2014
10월

세일즈를 전략의 핵심으로 만들어라
프랭크 세스페이드(Frank Cespedes)

최고경영자의 원대한 전략적 구상을 영업사원의 현장 경험과 연계하는 방법은 무엇일까

 

DSM(가칭)은 기업 문서를 위한 보안 저장, 검색, 파쇄 서비스를 제공하는 회사로 수년간 호황을 누렸다. 경영자들은 문서 관리 업무를 한 번에 처리해주는 DSM의 가치 제안에 호응했고, DSM 영업사원들은 고객사 경영진과 끈끈한 유대관계를 맺고 있었다. 하지만 2000년대 초, 클라우드 시스템을 비롯한 값싼 디지털 저장 기술은 자사의 사업에 엄청난 타격을 줄 것으로 예상됐다. 이런 파괴적 혁신에 대응하기 위해 자체 클라우드 기반 디지털 스토리지 서비스를 선보인 DSM은 기존 하드웨어 서비스와 새로운 디지털 서비스를 묶어 파는 번들링 전략을 펼쳤다.

 

결과는 참담했다. DSM에는 고객사의 IT부서와 효율적으로 일할 만한 기술과 지식을 갖춘 판매 인력이 매우 부족했다. 가격 책정도 문제였다. 디지털 서비스는 기존 물리적 서비스와 완전히 다른 원가 구조를 가졌기 때문이다. DSM 영업사원들은 두 가지 서비스를 묶어 팔라는 지시에도 불구하고 값싼 디지털 서비스만 단독으로 팔곤 했다. 기존 서비스에 대한 계약 연장 건수는 빠르게 감소했고 이에 따라 수익도 하향곡선을 그렸다. 영업사원에 대한 성과보상체계를 바꿔보기도 했지만 이번에는 디지털 서비스 매출이 줄어들었다. 그 와중에 새로운 경쟁업체들이 고객을 끌어모으기 시작했고, 결국 DSM은 디지털 서비스 사업 부문을 분리하기에 이르렀다.

 

실제로 많은 기업들이 DSM과 같은 잘못을 저지른다. 돈을 지불하는 소비자를 상대로 직접 전략을 실행해야 하는 영업사원이 맞닥뜨리는 실정을 무시한 채 사업 전략을 짜는 것이다.


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오늘의 낱말 찾기

 

기업들이 세운 전략 중 성공적으로 이행되는 비중은 극히 일부에 지나지 않는다는 연구 결과가 있다. 몇몇 연구는 전체의 10% 미만이라는 수치를 제시하기도 했다. 또 전략 수행에 따른 재무 성과도 기업들이 애초에 내세웠던 목표치의 평균 50~60% 수준에 머무는 것으로 나타났다. 왜 이런 문제가 불거질까? 한 가지 이유를 꼽자면, 고객을 직접 상대해본 지 오래된 전략가들이 현장에서 벌어지는 일상의 업무에 스며들어 있는 전략적 초점이 무엇인지 제대로 인식하지 못하고 있는 데다 고객 관계에 대한 낡은 비전을 내세우는 경우가 많기 때문이다. 나는 이를전략 담당 성직자영업 전문 죄인간의 괴리에서 비롯된 문제라고 부른다. 월별 할당량을 채우는 데 사활을 건 영업사원들이 최고경영자들끼리 만들어낸 전략을 망칠 수도 있다는 얘기다. 만약 그 전략이 영업부서의 자원 배분이 어떻게 이뤄져야 하는지에 대해 언급조차 하지 않고 있다면 말이다.

 

어떤 경우든 전략에 대해 논의할 때는 반드시 영업부서를 염두에 둬야 한다. 미국 기업들이 1년간 영업을 위해 지출하는 각종 비용을 합하면 9000억 달러 정도나 된다. 이는 연간 광고비의 3배에 해당하는 액수로 온라인 미디어에 들이는 돈의 20, 소셜미디어에 쏟는 비용의 100배가 넘는 금액이다. 인터넷의 영향으로 영업사원을 통한 세일즈 방식이 사라질 것이란 예상은 아직 현실로 나타나지 않았다. 일부 산업에 종사하는 영업사원 숫자가 줄어들고 있긴 하지만 미국 전체를 기준으로 볼 때는 영업사원의 수에 그다지 변동이 없다.

 

기업 차원에서 전략과 판매 활동을 좀 더 조화롭게 펼칠 수 있는 방법으로는 어떤 것이 있을까? 다음과 같은 네 가지 단계를 제시한다.

