2014
7-8월

ON THE NEW MARKETING ORGANIZATION




지난 10년 사이 디지털 혁명이 일어나면서 마케팅 방식이 완전히 달라졌다. 이에 보조를 맞추려면 조직 체계와 의사결정 과정, 구성원들의 역할과 책임도 모두 바뀌어야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 과거 방식에서 벗어나지 못하고 있다.

 

마케팅(MARKETING)

 궁극의 마케팅 머신

마크 드 스완 애론스, 프랭크 반 덴 드리스트, 키스 위드 | p. 44

 
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소셜 미디어와 디지털 미디어가 부상하면서 마케팅 방식이 빠르게 변화하고 하루가 다르게 새로운 마케팅 수단이 등장하고 있지만 기업의 마케팅 조직들은 대부분 40년 전과 조금도 다르지 않은 모습이다. 마케터들은 새로운 현실에 맞게 전략과 체계, 역량을 어떻게 바꿔야 할까? 이에 대한 답을 얻기 위해 컨설팅 회사인 이펙티브브랜드(EffectiveBrands)는 협력 기관들과 함께 92개국 마케터 1만 명을 대상으로 연구를 진행해 실적이 우수한 마케터들이 가진 특징을 조사했다.

 

연구 결과, 실적이 우수한 마케터들은 다음 세 가지에서 탁월한 능력을 발휘한 것으로 나타났다. 먼저, 고객 행동에 관한 데이터를 기초로그런 행동을 하는지 이해한다. 또 브랜드의 목적이 가진 기능적, 감정적, 사회적 혜택을 적극적으로 알린다. 마지막으로 고객들에게총체적 경험을 제공한다. 이를 위해 실적이 우수한 마케터들은 폐쇄적인 사일로를 없애고 조직 전체로부터 도움을 받는다. 이는 마케팅 전략을 비즈니스 전략은 물론 다른 업무와 긴밀하게 연결시키고, 전 직원에게 브랜드 목적으로 영감을 주며, 몇 개의 주요 우선사항에 집중할 수 있도록 정렬해야 한다는 의미다. 또 복합적인 업무를 수행하면서도 민첩하게 움직이는 팀을 조직하고 모든 직급에 걸친 포괄적인 교육을 통해 내부 역량을 축적해야 한다.

 

놀랍게도 이 모든 과제들을 동시에 해낸 기업은 거의 없었다. 실적이 우수한 기업들도 절반 정도만 몇 가지 역량에서 우수성을 보였다. 그렇다고 낙담할 일만은 아니다. 오히려 노력이 필요한 영역이 어디인지 알려주고 있다.

 

 의사결정(DECISION MAKING)

 의사결정이 주도하는 마케팅

애디트야 조시, 에드와르도 히메네즈 | p. 64

 

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마케터 개개인의 포부와 마케팅 조직 차원에서 성취할 수 있는 결과 사이에 벌어지는 간극은 마케팅 실행 방식을 재정비하도록 강한 압력을 불어넣는다. 최근 몇 년 사이 일부 선도 기업들은 마케팅 부서와 최고위 임원진, IT, 영업, 재무 등 마케팅에 관여하는 기업 내 다른 부문들이 맞닿은 경계에 초점을 맞춘 혁신적인 마케팅 기법을 개발해왔다. 바로 이 경계에서 소통이 단절되고 업무 처리가 지연되는 일이 자주 발생하기 때문이다.

 

일반적으로 조직의 경계를 넘어서는 마케팅 관련 의사결정은 전략 기획, 실행, 운영과 기반, 이렇게 세 가지로 분류된다. 마케팅 부서가 다른 부서들과 긴밀하게 협력하며 주요 결정을 실행에 옮긴다면 과거에 비해 일이 훨씬 빠르고 효과적으로 진행될 수 있다. 하지만 업무 영역들 간 인식이 저마다 다르거나 경영전략을 연계하고 책임감을 공유한 경험이 부족하다는 점들이 걸림돌로 작용할 수 있다. 이 글의 필자들이 마케팅은 물론 다른 관련 부서 사람들에게 의사결정에서 각자 맡은 역할을 물었을 때 나온 대답은 완전히 제각각이었다. 전형적인 사례를 들자면 한 자동차회사의 유럽 지부에 소속된 마케터들과 상품 개발자들은 서로 신형 모델에 포함될 특징을 자신들이 최종 결정한다고 믿었다.

