HBR in DBR (~2013)

기업의 변신 전략 한 번에 한 고객, 집중 또 집중
앤서니 찬(Anthony K. Tjan),리처드 해링턴(Richard J. Harrington)

기업을 대상으로 제품이나 서비스를 판매하는 B2B 기업들은 최종 사용자들이 자사 제품으로 도대체 무엇을 하는지 파악하기가 쉽지 않다. 제품 구매를 담당하는 직원과 일상 업무에서 그 제품을 사용하는 최종 소비자가 다른 경우가 많기 때문이다. 금융이나 조세, 법률 등 전문 정보를 제공하는 톰슨(Thomson Corporation)이 고민했던 게 바로 이 문제다.

 

우리는 이 문제에 대한 해답을 얻고자 시장 조사부터 사용자 관찰에 이르기까지 복합적인 고객 탐구 기법을 활용했다. 이는 기업 변신의 출발점이 되는프론트 엔드(front-end) 고객전략의 일환이다. 우리는 우선 변호사, 회계사, 재정분석가, 펀드매니저 등 톰슨의 서비스를 이용하는 전문가들이 매 순간마다 톰슨의 제품으로 무엇을 하는지부터 파악했다. 그 다음 그들이 톰슨 제품을 사용하면서 느끼는 불편함이 무엇인지, 이에 따른 개선 욕구를 어떻게 충족시킬 수 있는지를 연구해 최종 소비자의 업무를 효과적으로 돕는 방법을 알아냈다.

 

최종 소비자에 대한 면밀한 탐구는 소비재 회사에서는 이미 흔한 일이다. P&G는 매장에서 소비자들의 동선을 쫓고 주방에서 그들을 관찰하는 것으로 유명하다. 그러나 대부분 B2B 회사들이 그렇듯 톰슨은 전통적으로 최종 사용자보다는 제품 구매자에 더 큰 관심을 갖고 있었다. , 구매 결정을 내리는 재무 정보 담당 임원들에 대해서는 잘 알고 있었지만 매일 톰슨의 데이터와 연구 자료들을 이용해 고객을 위한 투자 결정을 내리는 주식 중개인이나 기업금융 전문가들에 대한 이해도는 낮았다.

 

톰슨의 변신은 10년 전부터 이뤄졌다. 당시 톰슨은 87억 달러의 수익을 올리는 70년 전통의 기업으로 교과서, 법률 서적, 전문 저널을 비롯한 200여 개의 일간지를 발간했고, 영국 최대의 여행 업체도 운영하고 있었다. 톰슨은 시장에서 전도유망한 기업이었지만 장기적 비즈니스 포트폴리오 방향에 대한 고민이 많았다. 첫째, 성장 잠재력 측면에서 볼 때 분야별 시장 상황이 각기 달랐으므로 톰슨의 잠재력을 최대한으로 발휘하기 위해서는 미래에 가장 유망한 비즈니스 모델에 집중하는 전략이 필요했다. 둘째, 시장 환경의 급속한 변화로 인터넷이 신문 및 출판 시장의 판도를 변화시킴에 따라 톰슨의 일간지 사업 부문은 위기에 처해 있었다.

 

오늘날 톰슨은 재정, 법률, 조세, 회계, 과학, 건강 분야의 기업 및 전문가에게 정보를 제공하는 글로벌 정보 서비스 기업으로 자리 잡았다. 로이터 통신 인수로 톰슨은 세계 최대의 정보 미디어 회사로 거듭나고 있다. 회사의 수익은 10년 전과 별반 다르지 않지만 수익 구조와 생산성은 크게 달라졌다. 톰슨의 이익률은 두 배로 높아졌고 수익 구조 또한 안정적으로 바뀌었다. 현재 톰슨 수익의 83%가 구독료에서 나오고 있으며 재구독률 역시 90%에 달한다. 이런 수익은 지속적이고 예측 가능하다는 점에서 매우 이례적이다. 지난 10년간 톰슨의 주 수익원은 인쇄 매체에서 디지털 매체로 바뀌었다. 현재 톰슨의 전자 정보제품, 소프트웨어, 서비스는 전체 수익의 80%에 달한다. 10년 전과 완전히 달라진 것이다.