 

전략에 대해 커뮤니케이션하라

제대로 이해도 하지 못한 전략을 수행할 수는 없다. 판매 현장은 기업의 가치가 만들어지기도 하고 소멸하기도 하는 곳이다. 그런데 영업사원들이 고객을 응대하는 활동과 기업 전략이 어떻게 연관돼 있는지 명확히 나와 있는 전략기획안은 거의 찾아보기 힘들다. 더욱이 이러한 기획안을 도입하고 검토하는 절차 때문에 전략을 짜는 이들과 이를 현장에서 실행하는 이들 간의 간극이 더 심하게 벌어지는 경우가 많다. 일반적으로 기업에서는 그 절차가 다음과 같이 전개된다. 먼저세일즈 킥오프회의가 열리고, 다음에는 본사가 지점에 여러 통의 e메일을 보내 지침을 전달한다. 그리고 각 지점으로부터 정기적으로 실적 보고를 취합한다. 이런 방식에는소통이란 게 거의 존재하지 않는다. 게다가 대부분 일방적이다. 따라서 실적 부진을 일으킨 근본적인 원인을 양측 모두 파악하지 못해 묻어버리는 사례가 많다.

 

직원들을 대상으로 한 교육 과정에서조차 비슷한 문제가 발생한다. 영업사원에게는 판매 기술과 흥정 기법만 알려줄 뿐 목표의 우선순위가 가진 의미 등 좀 더 포괄적 차원에서의 전략적 맥락은 설명해주지 않는 경우가 많다. 이는 회사 전략이 명확하지 않거나 경쟁업체로 전략이 새어나갈지 모른다는 두려움 때문이다. 전자에 해당하는 기업이라면 전략을 구체화하는 작업이 경영진의 책무라는 점을 깨달아야 한다. 후자의 경우에는 직원들이 자신들이 일하는 회사의 전략도 파악하지 못한다면 기업이 그리는큰 그림을 경쟁업체에 노출시키는 것보다 훨씬 심각한 문제에 부딪힐 것이라는 점을 명심하자.

 

판매 효율을 꾸준히 개선하라

판매 효율에 영향을 미치는 세 가지 변수로는 고객 접촉 능력, 계약성사율, 건당 판매 수익을 꼽을 수 있다. 이 세 가지 변수의 상대적 중요도는 회사에 따라 달라진다. 고객 접촉 능력은 통화 대상으로 삼을 수 있는 관심고객 명단을 늘리거나 전화 연결 횟수에 따라 인센티브를 제공하는 식으로 끌어올릴 수 있다. 계약성사율을 높이는 방법은 적합한 고객을 선정하고 그 고객의 수요를 충족시킬 수 있는 최적의 제품을 권하도록 직원을 장려하는 것이다. 판매 수익의 경우 판매 비용 절감, 가격 믹스(pricing mix) 또는 상품 믹스(product mix) 개선, 단일 고객에 대한 판매량 증대 같은 다양한 방법들을 동원할 수 있다. 만약 영업 팀에서 회사의 전략적 목표가 이런 변수들에 미치는 영향을 파악하지 못하고 있다면 전혀 도움이 되지 못하는 엉뚱한 곳에 영업 자원을 낭비하거나 전략 이행에 차질을 빚을 수 있다.

 

고객을 직접 상대해본 지 오래된 전략가들은 고객 관계에 대한 낡은 비전을 내세우는 경우가 종종 있다.

 

이 같은 문제점을 깨닫고 개선책을 펼친 사례가 있다. 2000년 설립된 급여 관리 아웃소싱 업체 BPI(가칭) 2004년까지 75명의 영업사원이 근무하는 매출액 4000만 달러의 회사로 성장했다. 하지만 2004년 이후로는 성장이 정체됐다. 2008 BPI 이사회는 실현 가능한 전략을 수립하기 위한 가장 핵심적인 질문을 던지며 이 회사 CEO에게 과제를 안겼다. “우리 회사의 가장 이상적인 고객은 누구입니까?” CEO는 고객 관리 시스템을 심층적으로 검토하는 작업에 돌입했고, 그 결과사업 경력 5년 이상, 도시에 근거지를 두고 있는 15~50인 규모의 회사라는 답을 얻었다. 그리고 이를 바탕으로 영업 전략을 수정했다. 먼저 자사의 영업사원들이 앞에서 언급된 조건들을 갖춘 회계법인들에 전화를 건 횟수를 추적했고, 이를 통해 알아낸 연락처를 정리했다. 그리고 이 유형에 해당하는 고객사들을 유치하는 경우에만 커미션을 제공했다. 새로운 시스템은 일부 영업사원들의 반감을 샀고, 이 시스템을 시행한 지 1년 만에 영업사원 수는 35명으로 줄어들었다. 하지만 같은 기간 계약 건수는 25%나 증가했고 해약률이 낮아졌으며 매출액과 영업이익도 크게 늘어났다. BPI의 영원사원들은 어떤 고객을 공략해야만 생산성을 극대화시킬 수 있는지 정확히 알고 있었으며, 성과에 따른 인센티브에 한껏 고무되면서 이 전략을 더 옹호하게 됐다.

