라인 주문 포털에 이름을 올린 음식점은 주문 한 건당 15%를 수수료로 지불해야 한다. 서비스업의 순익은 대개 한 자리 숫자에 불과하므로 이 금액은 상당한 비용이다. 게다가 이 비용은 경쟁을 통해 분산되지도 않는다. 대부분의 시장이 독점적인 플랫폼 한두 개에 의존하기 때문이다. 다른 사업 영역도 비슷한 구조다. (‘강력한 플랫폼에 빼앗기는 수익참조.)

 

대부분의 기업은 플랫폼 사업자가 제시하는 규칙과 수수료를 참고 견딜 수밖에 없다고 생각한다. 잘못된 생각이다. 플랫폼 소유자들은 절대 무적이 아니며 영리한 공급자는 수익을 되찾을 수 있고 적어도 착취당하지 않을 수 있다. 이제부터 기업이 강력한 플랫폼에 대한 의존도를 줄이는 데 도움이 되는 4가지 전략을 소개하고자 한다.

 

 

Idea in Brief

문제

소매업체는 누구나 구글에 광고를 싣고, 많은 제조업체들의 상품은 아마존에서 판매된다. 그런데 이런 상거래 플랫폼은 이용료가 비싸다.

 

해결책

강력한 플랫폼에 대한 의존도를 줄이기

위해서 현명한 공급자는 다음과 같은 방법을 선택할 수 있다.

 

1. 플랫폼이 완벽해야 하는 점을 이용한다.

아메리칸항공은 주요 노선을 운항하기 때문에 여행 사이트 카약의 가치제안(value proposition)에 없어서는 안 될 존재다.

 

2. 플랫폼의 차별 행위를 밝혀낸다.

이베이가 광고주의 상품 목록을 상위에 노출시키자 이용자들은 자의적인 분류와 원치 않는 리스팅에 대해 불평했고, 결국 이 정책은 없던 일로 됐다.

 

3. 대안을 마련한다.

리걸 엔터테인먼트는 자체 영화포털 서비스인 판당고를 만들어 무비티켓과 어깨를 나란히 했다.

 

4. 더 직접적인 거래 방법을 찾는다.

푸들러나 그럽허브 같은 플랫폼을 통해 테이크아웃 음식을 주문하는 사람들은 이미 그 음식점을 선택한 사람들이다. 그렇다면 이들에게 직접 서비스를 하는 방법은 어떤가? 

 

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1 플랫폼이 완벽해야 한다는 점을 이용한다.

대부분의 플랫폼 사업자가 판매자를 위협하는 수단은 놀라울 정도로 간단하다. 제시한 계약조건에 동의하지 않는 기업은 서비스에서 제외하겠다고 하는 것이다. 이 위협은 위력이 있다. 광고주들은 구글에서 사라지는 것을 사형선고나 다름없다고 생각한다. 그런데 이런 위협이 항상 설득력이 있는 것은 아니다. 2004년 여행 검색 엔진 카약이 등장했을 때를 돌이켜보자. 카약은 익스피디아(Expedia)나 오비츠(Orbitz) 같은 유력 온라인 여행사에 등록되지 않은 항공사까지 모두 포함해포괄적이며 객관적인 검색서비스를 제공하겠다고 공언했다. 덕분에 카약의 서비스는 처음에 좋은 반응을 얻었다.

 