 

이 글을 통해 필자들은 다른 업무 영역들과의 경계에서 진행되는 의사결정 과정을 개선하는 데 활용할 수 있는 도구를 제공한다. 또 타깃과 노드스트롬, 그 외 다른 큰 기업들이 어떻게 다른 업무들과의 접점에 자리잡고 있는 중요한 의사결정을 파악하고 마케팅 조직의 영향력을 확대했는지 설명한다.

 

고객 관계 (CUSTOMER RELATIONS)

고객 관계의 수수께끼를 풀어보다

질 에이버리, 수전 포니어, 존 위튼브레이커 | p. 80

 

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연간 CRM 소프트웨어에 들어가는 돈이 110억 달러에 이르는데도 많은 소비재 기업들은 고객 관계를 전혀 이해하지 못한다. 다양한 고객관계 유형에 대해 무지할뿐더러 고객들이 어떤 관계를 원하는지도 모른다.

 

세 명의 필자들은 소비재 산업에 대한 광범위한 연구를 통해 29가지의 관계 유형을 규명했다. 예를 들어 어떤 고객들은 브랜드와 단짝 관계가 되길 원하고, 또 어떤 고객은 단지원나이트 스탠드를 하고 싶어 한다. 그런가 하면 자신을 과거의 친구로 여기며 더욱 친밀한 관계로 발전하는 것을 반길 고객도 있다.

 

기업들이 현재의 관계 포트폴리오를 파악하려면 다수의 정보원들로부터 신호를 감지해야 한다. 그러면 희망하는 관계를 강화하고 고객을 더 가치 있는 관계 유형으로 유도하면서 전략에 도움이 되는 고객 접점들을 확보할 수 있게 된다. 이때 여러 사안들을 잘 따져봐야 한다. 이를테면 어떤 관계 유형들은 확실히 수익성 면에서 우월하다는 점이다.

 

관계 중심의 접근법으로 결실을 거두기 위해서는 마케팅 관련 부문만 아니라 고객과 접촉하거나 고객과의 교류에 영향을 끼치는 모든 영역에 그런 접근법이 구석구석 스며들도록 해야만 한다. 고객은 훗날 상위 상품이나 관련 상품을 팔기 위한 수단이 아니다. 고객은 특정한 유형의 교류를 원하는 개개인이라는 점을 기억하라. 기업은 그에 걸맞게 대응해야 한다.

  

기술 관리 (MANAGING TECHNOLOGY)

최고마케팅기술책임자의 부상

스콧 브링커, 로라 매클렐런 | p. 100

 

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마케팅은 경영에서 기술 의존도가 가장 높은 분야로 급부상하고 있다. 그에 따라 최고마케팅기술책임자(CMT)라는 새로운 유형의 중역이 떠오르고 있다. CMT는 전략가, 크리에이티브 디렉터, 기술 리더, 교육자의 면모를 두루 갖춘 경영자다. 직함은 회사마다 다르지만 이들은 조직의 4대 핵심 이해관계자들을 잇는 다리 역할을 한다는 공통점이 있다:

 

CMO와 고위 마케팅 임원. CMT는 이들의 전략을 뒷받침하기 위해 기술력을 확보하고 신기술을 활용한 전술을 적극 지지한다.

 

CIO IT 부서. CMT는 마케팅 부문에서 기술과 관련된 요구 사항을 접수해 우선순위를 정하고, 기술 부문과 마케팅 부문의 필요 사항을 서로 이해할 수 있는 언어로 번역하며, 회사의 IT 정책에 맞게 마케팅 시스템을 조정한다.