 

영업사원의 능력을 키워라

경영연구소 CSO인사이트(CSO Insights) 소속으로 연구를 진행한 짐 디키(Jim Dickie)와 배리 트레일러(Barry Trailer)는 영업부서의 연간 이직률을 25~30%로 추정했다. 이 수치에 비춰보면 기업은 4년에 한 번 꼴로 영업부서 자체를 완전히 바꾸는 셈이다. 또 영업부서는 다른 부서에 비해 직원들의 개인별 성과 차이가 매우 큰 것으로 나타났다. B2B(기업 간) 영업의 경우, 비슷한 분야에 종사하는 최고의 직원과 가장 능률이 낮은 직원은 대개 3배의 실적 차이를 보였다. 소매 영업에서 이 차이는 3~4배 정도였다.

 

그런데도 아직도 대다수 기업들이 영업사원을 채용하고 교육하는 방식은 체계적이지 않다. 단순히 직관이나 다른 직장에서의 경력에 의존한다. 하지만 필자와 하버드경영대학원 동문이기도 한 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)의 연구에 따르면, 한 회사의스타 직원이 다른 회사로 이직한 뒤에도 특별한 성과를 내는 경우는 드물었다. 이러한 특징은 특히 영업 분야에서 두드러졌다. 영업사원이 할 일을 결정하는 건 기업의 전략과 선택이며, 영업사원의 행동을 좌우하는 건 기업의 문화와 직원 관리 체계다. 일개 영업사원이 지닌 판매 기술이나 예전 직장에서 배운 방식이 그대로 먹히는 게 아니다. 그러므로 기업들은 특정한 전략을 이행하는 데 가장 필요한 판매 기술이 무엇인지 파악해 직원들이 그 능력을 키울 수 있도록 도와줘야 한다.

 

매사추세츠 주에 본사를 둔 인바운드 마케팅 업체 허브스팟(HubSpot)은 바로 이 분야에 일가견이 있다. 이 회사의 CRO(chief revenue officer, 최고수익책임자) 마크 로버지(Mark Roberge)는 이전에 영업부서를 맡은 경험이 없지만, 전공인 공학 지식을 바탕으로 영업사원의 채용과 교육을 위해 각종 지표와 심층 분석에 기반한 프로세스를 개발했다. 먼저 구체적인 업무 기준을 만들어 1년 동안 채용 면접에 응시한 500명의 지원자들에게 각각 점수를 매겼다. 그 뒤 6개월에서 12개월 간격으로 회귀분석을 실시한 자료를 바탕으로 각 기준별로 가중치를 제대로 매겼는지 검증 작업도 거쳤다. 또 흔히 신입 영업사원들로 하여금 스타 사원의 방식을 답습하도록 만드는 업계의 관행을 깨고 회사 자체적으로 한 달에 걸친 수업 형태의 교육 과정을 개설했다. 허브스팟의 상품, 판매 방법, 전반적인 전략을 다룬 여섯 종류의 자격증 인증 테스트와 150문제로 구성된 시험도 마련했다.

 

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루이스 담브로시오(Louis D’Ambrosio) IBM 소프트웨어 영업 부문 본부장을 거쳐 커뮤니케이션 기업 어바이어(Avaya) CEO와 시어스 홀딩스(Sears Holdings) CEO를 역임했으며, 현재 친환경기술 기업 센서스(Sensus)의 회장을 맡고 있다. 전략과 판매의 분리 현상에 대한 그의 의견을 들어보았다.

 

새로운 전략을 뒷받침하려면 판매 과정을 얼마나 바꿔야 할까요?

제가 IBM에 근무하던 시절, 회사에서는 소프트웨어 부문의 성장에 박차를 가하고 있었습니다. 소프트웨어는 하드웨어와 다른 점이 많지요. 그래서 기술 전문 담당이라 하더라도 오랫동안 하드웨어에 초점을 맞춰왔던 일반적인 영업인력으로는 만족할 만한 성과를 낼 수 없었습니다. 그래서 우리는 소프트웨어를 전문으로 하는 영업인력을 많이 고용했습니다. 그리고 고객을 상대할 때도 제품별로 특화된 여러 명의 영업 담당자들이 연락하도록 하는 편이 나을지, 아니면 몇 가지 제품 라인을 포괄하는 영업사원 한 사람이 일괄적으로 처리하도록 하는 편이 더 시너지를 낼지 고민해봐야 했습니다. 어바이어에서 근무할 때도, 기존 전화 방식에서 VOIP(Voice over Internet Protocol, IP기반 통화) 방식으로 전환하던 시기에는 기존 통신장비 영업 담당이 아닌 네트워크와 인터넷 기술을 잘 아는 직원이 필요했지요. 그래서 1000명 이상의 인력을 새로 고용했습니다. 전략이 달라지면 시장에 접근하는 방식도 바꿔야 합니다.