이 새로운 플랫폼으로 기업들이 받을 위협은 명확했다. 카약이 지나치게 강력해지면 항공사는 높은 등록 수수료를 지불하거나 카약이 고객을 경쟁사로 보내는 것을 속수무책으로 지켜봐야 한다. 그런데 아메리칸항공은 카약에 약점이 있다는 사실을 알아냈다. 아메리칸항공은 뉴욕발 로스앤젤레스 노선이나 런던 노선 같은 주요 노선에서 가장 많은 비행을 제공하는 항공사로 시장 지배적 위치를 차지하고 있었다. 그러므로 이 도시들에서 이용자 신뢰를 유지하려면 카약의 서비스에는 아메리칸항공이 반드시 포함돼야 했다. 사실 아메리칸항공에 카약이 필요한 것보다 카약에 아메리칸항공이 필요한 정도가 더 컸다. 덕분에 아메리칸항공은 우세한 조건으로 협상할 수 있었다. 일례로 카약은 아메리칸항공의 항공편을 익스피디아나 오비츠 같은 사이트를 통하지 않고 아메리칸항공 웹사이트로 연결할 것을 약속했다. (이렇게 하면 아메리칸항공은 비용을 줄일 수 있다.) 그뿐 아니라 객관적인 기준에 따라 사이트에서 가장 좋은 위치를 아메리칸항공에 제공해야 했다. 아메리칸항공은 카약에 한 푼도 지불하지 않았다. 이것은 항공사에 주목할 만한 계약이었다. 다른 항공사들은 대부분 이용자가 조회하는 대가로 카약에 비용을 지불하는 데 동의했고 자사 사이트에 직접 연결하도록 요구할 생각은 하지도 못했다.

 

부동산 중개업도 플랫폼에 약점이 있는 좋은 사례다. 대부분의 도시에서 부동산 중개업은 시장 집중도가 낮다. 1인 부동산이 여전히 남아 있고 중간 크기의 중개업이 보편적이다. 일반적으로 부동산 중개업자에게 높은 수수료를 받아내는 소수의 강력한 온라인 플랫폼을 상상하기 쉽다. 하지만 부동산 중개업에서 이런 플랫폼은 쉽게 나타날 수 없다. 부동산 플랫폼은 시장에 매물로 나온 집을 빠짐없이 목록에 올려야 한다. 매물 목록이 완벽하지 않은 부동산 포털은 집을 찾는 사람들에게 그다지 가치가 없다. 게다가 부동산 포털은 다른 출처에서 나온 상세한 등록 사항을 그대로 복사할 수도 없다. 집의 위치나 크기 같은 자료는 공개돼 있고 가격이나 시장에 나온 날짜도 자유롭게 물어볼 수 있지만 집 사진을 복사하려면 그 집을 내놓은 중개업소의 허락을 받아야 한다.

 

이런 이유로 부동산 웹사이트는 중개업자들을 참여시키기 위해 상당한 대가를 제공해야 한다. 예를 들어 질로닷컴(Zillow.com)은 집 목록을 무료로 제공할 뿐 아니라 그 집을 판매하는 중개업소 이름도 제공하는 것으로 유명하다. 질로를 이용하는 중개업자는 매물에 관심 있는 고객으로부터 직접 연락을 받을 수 있다. 이 서비스를 제공하는 대가로 질로가 목록당 수백 달러를 부과할 것이라고 생각하는 사람도 있겠지만(물론 수수료를 기꺼이 지불하는 중개업자도 있을 것이다) 플랫폼이 완벽해야 한다는 점을 생각하면 우월한 위치에 있는 쪽은 중개업자다.

 

2 플랫폼이 차별 행위를 하는지 밝혀낸다.

아마존이 자사 PB 상품인 아마존베이직스(AmazonBasics)에 대한 부정적인 리뷰를 삭제하거나 아이튠즈 스토어가 경쟁사 서비스 대신 애플 광고를 이용한 앱 개발자를 편애한 사실이 밝혀졌다면 어떤 일이 일어날지 상상해보자. 당연히 경쟁사와 고객들은 반칙이라고 외칠 것이다. 이렇게 불만을 제기하겠다고 위협하면 플랫폼이 공공연하게 자사 서비스를 우선시하는 행동을 막을 수 있다.

 

하지만 문제가 생긴 다음에 대응하는 식으로는 은연중에 발생하는 차별 시도를 막을 수 없다. 2009, 구글은 온라인 생활정보업체 옐프(Yelp)를 인수하려 했지만 가격이 맞지 않아서 거래가 무산됐다. 그 직후 옐프는 오랫동안 조회 수가 가장 많은 음식점 검색 사이트였음에도 불구하고 구글 검색 결과에 나타나는 빈도가 줄어들기 시작했다. 대신 구글 로컬 리스팅이 갑자기 눈에 잘 띄는 위치를 차지했다.