 

톰슨의 변신은 회사의 축인 정보 제공 서비스와 상충되는 사업 부문을 매각하면서부터 이뤄졌다. 이후 톰슨은 전문 정보 제공 업체를 인수했고 온라인 제품 및 서비스 제공에 필요한 기술 투자도 단행했다.

 

그러나 톰슨이 본격적인 변환점에 선 것은 고객에게 이전과는 다른 관심을 집중하기 시작한 2001년부터다. 이 글에서 우리는 프론트 엔드(front-end) 사용자를 보다 깊이 이해하기 위해 기존 및 신규 연구 방법을 결합시킨 톰슨의 고객 전략에 대해 분석할 것이다. 이 전략은 처음부터 완전한 형태가 아니라 집행 과정에서 서서히 진화했다. 톰슨은 최종 사용자의 눈을 통해 세계를 바라보는 이 전략을 통해 시장을 재정의하고, 상품 개발 전략을 향상시켰으며, 가격 정책을 수정했고, 실질 고객이 누구인지를 파악해 냈다.

 

[HBR TIP] 프론트 엔드 고객 전략은 언제 유용한가

시장이 불연속적일 때

규제 변화, 신기술, 뜻밖의 사건은 모두 시장을 변화시킬 수 있으며 공략 시장, 고객의 니즈, 회사의 상품을 재평가하라는 명백한 신호다. 거시 경제나 특정 사건이 고객의 상품 이용에 영향을 미치는지 살펴보라.

 

상품 및 서비스가 명확한 가치를 제공하지 못할 때

프론트 엔드 고객 전략 구축 초기에 상품 및 서비스의 가치에 대한 톰슨 직원들의 생각은 매우 상이하게 나타났다. 10명의 주요 직원 또는 영업 담당자에게 핵심 가치를 적어보도록 하고 어긋나는 부분을 확인하라.

 

채널 분야에 대한 의존도가 지나치게 클 때

많은 회사들이 채널 분야와 최종 사용자 분야를 혼동한다. 자사의 제품으로 사용자들이 어떤 행동을 하는지 이해하도록 도움을 주는 분야를 발굴하라.

 

새로운 고객의 요구와 경쟁에 직면했다는 인식이 들 때

회사의 성장률이 아니라 성장 요인이 이전과 같은지 확인하라. 새로운 경쟁자가 단지 더 나은지가 아니라충분히 훌륭한대안을 고객에게 제공하는지 확인하라.

 

STEP 01

 

실질 시장을 파악하라

 

프론트 엔드 고객 전략의 첫 번째 단계는 고객의 현실적 욕구를 충족시켜줄 수 있는 실질 시장을 파악하는 것이다. 2001년 톰슨 파이낸셜에서 분석을 시작할 당시 150억 달러 규모의 금융 정보 시장은 바이 사이드 기업(buy side firm·자산운용회사, 연기금, 보험회사 등 직접 자금을 운용하는 회사), 셀 사이드 기업(sell side firm·바이 사이드 기업에 서비스를 판매하는 회사로 보통 증권회사를 지칭), 주식을 발행하는 기업 등 세 카테고리로 이뤄져 있었다. 그러나 이런 일반적 분류법은 우리의 강점을 이해하고 성장 기회를 찾는 데 도움이 되지 못했다. 우리는 시장을 파악하기 위해 금융 상품의 최종 사용자를 보다 잘 반영하는 새로운 8개의 분야(segment)로 이를 세분화했다.(‘시장을 파악하는 보다 나은 방법참조)

 

분야를 나눈 뒤 톰슨 파이낸셜은 외부 업체인 파르테논 그룹과 함께 사용자를 인터뷰하고, 산업 분석가와 협의했다. 각 사업 부문의 상대적 시장 점유율과 성장 잠재력 예측을 위해 공공 보고서를 조사했으며, 각 분야별 경쟁사들의 수익률도 조사했다. 이 과정을 통해 톰슨의 강점이 무엇이며 어떤 부문의 업무 활동과 자원 배분을 재평가해야 하는지 알 수 있었다.