 

최고경영자가 영업부서와 소통하려면 어떻게 해야 합니까?

아무리 좋은 얘기라도 전달하지 않으면 소용이 없습니다. 뭔가를 조직 내에 완전히 스며들도록 하려면 적어도 열 번 이상 같은 애기를 반복해야 합니다. 저 같은 경우 전략을 모든 직원에게 전달하기 위해 한 달에 한 번씩은 전 직원을 대상으로 회의를 엽니다.

 

전략이 달라지면 성과보상체계도 바꿔야 할까요?

, 그렇습니다. 항상 성과보상체계가 적합한지 검토해야 합니다. 예를 들어 하드웨어를 판매하다가 라이선스 제품인 소프트웨어를 팔고 싶다면 성과보상체계도 그에 맞게 바꿔야 합니다. 유지보수 서비스 판매 일을 주력으로 삼아야 하는 회사들도 있습니다. 이 분야 역시 굉장히 수익성이 좋을 수 있지요. 하지만 이때 신제품을 파는 일에 초점을 맞춰 설계한 성과보상체계를 사용하면 아무래도 영업인력이 유지보수 서비스 계약을 맺는 본연의 사업을 등한시하기 쉽습니다. 그렇게 되면 돈을 잃는 건 시간문제지요.

 

전략과 영업 활동의 연관성을 높여라

전략을 수립하는 목적은 자본 비용보다 더 큰 가치를 창출함으로써 순이익을 증가시키는 데 있다. 가치를 창출하는 방법에는 기본적으로 네 가지가 있다. 하나는 자본 비용보다 높은 이익을 낼 수 있는 새로운 프로젝트에 투자하는 방법, 둘째는 이미 자본을 투자한 사업의 이윤을 늘리는 방법, 셋째는 자본 비용보다 적은 돈을 버는 사업에 대한 자산 정리, 마지막 방법은 자본 비용 자체를 낮추는 것이다. 기업 상층부에 있는 경영자라면 대부분 이 네 가지가치 창출법’에 대해 알고는 있지만, 영업이 가치 창출에 미치는 영향을 이해하고 이를 적절히 활용한 사례는 상당히 드물다.

 

대부분 기업들은 고객을 상대로 매출을 올리는 활동에 기초해 사업을 영위한다. 그러므로 고객을 선정하는 일은 의도했든 의도하지 않았든 기업의 투자 행위에 직접적으로 영향을 미친다. 이미 투자한 사업에서 더 많은 수익을 거두려면 판매 효율을 전반적으로 개선해야 한다. 성과가 낮은 사업에 할당된 자산을 감축할 때는 끊임없이 변화하는 소비자의 상황을 파악해야 하므로 경영자와 현장 영업 담당자 사이에 원활한 소통이 이뤄지는지 여부가 결정적 영향을 미친다. 기업의 자금 조달 수요는 대체로 사업체를 영위하고 키우는 데 필요한 운전자본과 기업이 소유한 현금자본 간의 차이에 따라 결정된다. 일반적인 기업 활동에서 현금 유출입은 대체로 판매 주기(selling cycle)에 따라 진행된다. 영업 활동이 전개되는 동안에 외상매입금(account payable, 미지급금)이 축적되며 어떤 상품을 얼마에, 어떤 속도로 파는지에 따라 외상매출금(account receivable, 미수금) 계정의 운명이 결정된다. 그러므로 계약성사율을 높이고 판매 주기의 속도를 높이는 일은 단순한 판매 업무가 아닌 전략의 영역에 속한다.

 

아무리 소셜미디어에 많은 투자를 하고 파괴적 혁신에 촉각을 세우는 기업이라도 전략과 영업을 잇는 연결고리가 약하다면 소용이 없다. 오히려 더 나은 전략을 도입해야 할 시기에 직원들에게 전략 이행에 좀 더 신경을 쓰라고 독촉이나 해대는 우를 범할 수 있다. 혹은 실제로 판매가 이뤄지는 현장에서의 기본 역량에 초점을 맞춰야 할 시점에 전략적 방향을 틀어버리는 실수를 저지를 수도 있다. 월마트 창립자 샘 월튼(Sam Walton)이 회사 임원들에게 한 말을 상기해보자. “고객은 본사가 아니라 지점에 있습니다.”

 

프랭크 세스페이드(Frank Cespedes)

프랭크 세스페이드(Frank Cespedes)는 하버드경영대학원 부교수로 <전략과 판매의 조화(Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press, 2014)>를 집필한 저자다.

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