 

옐프는 구글이 자사의 리뷰 서비스를 홍보하기 위해 검색 알고리즘을 조작했다고 의심했다. 옐프 CEO 제레미 스토플맨(Jeremy Stoppelman) 2011년 의회 증언에서 구글이연관성이 가장 높은지 여부에 상관없이 항상 자사 소비자 리뷰 링크를 가장 눈에 띄는 자리에 둔다고 주장했다. 웹 측정 서비스 콤스코어(comScore)의 데이터가 그의 주장을 뒷받침했다. 2010년 한 해 동안 일부 이용자들은 구글이 옐프로 연결하지 않은 경우가 많다는 사실을 알아차렸다. 그러자 구글에옐프를 덧붙여 입력하는 사례가 50%나 증가했다. 예를 들어 음식점리알토(Rialto)’를 검색해서 옐프 링크가 생기지 않으면리알토 옐프로 검색한 것이다. 옐프를 차별하지 않는 빙이나 야후에서는 그런 일이 없었는데 유독 구글에서만 이용자들이 검색어를 변경하는 사례가 현저하게 늘어났고 스토플맨은 고민이 깊어졌다. 결국 옐프가 제기한 불만과 규제 당국의 조사, 이용자의 반격 가능성에 밀려 구글은 이 방침을 축소했다.

 

플랫폼으로부터 차별당했다고 주장할 때는 반드시 소비자의 동조를 얻어야 한다. 사실 소비자가 불평을 쏟아내는 경우도 있다. 2008년 초, 이베이의 애드커머스(AdCommerce)와 우선 노출(Featured First) 프로그램에서는 검색 결과 맨 위에 노출되고 싶은 판매자에게 수수료를 내도록 했다. 상위에 노출되면 입찰과 판매가 늘기 때문에 이 프로그램들은 판매자들 사이에 인기가 있었다. 하지만 이용자들은 아마존 등 더 간단하고 즉각적인 다른 구매 사이트에 비해 원하는 사이트를 찾기가 힘들다고 불평했다. 자의적인 분류와 불필요한 리스팅도 이용자의 불만 사항이었다. 포커스그룹도 이베이 사이트가 어수선하다는 사실을 인정했다. 이용자를 잃으면 광고 수입을 잃는 것보다 못하다. 결국 이베이는구매자가 찾는 것과 가장 연관 있는 항목이 나타나게 하는 데 집중하기 위해서라는 이유로 2010년 이 프로그램을 종료했다.

 

플랫폼은 모든 공급자를 동등하게 취급해야 한다는 생각에 반대한다. 플랫폼을 만드는 데는 비용이 많이 든다. 아메리칸항공은 1960년대에 유명한 SABRE 티켓 예매 시스템을 만드는 데 보잉 747 12대만큼 비용이 들었다. 그래서 시스템 구성은 마음대로 할 수 있어야 한다고 생각했다. 이 문제에 관한 논쟁은 지금도 진행 중이다. UCLA 법학 교수 유진 볼로크(Eugene Volokh) 2012년 정부 보고서에서 표현의 자유를 명시한 미국 수정 헌법 제1조에 따르면 감독 당국이 구글의 링크 정책을 방해할 수 없다고 주장했고, 한때 연방 대법원 법관 후보자였던 로버트 보크(Robert Bork) 2012년에 조지타운대 교수 그레고리 시닥(Gregory Sidak)과 함께 쓴 글에서 구글이 맨 윗자리에 자사 서비스를 놓았을 때 진짜 손해를 보는 사람이 있는지 의문을 제기했다. (구글이 두 논문을 의뢰했다.)

 

소비자가 눈치 채지 못하거나 상관하지 않는 한 플랫폼 공급자는 포착하기 어려운 차별 행위를 일상적으로 저지른다. 하지만 대중이 격렬하게 항의하고 규제 당국이 제동을 걸면 플랫폼이 자사 서비스에 특혜를 제공하는 뻔뻔스러운 행동을 방지할 수 있다. 플랫폼이 대중의 이목을 끌 만큼 의심스러운 차별 행위를 했는지 살펴보는 것은 분명 기업이 시간을 투자할 가치가 있는 일이다.