기존 상품 및 서비스 시장이 예상했던 것보다 작은 137억 달러 규모라는 사실은 놀라웠다. 하지만 경쟁사와 비교한 각 분야별 톰슨의 점유율을 파악해 나가면서 톰슨은 성장 잠재력을 더 키울 수 있는 분야가 무엇인지 발견했다. 일단 분야별 소비자들의 욕구를 파악하자 톰슨은 장기적으로 공략할 수 있는 시장이 기대했던 것보다 크다는 사실을 알게 됐다. 특히 톰슨의 기술과 자산을 제대로 활용한다면 더 큰 시장에서 비약적인 성장이 가능하다는 것 또한 알아냈다.

 

애플 컴퓨터가 그랬던 것처럼 톰슨도 목표 시장을 재정의했다. 처음 애플은 디자인, 교육, 미디어 분야에 속한 사용자들을 대상으로 하는 컴퓨터 회사였다. 그러나 미디어 분야에 대한 자사의 경쟁력을 인식한 후 소비자 및 미디어 중심 회사로 탈바꿈했다. 최근 애플은 자사의 이름에서컴퓨터를 떼냈으며 아이팟과 아이튠스로 눈부신 성공을 거뒀다. 애플은 시장을 광범위한 미디어 분야로 재정립함으로써 장기 잠재력을 확대했을 뿐 아니라 전통적 컴퓨터 사업도 강화했다.

 

톰슨파이낸셜도 마찬가지다. 자산운용 시장에 큰 기회가 있으며 기업 사용자 분야에서 상대적으로 건전한 시장 점유율을 확보하고 있음을 파악해 냈다.

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STEP 02

 

고객의 목표와 업무 흐름을 이해하라

 

시장 분야별 규모를 파악한 뒤 우리는 최종 사용자가 어떻게 업무를 수행하는지를 알아보는데이 인 더 라이프(day in the life)’ 조사와 각 분야별 소비자들의 욕구를 연구했다. 여기서 우리는 매일 톰슨의 제품을 사용하는 사람들의 활동을 이해하는 데 초점을 맞췄다.

 

최종 사용자의 업무 활동을 추적할 때 우리는 ‘3이라 불리는 접근법을 활용했다. 이는 사용자 인터뷰 및 업무 관찰을 통해 최종 사용자가 상품 또는 서비스를 사용하기 3분 전과 후에 무엇을 하는지 파악하는 것이다. 이후 우리는 전체 업무 흐름을 이해하는 동시에 이후 3분간 그들이 무엇을 하는지 관찰했다.

 

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이를 통해 우리가 발견한 작지만 주목할 만한 사실은 고액 연봉을 받는 애널리스트들이 톰슨 파이낸셜의 데이터를 수작업으로 엑셀 스프레드 시트에 입력하는데 귀한 시간을 소비하고 있다는 것이었다. 따라서 우리는 데이터를 엑셀에 자동으로 내보내는 기능을 고안했다. 우리가 최종 사용자들을 관찰하지 않았다면 이처럼 제품의 가치를 크게 높일 수 있는 방법을 찾지 못했을 것이다.

 

앞 페이지의 도표고객의 업무 흐름 파악은 투자자들의 일상적인 업무를 면밀히 파악한 예를 보여준다. 우리는 톰슨 파이낸셜 정보 제품의 최종 사용자에 해당하는 펀드 매니저 또는 자산운용사 애널리스트의 활동을 기술할 수 있는 고도의 맵을 개발했다. 이를 통해 톰슨은 사용자들이 업무 중 톰슨의 제품과 긴밀히 상호작용할 수 있도록 만드는 새로운 기회를 발견했다.