 

마케팅팀. CMT는 마케팅 인력이 적절한 소프트웨어를 사용하고 적합한 교육을 받게 한다.

 

소프트웨어 및 서비스 제공자. CMT는 외부 제공자들의 기술력이 마케팅 부문의 요구에 얼마나 부응하는지 평가하고, 관련 시스템들의 통합을 꾀하며, 해당 업체들의 성과를 수시로 점검한다.

킴벌리클라크의 마케팅 기술 및 운영 글로벌 대표인 마유르 굽타의 약력을 보면 CMT의 역할이 얼마나 다채로운지, 왜 마케팅과 IT에 두루 정통한 인사가 적임자인지 알 수 있다.

 

 

Features

THE BIG IDEA

 

정치경제학 (POLITICAL ECONOMY)

은퇴설계의 위기

로버트 C. 머튼 | p. 32

 



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미국 재계는 닷컴 붕괴 이후 향후 도래할 은퇴 위기에 대해서 진지하게 주목하기 시작했다. 당시 주요 산업의 기업들은 연금 제도에 명시된 의무와 책임을 충족할 수 없어 대규모로 파산했다. 그 결과 미국의 연금제도는 고용주가 책임을 지는 형태에서 현재 401(k)로 대표되는 확정기여형으로 전환이 가속화됐고, 그에 따라 투자 위험이 기업에서 근로자로 이관됐다.

 

노벨상 수상자 로버트 C. 머튼은 이러한 전환과 함께 투자 목적도 달라지고 있는 현상의 위험성에 대해 논한다. 종래의 연금 제도는 가입자에게 보장소득을 지급하겠다는 계획으로 운용됐다. 이러한 목표가 제도에 그대로 반영됐기 때문에 가입자들도 같은 맥락에서 자신의 연금을 판단했다. 누군가에게 연금이 얼마나 되냐고 물어보면, 그는 자신의 연금 액수를마지막 급여의 3분의 2”라고 대답할 것이다. 그러나 대부분의 확정기여형 제도는 가능한 한 적립금액을 최대한 늘리려는 목적으로 투자계좌를 설계해 운용된다. 따라서 가입자와 주고받는 대화도 전적으로 자산과 수익률에 맞춰져 있다. 누군가에게 401(k)로 수령하는 연금이 얼마나 되냐고 묻는다면 아마 당신은 그 액수와 함께 금융위기로 손해 본 하소연을 들을 것이다. 문제는 만일 당신의 목표가 장래에 특정 수준의 소득을 받는 것이라면 투자 가치와 자산 변동성은 그야말로 잘못된 평가척도라는 것이다.

 

이 글에서 노벨 경제학상 수상자 로버트 C. 머튼은 부채기반투자(liability-driven investment) 전략에 대해서 설명한다. 이 전략은 적립된 은퇴자금의 자산가치를 극대화하기보다 기대하는 은퇴소득의 확보 가능성을 높이는 것을 목표로 한다.

 

거버넌스 (GOVERNANCE)

지속가능경영을 추구하는 이사회

 

S. 페인 | p. 114

 



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나이키의 사회공헌위원회가 수행하는 가장 놀라운 역할은 혁신을 지원하는 일이다.

 

사회공헌의 중요성을 깨닫는 기업들이 점점 늘고 있지만 대부분의 이사회에서 이 문제는 별로 관심을 받지 못한다. 수십 개의 안건 중 항상 마지막으로 밀려 있을 뿐이다. 오래 전 아시아 하청공장의 노동 환경 문제가 불거졌을 때 나이키의 이사 질 커 콘웨이는 이사회 산하에 사회공헌위원회를 만들자고 제안했다. 회사는 2001년 위원회를 설립했다. 그 후 위원회는 점차 업무영역을 확장했으며 현재는 노동관행과 자원지속성 문제뿐 아니라 혁신과 인수합병 등의 사안에도 포괄적인 조언을 제공하고 있다.