 


 

강력한 플랫폼에 빼앗기는 수익

구글의 유명한 광고 경매는 매년 600억 달러가 넘는 수익을 창출한다. 광고주가 지불하는 금액도 이에 버금간다.

 

기본적인 웹 호스팅을 판매하는 업체가 서비스 이용료로 1년에 약 150달러를 받는다고 가정하자. 이 회사는 구글을 통해 새로운 고객 한 명을 찾기 위해 회당 1.8달러 하는 클릭 100개를 구입했을 것이다. 고객 한 명당 180달러를 지출한 셈이다. 결과적으로 이 회사는 고객이 계약을 갱신할 때까지는 광고비용도 회수하지 못한다.

 

항공사 예약 시스템은 대부분 고객에게 무료인 것처럼 보인다. 항공사 웹사이트에 표시된 가격과 온라인 여행사에 표시된 가격이 항상 같기 때문이다. 그런데 이런 예약 시스템은 항공사에 상당한 비용을 부담하게 한다. 승객 1인당 1비행구간의 수수료가 약 3달러인데 일반적인 미국 내 왕복 비행이 4비행구간이므로 비행당 12달러가 드는 셈이다. 이 금액은 승객 1인당 항공기 임대료나 감가상각비의 절반에 해당하며 이 비용은 티켓 가격에 포함된다.

 

온라인 마켓 플랫폼 수수료는 신용카드 수수료의 약 10배다. (소매업체들이 항상 불평하는 부분이다.) 아이튠즈 스토어에서 앱을 구입하면 애플이 수수료로 30%를 가져간다. 우버(Uber)나 리프트(Lyft)를 통해 자동차를 예약하면 서비스 비용이 20%를 차지한다. 물론 판매자는 능률적인 서비스를 받을 수 있다. 예를 들어 우버와 리프트는 운전자를 찾아서 신속하게 보내준다. 또한 모바일 앱이라는 개념은 애플의 노력이 아니었다면 존재하지도 않았을 것이다. 그럼에도 불구하고 플랫폼 비용은 대부분의 판매자들에게 가장 큰 단일 비용이다.

  

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3 대안 플랫폼을 지원하거나 만든다.

원칙적으로 플랫폼들 간의 경쟁은 공급자의 위치를 개선하는 데 도움이 될 수 있다. 여러 플랫폼이 경쟁하면 판매자는 더 유리한 조건으로 계약하기 쉽다. 예를 들어 플랫폼의 서비스에 만족하지 않는 판매자는 높은 수수료를 부과하는 대형 플랫폼을 버리고 대신 작은 플랫폼 몇 개를 선택할 수 있다. 작은 플랫폼의 이용자 수를 합치면 큰 플랫폼 이용자 수만큼 될 수 있다.

 

또한 플랫폼의 크기와 역량은 겉에서 보는 것보다 덜 안정적인 경우가 많다. 적절한 상대를 고르면 영리한 공급자는 훨씬 더 큰 경쟁력을 가질 수 있다. 미국에서 가장 큰 극장 체인 리걸 엔터테인먼트(Regal Entertainment)의 사례를 살펴보자. 2000년대 초반, 리걸은 전화 및 온라인 티켓 판매 서비스 부문에서 지배적인 위치를 차지한 무비티켓(MovieTickets)으로부터 위협을 받았다. 그러자 리걸은 유나이티드 아티스트(United Artists)와 호이츠(Hoyts)를 비롯한 대형 극장 체인과 연합해 영화 포털 판당고(Fandango)를 설립했다. 이들은 힘을 합쳐 무비티켓의 확장을 저지했고 결국 판당고는 무비티켓의 규모를 뛰어넘었다.