 

STEP 03

 

사용자에게 가장 중요한 가치를 제공하는 제품을 개발하라

 

1, 2단계를 거치면서 우리는 시장이 생각처럼 간단하지 않음을 확인했다. 세번째 단계는 현실과의 괴리를 메우는 제품을 개발하는 것이었다. 사용자가 기꺼이 제품을 구매하도록 하는 요인이 무엇인지를 파악해 회사의 상품 개발 정책을 재점검할 필요가 있었다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 사용자가 업무 흐름상 무엇 때문에 어려움을 겪는지 파악하는 것이다. 우리는 각 부문의 최종 사용자에게 가장 중요한 가치를 제공할 수 있는 신규 제품의 특성을 파악하고 테스트했다.

톰슨 파이낸셜은 제품에서 어떤 중요한 특성이 빠져있거나 향상시킬 수 있는지를 알아내기 위해 바이 사이드 부문 펀드매니저 및 애널리스트들의 업무 흐름을 면밀히 분석했다. 우리는 7∼10가지 특성을 테스트하기 위해 상품 개발, 고객 서비스, 판매, 전략 등 여러 가지 업무팀을 인터뷰했다. 이들 팀의 구성원들은 고객과 다양한 방법으로 접촉하고 있었으므로, 어떤 기능이 가장 필요한지에 대한 의견을 쉽게 제시했다.

 

예를 들어 고객 서비스 담당자는 고객들로부터 엑셀과의 통합에 대한 요구를 자주 들어왔다. 반면, 상품개발 담당자는 포트폴리오 분석 기능이 매우 중요하다고 지적했다. 우리는 펀드매니저에 대한 계량적 조사와 인터뷰를 통해 상품 기능의 상대적인 중요도를 평가했다.

 

1200명에 대한 조사에서 얻은 결과는전반적 상품 기능 선호도박사의주요 상품 정책에 대한 두 가지 입장에 나타나 있다. 녹색으로 표시된 기능이 가장 중요한 요소라고 생각할 수도 있지만 어디까지나 이것은 각 고객 의견의 평균치일 뿐이다. 때문에 펀드매니저 세그먼트 내에서 개별 사용자가 선호하는 기능이 어떻게 다른지 이해하는 과정이 필요했다.

 

설문을 통해 어떤 기능을 개선시키면 좋을지, 어떤 기능을 가장 높이 평가하는지 참가자들에게 알아본 결과 일부 기능에 대해서는 동일한 응답이 나타났다. 하지만 일부에 대해서는 사용자 유형에 따라 상이한 응답이 나왔다. 예를 들어 데이터를 엑셀 스프레드 시트로 내보내는 기능은 모든 응답자가 중요하다고 응답했으나 실시간 데이터의 필요성은 일부 응답자 그룹에서만 나타났다.

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이로 인해 우리는 펀드매니저 그룹을 기본 기능만을 원하는 사용자, 고급 기능을 원하는 사용자, 실시간 정보 등 최상급 기능을 원하는 사용자 등 3등급으로 분류했다. ‘등급별 제품 기능 선호도를 통해서는 사용자 등급에 따른 상이한 반응을 확인할 수 있다. 이 결과, 우리는 톰슨 파이낸셜의 제품을 세 가지 버전으로 출시했고, 기능에 따라 가격도 차별화했다. 즉 세 가지 고객 등급에 대해 각기 다른 가치를 부여한 것이다.

 

우리는 신규 제품 출시를 위해 3단계로 구성된 2개년 계획을 수립했다. 1단계에서는 저가 제품 사용자의 니즈(needs)에 맞는 기본적인 상품을, 2단계에서는 고급 기능을 원하는 사용자를 위한 보다 다양한 기능의 상품을, 3단계에서는 실시간 정보제공 기능을 갖춘 최상급 제품을 각각 개발했다. 결과적으로 각 상품 간 호환성으로 시장을 장악한 마이크로소프트(MS)의 오피스 프로그램과 유사한 솔루션이 등장했다.