 

나이키의 사례를 상세히 연구한 하버드경영대학원의 린 S. 페인 교수는 이사회 산하에 이런 종류의 전담 위원회를 설립하면 최소 다섯 가지 방식으로 많은 기업에 도움을 줄 수 있다고 한다.

즉 지식과 전문성의 원천, 조언자 및 건설적 비판자, 책임의식을 이끄는 원동력, 혁신에 대한 자극제, 전체 이사회를 위한 자원 등이다.

 

콘웨이는 페인 교수와의 인터뷰를 통해 위원회가 어떤 과정을 거쳐 설립됐으며 어떻게 효과적인 활동을 하게 됐는지 밝히고 있다.

 

전략과 경쟁 (STRATEGY & COMPETITION)

비즈니스 모델 혁신으로 가는 네 갈래 길

카란 지로트라, 세르게이 네테신 | p. 130

 



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비즈니스 모델이란 기본적으로 비즈니스에서 매출을 올리고, 비용을 부담하고, 리스크를 관리하는 방법을 집단적으로 결정하는 것이라는 가정을 토대로 저자들은 비즈니스 모델 혁신이란 다음의 4가지 결정을 바꾸는 과정이라고 말한다. 어떻게 제품이나 서비스를 혼합해 제공할 것인가? 언제 주요 의사결정을 할 것인가? 누가 최고의 의사결정자인가? 왜 의사결정자가 그런 결정을 했나?

 

이 글에서 저자들은 신뢰할 수 있고 효과적인 방법으로 비즈니스 모델을 혁신하는 데 도움이 될 프레임워크를 소개한다. 기업은 이 프레임워크를 사용해 혁신 프로세스를 더 체계적이고 개방적으로 만들어 비즈니스 모델 혁신이 고립되고 내부적으로만 집중된 사건이 아닌 지속적이고 포괄적인 프로세스가 되도록 할 수 있다.

  

리더십(LEADERSHIP)

 “회사가 나를 필요로 했기에 돌아왔다.”

레노버의 수장인 양위안칭 CEO를 아디 이그네이셔스가 만났다. | p. 124




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양위안칭은 2001년 중국의 거대 컴퓨터 기업인 레노버( 레전드)의 설립자 류촨즈가 회장이 되면서 CEO 자리에 올랐다. 그로부터 3년 동안 CEO로 일한 다음 류촨즈의 뒤를 이어 회장직을 맡았고 2005년 이 두 사람은 IBM PC 사업부를 인수하는 획기적인 결단을 감행했다. 이로써 레노버는 갑자기 세계에서 세 번째로 큰 컴퓨터 제조업체가 됐다. 2009년 글로벌 경제위기로 회사가 흔들리기 시작하자 이사회가 양위안칭을 다시 CEO 자리에 앉혔다.

 

양위안칭은공격과 방어전략을 무기로 삼아 사업을 호전시켰다. 이 전략은 현재 레노버가 세계 1위를 차지하고 있는 PC 시장을 방어하는 한편 모바일과 클라우드 같은 새로운 성장 분야로 이동하는 전략이다. 올해 초 레노버는 IBM의 저가 서버 사업을 23억 달러에 인수하고 구글의 모토로라 모빌리티 사업부를 29억 달러에 인수했다.

 

CEO 양위안칭이 하버드비즈니스리뷰 편집장에게 레노버의 혁신과 경쟁사, 인수에 얽힌 이야기를 들려준다.

 

How We Did It

세계화(GLOBALIZATION)

현금 거래만 하는 러시아에서 전자상거래 왕국오존을 건설하다

마엘 가베 | p. 26

 



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마엘 가베가 보스턴컨설팅그룹을 그만두고 오존에 들어간 이유는 이전에 사업을 했을 때의 흥분을 다시 느끼고 싶었기 때문이다. 하지만 그보다 더 중요한 이유는 이 회사가 러시아의 아마존이 될 가능성을 발견했기 때문이다. 러시아 소비자들의 온라인 이용률은 놀라운 속도로 증가하고 있다. e커머스 시장에서 상품을 효율적으로 배송할 방법을 찾을 수 있다면 오존은 러시아의 취약한 유통 시스템에도 불구하고 가파른 성장세를 탈 수 있을 것이다.