 

호텔 비즈니스에서도 비슷한 사례를 찾아볼 수 있다. 2012 6개 대형 호텔 체인이 룸키(Room Key)라는 검색 서비스를 설립했다. 룸키는 온라인 여행사처럼 포괄적인 결과를 제공하려는 포부를 갖고 있었다. 그리고 예약 건마다 호텔에 수수료를 요구하는 대신 고객이 직접 호텔 사이트에 가서 예약하도록 하는 방식을 택했다. 호텔들은 룸키에서 눈에 잘 띄는 자리를 얻기 위해 광고를 사겠지만 그래도 비용은 다른 유통 경로보다 훨씬 적게 든다. 호텔은 이렇게 절약한 돈으로 더 융통성 있는 서비스를 제공하고 단골 고객에게 혜택을 줄 수 있기 때문에 결국 소비자에게 혜택이 돌아간다.

 

이런 시도에서 가장 큰 리스크는 새로운 플랫폼으로 옮기면서 이용자들을 기존 플랫폼에 남겨둬야 한다는 사실이다. 이 때문에 주요 호텔 체인들은 오랜 단골 고객들을 유지하기 위해 여전히 기존 플랫폼을 이용한다. 그러면 이 고객들은 더더욱 룸키로 옮길 필요성을 느끼지 않는다. 새로운 플랫폼이 성공하려면 이들보다 훨씬 충성스러운 고객이 있어야 하며 위험도 감수해야 한다.

 

새로운 플랫폼을 시작할 때 고객을 잃을 위험이 유일한 문제는 아니다. 스스로 플랫폼을 시작한 판매자는 당연히 자신의 상품 목록을 제일 먼저 올린다. 하지만 강력한 플랫폼이 되기 위해서는 경쟁자들이 제공하는 목록도 올려야 한다. 이렇게 경쟁자와 힘을 합치는 과정에서 불가피하게 독점의 문제가 생길 수 있으며 파트너면서 경쟁자이기도 할 때는 우리가 이미 잘 알고 있는 합작(joint venturing)의 문제점들이 한층 악화돼 나타난다.

 


플랫폼은 어떻게 시장 파워를 유지하고 확장하는가?

기업들이 세력 균형을 바꾸려 해도 플랫폼이 전복되는 경우는 거의 없다. 플랫폼들이 그들의 영역을 지키는 몇 가지 방법이 있다.

 

문제를 일으키지 않는 공급자를 선호한다.검색 엔진은 무수히 많은 소매업체의 광고를 게재한다. 그중에서 불평을 하는 기업이 있으면 그 회사 광고를 강등시키거나 없애버린다. 이런 자의적인 대우는 보복이라고 의심되지만 사실을 증명하기가 쉽지 않다. 광고주들이 모두 알고 있듯 이런 변화는우연의 일치일 뿐이다. 심지어 이유가 있든 없든 자신이 원치 않는 목록을 제거할 권리가 있다고 당당하게 주장하는 플랫폼들도 있다.

 

여러 서비스를 한 묶음으로 만든다.옐프의 콘텐츠를 사용하고 싶었던 구글은 2010년 옐프에 요구했다. 구글에 검색했을 때 화면 어디든 옐프의 목록이 나타나기를 원한다면 옐프가 보유한 자료를 구글 로컬 서비스가 갖다 쓰는 것을 허용하라는 요구였다. 옐프는 이용자에게 접근할 때 구글 검색 트래픽에 의존했으므로 이 요구를 받아들였다.

 

장기 계약을 맺고 만기를 엇갈리게 배치한다.기업들이 플랫폼과 계약을 연장하면 당장은 안심할 수 있다. 그런 다음 플랫폼은 기업들이 단 하루도 다른 생각을 하지 못하도록 계약을 구성해서 비용이 적게 드는 대안을 공동으로 찾을 생각을 하지 못하게 만든다. 과거 주요 항공사들의 계약 기간은 5년으로 계약 갱신 시기가 전부 같았다. 한 항공사가 높은 수수료를 부과하는 시스템을 떠나겠다고 위협하면 다른 항공사들도 따라갈 수 있다는 사실을 깨달은 플랫폼들은 이런 약점을 피하기 위해 계약 갱신 시기를 분산시키고 계약 기간을 조정했다.