 

지속적 전략 수행

시장 변화와 경쟁 심화를 감안할 때 프론트 엔드 고객 전략을 사용하려면 지속적인 재평가와 재정립이 필수적이다. 융통성 있는 시장 출시 계획과 함께 각 분야 및 사업 전반에 대한 전략적 접근도 필요했다. 무엇보다도 시장 변화에 따른 전략 수정에 커다란 영향력을 가지는 고객 그룹으로부터 지속적인 피드백을 받아야 한다.

 

영업 및 시장 출시 계획 영업 및 상품 개발 인력을 연구에 참여시킨 것은 톰슨의 중요한 성공 요인이다. 톰슨 파이낸셜의 차별화 가격 정책이 상품 판매뿐 아니라 맞춤형 정보 솔루션 판매로 발전했듯 실용적이고도 전략적으로 탄탄한 출시 계획을 수립해야 한다. 시장 출시 계획의 또 다른 성공 요인은 테스트 후 제품을 출시한 정책이었다. 출시 전 테스트를 통해 신규 상품에 대한 최종 사용자의 피드백을 받음으로써 수 차례에 걸친 상품 개선이 이뤄질 수 있었다.

피드백 메커니즘 사용자의 피드백을 구하는 가장 큰 이유는 이론과 실제간의 괴리를 좁히기 위해서다. 실시간으로 데이터를 모으고 각 시험 단계에서 사용자의 피드백에 대응하는 것은 매우 중요하다. 톰슨 파이낸셜은 2002년에 새로운 가격 정책을 도입한톰슨 원 애널리틱스를 출시할 때 투자은행에 근무하는 30명의 구매자를 대상으로 상품 테스트를 실시했다. 제품이 시장에 공식 등장한 후에도 처음 6개월간 사용자의 피드백을 면밀히 모니터했다. 1년 후 우리는 또 사용자들이 톰슨의 새로운 가격 정책을 이해하는지, 이 정책이 상품 사용에 어떠한 영향을 미치는지에 대해 조사를 실시했다. 이를 통해 사용자들이 맞춤형 솔루션과 그에 따른 차별화 가격 정책을 원하고 있었음을 알 수 있었다. 이를 통해톰슨 원의 세분화 솔루션을 이용하도록 사용자들을 유도하는 데 성공했다.

 

전략 집행의 확대 프론트 엔드 전략은 일부 목표 고객 그룹에서 시작되고 면밀한 모니터를 거친 후에 비로소 다수 고객 그룹, 상품 라인, 사업 단위로 확대된다. 그러나 프론트 엔드 고객 전략이 기업 문화로 뿌리내리는 데에는 더 많은 것이 필요하다. 톰슨의 경우 지위고하를 막론한 문화 전파가 큰 역할을 했다. 그러한 성공의 배경에는 CEO의 강력한 지원이 있었다.

 

마찬가지로 중요한 것이 내부 지지자들의 발언이었다. 톰슨 파이낸셜에서 프론트 엔드 전략 수행 후 업무 성과를 향상시키자 톰슨 그룹의 다른 사업 부문에도 이런 사실이 빠르게 전파됐다. 프론트 엔드 전략이 경쟁적 우위에 있다고 인식한 임직원들은 경쟁적으로 이 전략을 도입했고 혜택을 입었다.

 

2001년 처음으로 프론트 엔드 고객 전략을 수행한 후, 우리는 톰슨의 사내 대학에서 고객과 접촉하는 조직 내 모든 부서가 이 전략에 대한 교육을 받도록 했다. 상품 개발, 영업, 마케팅, 전략 및 사업 개발, 고객 서비스, 컨텐츠 및 데이터 수집 등 모든 부서의 직원들이 교육에 참여했다. 현재 32000명 이상의 톰슨 직원들은 최종 사용자의 욕구를 이해하기 위해 프론트 엔드 고객 전략의 원칙에 대해 배우고 있다. 톰슨이 제공하는 상품 및 서비스의 70%도 이 전략을 통해 등장했다.