 

러시아 e커머스 시장에서 이 회사의 성공은 물류와 고객 서비스에 달려 있다. 따라서 오존은 온라인으로 주문하면 상점에서 살 때보다 빠르고 정확하게 원하는 상품을 받을 수 있다고 사람들을 설득해야 했다. 또 러시아 사람들은 대부분 현금으로 거래하기 때문에 현금을 안전하게 받아서 처리할 방법도 필요했다. 그리고 고객들과 개인적으로 접촉하고 이들의 구매와 선호도에 관한 데이터를 수집해야 했다. 이 글은 가베와 오존의 직원들이 당면한 도전과제들을 해결해낸 이야기를 담고 있다.

 

Managing Yourself

초일류 관찰자 되기

맥스 H. 베이저먼 | p. 146

 



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우리는 영리하고 강직한 경영자가 자기 사업을 위태롭게 할 위험이나 부정행위를 간과하거나 눈 감아줄 리 없다고 생각하고 싶다. 하지만 그런 일은 흔하게 일어난다. 뭔가 잘못됐다는 중요한 징후를 흐리거나 가리는 장애물에 가로막히기 때문이다.

 

하버드경영대학원 교수 맥스 H. 베이저먼에 따르면일류 관찰자가 되려면 모호성, 동기적 불감증, 이해 충돌, 실수하기 쉬운 환경, 타인의 속임수에 맞서 싸우려는 의식적인 노력이 필요하다.

 

경영자로서 관찰력을 키우려면 일이 잘못됐을 때 통제권 밖에 존재하는 외부 요인을 탓하기보다는 책임을 인정해야 한다. 또 현재 상태에 이의를 제기하는 외부인의 의견을 귀담아들어야 한다.

 

최근 BP, GM, JP모건체이스 등 세계 곳곳의 기업이 저지른 일련의 실수를 되돌아본다. 리더는 스스로 좀 더 책임감 있게 행동해야 할 뿐만 아니라 직원과 조직 전체의 예리한 관찰력도 키워줘야 한다.

 

THE GLOBE

리더십(LEADERSHIP)

후쿠시마의 또 다른 원전은 어떻게 살아남았나

란제이 굴라티, 찰스 카스토, 샬럿 크론티리스 | p. 139

 



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2011 3월 일본의 후쿠시마 제1원자력발전소가 파괴됐다. 진도 9.0의 지진과 17m 높이의 쓰나미로 인해 세 기의 원자로에서 폭발이 일어나 노심이 녹아내렸다. 1원전에서 일어난 일은 잘 알려져 있다. 하지만 10㎞ 남쪽에 있는 자매 발전소인 제2원전의 위기에 대해서 아는 사람은 그리 많지 않다.

 

침수로 인해 제2원전의 원자로 네 기 중 세 기의 냉각시설에 문제가 생겼다. 1원전에서 벌어진 것과 같은 참사를 피하기 위해 제2원전의 책임자인 마스다 나오히로와 팀원들은 전력이 남아 있는 곳을 찾아 원자로 세 기에 연결해야 했다. 상황은 불확실했지만 마스다와 수백 명의 직원들은 예상치 못한 사건들을 현명하게 풀어나갔다. 행운도 따랐지만 똑똑한 리더십과센스메이킹의 역할도 컸다.

 

마지막 원자로가 성공적으로 냉각돼 작동을 멈출 때까지 마스다의 팀은 아무 것도 당연하게 생각하지 않았다. 새로운 문제가 하나씩 나올 때마다 그들은 전략을 수정했다. 연속성을 유지하기와 상황을 파악하고 질서를 회복하기를 반복했다. 2원전은 한 번의 폭발이나 노심 용융도 겪지 않고 위기에서 살아남았다.

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