 

플랫폼의 서비스가 무료로 보이도록 하기 위해 가격 인센티브를 금지한다.다수 플랫폼들은 고객이 플랫폼을 통해서 구입하든, 판매자로부터 직접 구입하든 같은 가격을 지불하게 만든다. 유사한 사례로 신용카드 네트워크는 지난 수십 년 동안 이용자가 신용카드를 사용할 때 추가 비용이 발생하는 것을 금지했고 많은 주 법률이 아직도 이 법을 강제하고 있다. 어디서 구입하든 가격이 같기 때문에 플랫폼은 소비자를 끌기 위해 판매업체에 부과하는 것보다 훨씬 적은 금액으로 아주 작은 혜택만 제공하면 된다.

 

이런 전략을 세우려면 경제학과 법률, 홍보, 때로는 소프트웨어 설계에 관한 지식이 있어야 한다. 또한 전략을 이행하려면 여러 분야의 전문가로 구성된 민첩한 팀이 필요하다.

(이런 전략과 맞서 싸울 때도 마찬가지다.) 

 

 

 

4 더 직접적인 거래 방법을 찾는다.

소비자들이 플랫폼을 통해서 구입하는 이유는 쉽기 때문이 아니라 직접 구입할 수 있는 방법을 판매자가 제공하지 않기 때문이다. 판매자가 적절한 인센티브와 약간의 투자만 지원하면 적어도 일부 소비자는 플랫폼 대신 직접 구입하는 방법을 선택할 것이고, 그러면 플랫폼 공급자가 자신의 위치를 악용하기 어렵다.

 

테이크아웃 음식이나 배달 음식을 주문하는 소비자를 살펴보자. 요즘은 많은 음식점이 푸들러나 그럽허브, 심리스(Seamless) 같은 포털을 통해 온라인 주문을 받는다. 편리함과 정확성 때문에 온라인으로 주문하기를 원하는 소비자들에게 이 포털들은 유일한 선택인 경우가 많다. 하지만 앞에서 봤듯, 포털은 음식점에 터무니없는 수수료를 부과한다. 뿐만 아니라 그 음식점을 찾는 고객에게 경쟁 음식점을 마케팅할 권리를 주장한다. 주문 포털에서 성공한 음식점은 (자사 고객의) e메일 목록을 경쟁자에게 넘겨주고 있는 셈이다. 게다가 한번 어떤 플랫폼을 이용한 소비자는 그 플랫폼을 계속 이용하는 경향이 있으므로 음식점들은 호텔과 마찬가지로 고객을 유지하기 위해 그 플랫폼을 계속 이용하는 수밖에 없다. 플랫폼이 새로운 고객을 많이 몰고 온다면 좋겠지만 사실 플랫폼을 이용하는 소비자는 이미 그 음식점을 선택한 사람들이다.

 

이런 사실을 알지 못하더라도 음식점이 온라인 주문을 받을 때 기존 포털만 이용할 이유는 전혀 없다. 온라인 주문에 필요한 기능, 즉 메뉴를 보여주고, 품목을 선택하고, e메일이나 팩스로 음식점에 주문을 보내고, 결제를 하는 정도는 소규모 회사의 IT 역량로도 충분히 가능하다. 그리고 소프트웨어 회사들은 이런 기능을 독립적으로 제공한다. 이런 회사를 이용하면 훨씬 적은 비용으로 온라인 주문 서비스를 제공할 수 있다. 예를 들어 i메뉴360의 수수료는 1개월에 20달러에 불과하며 주문하는 소비자에게는 요금을 부과하지 않는다.

 

이런 서비스를 이용할 수 있다는 것을 알면 일부 소비자들은 가능한 빨리 직접 구매로 전환할 것이다. 만약 플랫폼을 떠나 자체 사이트에서 주문을 받고 싶다면 이런 음식점은 플랫폼보다 더 저렴한 가격을 제시해야 한다. 그러면 플랫폼은 음식점 사이트에서 직접 주문하는 가격과 같은 가격을 제시하면서 이런 일을 막으려고 할 것이다. 여기에 대해 음식점은 직접 주문하는 고객에게 쿠폰이나 경품 같은 여러 혜택을 제공해서 차별화를 모색할 수 있다.