 

이제 톰슨의 프론트 엔드 고객 전략은 2단계, 어쩌면 3단계 수준에 와 있다. 시장 변화에 따라 시장 및 각 분야별 정의도 해마다 변화한다. 고객 분야에 대해 더 많이 알수록, 우리의 지식과 현실간의 괴리를 더 많이 발견할 수 있다. 톰슨의 초기 프론트 엔드 전략은 양적 혁신에 집중했지만 이제는 시장의 법칙 자체를 바꾸는 혁신을 향해 발전하고 있다.

 

로이터 통신을 인수한 톰슨은 이제 전략과 성장을 바라보는 새로운 눈을 가져야 한다. 그러나 고객과 최종 사용자에 가까이 다가가는 것이 모든 기업, 특히 B2B 기업의 성장 잠재력 극대화에 필수적이라는 사실은 언제나 변함없는 진리다.

 

[HBR TIP] 사용자를 이해하는 법

규제 변화, 신기술, 뜻밖의 사건은 모두 시장을 변화시킬 수 있으며 공략 시장, 고객의 니즈, 회사의 상품을 재평가하라는 명백한 신호다. 거시 경제나 특정 사건이 고객의 상품 이용에 영향을 미치는지 살펴보라.

 

프론트 엔드 고객 전략 수립은 톰슨이 지금도 진행하고 있는 과정이다.

 

다음은 톰슨 파이낸셜 의 전략을 요약한 내용이다.

 

1단계: 실질 시장을 파악하라

 

통상적 시장 분류는 너무 모호하므로 우리는 시장을 8개의 사용자 분야로 새롭게 세분화했다. 이후 경쟁사 보고서를 분석하고, 고객을 인터뷰하고, 분석가와 협의해 경쟁사 대비 시장 점유율을 확인함과 더불어 새로운 기회와 잠재력을 명확하게 파악했다.

 

2단계: 고객의 목표와 업무 흐름을 이해하라

 

최종 사용자가 어떻게 업무를 수행하는지를 알아보기 위해 우리는데이 인 더 라이프조사와 연관이 있는 계량 기법을 사용했다. 최종 사용자가 상품 또는 서비스를 사용하기 3분 전과 후에 무엇을 하는지 파악하는 “3이라는 접근법이 중심이다. 우리는 하루 일과 동안 사용자들이 톰슨의 제품으로 무엇을 하는지 이해하는데 주력했다.

 

3단계: 사용자에게 가장 중요한 가치를 제공하는 제품을 개발하라

 

사용자가 업무 흐름 상 무엇으로 인해 어려움을 겪는지를 파악함으로써 우리는 사용자들이 가장 중요하게 생각하는 제품의 기능을 알 수 있었다. 우리는 금융투자 전문가 그룹을 그들의 욕구에 따라 기본 사용자, 고급 사용자, 실시간 사용자의 3등급으로 분류했고 각각의 필요에 따른 세 가지 버전의 솔루션을 출시하는데 주력했다.

 

사용자에 집중하라

 

톰슨은 지속적으로 고객 전략을 재평가하고 보완했다. 영업 및 상품개발 담당자들을 연구에 참여시킴으로써 융통성있는 시장 출시 계획을 수립하고 정기적으로 고객의 피드백을 확인하고 수용함으로써 우리의 전략을 각 분야 및 사업 전반으로 점진적으로 확대했다.

 

번역 이유진 krazylois@naver.com

앤서니 찬(Anthony K. Tjan) • 리처드 해링턴(Richard J. Harrington)

리처드 해링턴은 미국 코네티컷주 스탬포드에 위치한 톰슨코퍼레이션의 최고경영자(CEO). 앤소니 찬은 큐볼의 CEO이자 파르테논그룹의 부회장이다.

 

 ※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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