 

기업도 비슷한 방법으로 검색 엔진 광고 의존도를 낮출 수 있다. 광고주가 구글을 통해 고객에게 접근할 때 광고료는 일반적으로 수익의 10%. 이 비용이면 기업은 고객에게 충분히 더 낮은 가격을 제시할 수 있다. 현명한 소매업체는 이용자가 비용이 많이 드는 검색 광고를 통하지 않고 자신의 사이트를 찾아오게 하려고 한다. 온라인 리베이트 쇼핑 사이트(rebate site)가 하나의 대안이 될 수 있다. 예를 들어 온라인 쇼핑몰 팻월렛(Fat-Wallet)에 약간의 리베이트를 주고 이용자가 구글이 아닌 팻월렛에서 쇼핑을 시작하도록 유도한다. 그러면 소매업체는 검색 광고 비용을 절약할 수 있고 리베이트를 받은 고객은 대부분 추가로 쇼핑을 한다. 물론 이 경우는 소매업체가 플랫폼을 바꾼 데 지나지 않는다. 하지만 팻월렛에는 수많은 경쟁자가 있으므로 팻월렛이 소매업체에서 받은 돈은 거의 소비자에게 돌아간다. 리베이트 금액은 검색 광고비용의 극히 일부분에 불과하기 때문에 이런 방법은 소매업체의 순비용을 줄이는 데 도움이 된다.

 

강력한 플랫폼은 대부분 소비자에게 무료로 서비스를 제공하는 것처럼 보이려고 한다. 싱가포르 국립대 교수 줄리언 라이트(Julian Wright)와 나는 이것을가격 일치(price coherence)’라고 부른다. 플랫폼 수수료는 공급자가 지불하므로 소비자는 플랫폼이 무료라고 인식하고, 이 때문에 플랫폼이 제공하는 혜택이 아무리 작아도 계속 이용한다. 플랫폼을 사용하지 않으면 이런 혜택을 누리지 못하고 절약도 하지 못하는 것처럼 보인다. 하지만 사실 플랫폼 수수료가 고객이 플랫폼을 이용하는 데서 얻는 혜택보다 훨씬 더 크므로 플랫폼을 이용하는 것은 소비자나 공급자 모두에게 비효율적이다. 한편 플랫폼 이용자 네트워크가 클수록 공급자가 지불해야 할 비용이 많아지고, 이 비용은 결국 더 높은 가격이라는 형태로 소비자에게 전가된다.

 

결론적으로 겉으로 보기에는 무료지만 실제로는 비싼 플랫폼 대신 더 낮은 가격에 구매할 수 있는 대안을 판매자가 제시한다면 소비자들은 판매자와 직접 거래하거나 비용이 덜 드는 플랫폼으로 이동할 것이다.

 

강력한 온라인 플랫폼은 규모뿐 아니라 세련된 서비스, 가격 구조, 이용자 관리 등 판매자와의 거래에서 중요한 우위를 모두 갖고 있다. 그래서 플랫폼들은 재고를 보유하고, 제품을 만들고, 실제로 일을 하는 공급자에 비해 적은 투자로 훨씬 큰 이윤을 누린다. 그렇지만 실망할 필요는 없다. 플랫폼은 대부분 포괄적이어야 하기 때문에 아무리 작은 판매업체라도 전부 포함해야 한다. 그런데 플랫폼이 편애하는 파트너에게 보상을 주고 다른 판매자에게 불이익을 준다면 이런 행동은 이용자와 규제 당국을 불쾌하게 만들 수 있다. 그리고 노련한 판매자는 저렴한 비용으로 IT를 사용해 소비자가 직접 구입하도록 할 수 있다. 물론 쉬운 일은 아니다. 강력한 플랫폼은 판매자가 계속 이용하고 의존할 만한 이유가 있지만 플랫폼에 대항하려는 시도는 노력할 가치가 충분히 있는 일이다.

 

벤저민 에델만

벤저민 에델만(Benjamin Edelman)은 하버드 경영대학원 부교수이자 마빈 바우어 펠로(Marvin Bower Fellow). 구글을 비롯해 이 글에 언급된 플랫폼들에 의존하거나 이들과 경쟁하는 여러 회사의 자문 역할을 맡고 있다.

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