2019
3-4월호

소비자에게 직접 팔아야 할까, 아마존을 통해 팔아야 할까?
탤리스 테이세이라(Thales Teixeira)

case study

Classroom Notes

소비자에게 직접 팔아야 할까,

아마존을 통해 팔아야 할까?

 

한 전기자전거 제조업체가

어떤 판매방식이 더 나을지 고민하고 있다

탤리스 테이세이라

 

 

 

마크 엘리나스는

찌푸린 얼굴로

컴퓨터 화면을 바라보며 사무실에 앉아 있었다.

 

 

컴퓨터 화면 가득 값비싼 모델부터 대충 만든 듯 보이는 싸구려 복제품에 이르기까지 전기자전거가 줄줄이 이어졌다. 그 자전거들은 스타일과 가격대가 다양했지만 한 가지 공통점이 있었다. 모두 같은 곳에서 판매되는 제품이었다. 그가 보고 있던 사이트는 선택폭이 드넓은 아마존이었다.

 

마크는 최고급 전기자전거를 만드는 소규모 회사인 페달스파크의 최고마케팅책임자CMO로서 회사의 신제품 판매 전략을 고민하고 있었다. 전기자전거 시장은 지난 몇 년간 폭발적으로 성장했고1특히 중국에서 두드러졌으며, 성장세가 잦아들 기미는 보이지 않았다. 페달스파크 웹사이트에서 독점적으로 판매되는 4000달러짜리 고급 자전거는 회사의 대표 상품으로 판매가 순조로웠으며, 다른 몇 제품과 함께최고의 전기자전거로 손꼽혔다. 이제 페달스파크는 초보자용 저가 모델을 내놓을 참이었고, 그 제품을 널리 알리고 싶어했다. 이 자전거는 배터리 수명과 모터 성능이 뛰어나면서 가격이 낮은 제품을 찾는, 가격에 민감한 소비자를 겨냥한 제품이었다.

 

2년 전 페달스파크는 아동용자전거 회사에서 마케팅을 담당하던 마크를 스카우트했다. 페달스파크는 자사 웹사이트에서 제품을 독점적으로 판매했고, 마크의 전문지식 덕분에 회사의 첫 번째 제품 판매는 성공적이었다. 마크는 점점 경쟁이 치열해지는 시장에서 신제품 판매에 도전하게 돼 들떴지만, 문제는 판매방식이었다.

 

두 직속 부하직원의 의견이 엇갈렸다. 판매관리자인 기드온 베어는 공격적인 방법을 선호했다. 그는 아마존이회사의 웹사이트보다 고객을 조금 더 많이확보하고 있다고 말하며 아마존에서 신제품을 판매하고 싶어했다. 하지만 신임 제품관리자PM인 타마르 너스는 신제품이 아마존에서 두드러질 수 있을지 걱정했다. 타마르는 자기 팀이 판매의 모든 단계를 제어할 수 있는 페달스파크 웹사이트에서만 신제품을 판매하는 쪽이 장기적으로 더 나은 선택이라고 여겼다.

 

‘위이잉.’ 마크는 진동이 울린 휴대전화를 힐끗 보았다. CEO에게서 온 문자메시지였다. “온라인 판매 전략은 어떻게 돼 갑니까? 프레젠테이션 기대하고 있어요.” 신제품이 거의 완성 단계였기에 CEO는 신속한 결정을 기다리고 있었다. 프레젠테이션은 이틀 뒤로 예정돼 있어서 마크에게 아직 생각할 시간이 있었지만 그리 길지는 않았다.

 

 

적에게 정보를 넘겨주는 것

 

마크는 노트북 컴퓨터를 덮고 복도로 나와 타마르의 사무실로 향했다. 그는 열려 있는 사무실 문을 똑똑 두드렸다. “잠깐 얘기 좀 할까요?”

 

타마르는 고개 들어 그를 보고는 두툼한 안경테를 매만졌다. “어서 와요, 마크. 무슨 일인가요?”

 

마크는 타마르 맞은편에 앉았다. “새 자전거 얘깁니다. 기드온과 했던 회의에서 타마르가 속 시원히 이야기하는 것 같지 않더군요. 우리가 결정을 내려야 할 때가 됐어요. 당신 속내를 알아야 합니다.”

 

타마르는 숨을 깊게 들이쉬었다. “마크, 저는 입사한 지 얼마 되지 않았고, 분란을 일으키고 싶지 않습니다. 하지만 아마존 입점은 우리에게 끔찍한 실수가 되리라고 생각합니다.”

 

“왜 그렇게 생각하죠?”

 

“아마존에서 우리가 자전거 판매를 개시하는 순간 아마존은 우리의 고객, 이윤, 시장잠재력에 관한 정보를 쓸어 담기 시작할 겁니다. 만일 아마존이 전기자전거 사업에 뛰어들기로 작정이라도 하면 우리를 뭉갤 수 있는 모든 데이터를 우리 스스로 갖다 바친 셈입니다.”

 

“그런 부분을 걱정하는 게 타마르의 일인 줄은 알지만, 너무 병적으로 겁을 내는 거 아닌가요?2

 

“제 경영대학원 동기인 마르타의 사례를 보셔야 해요.”

 

“그게 누구죠?”

 

“마르타는 몇 년 전만 해도 성공적인 스타트업의 창업자이자 CEO였습니다. 새로운 유형의 태블릿 받침대를 개발할 아이디어가 있었죠. 시제품을 개발하고 함께 일할 중국 제조업체를 찾느라 1년을 쏟아 부었어요. 그러고는 아마존에 입점해 판매하기 시작했습니다. 지금 마르타에게 남은 건 더 이상 존재하지 않는 회사의 전직 CEO라는 직함뿐입니다.”

 

“세상에, 대체 무슨 일이 있었죠?”

 

“약 1년간 태블릿 받침대는 개당 40달러에 불티나게 팔렸고 엄청난 구매후기가 달렸어요. 신학기에는 한 달에 수천 개씩 팔렸죠. 그런데 복제품이 속속 나타나기 시작했습니다. 마르타는 안간힘을 쓰며 그 제품들과 싸워야 했어요. 아마존에 불만을 제기했지만, 물론 아마존은 전혀 도움을 주지 않았습니다. 그러더니 자체 브랜드인 아마존베이직스AmazonBasics가 새로운 태블릿 받침대를 출시했어요.3마르타의 제품과 아주 유사했지만 법정 소송을 피해갈 만큼 교묘하게 달랐어요. 가격도 절반 수준이었죠.”

 

“하지만 전기자전거는 태블릿 받침대보다 훨씬 까다로운 제품입니다. 아마존이 자체 전기자전거를 만들 가능성이 얼마나 될까요?”

 

타마르가 입꼬리를 살짝 올리며 미소 지었다. “잘은 모르겠지만, 만일 우리가 아마존의 제프 베조스와 맞대결한다면 마크는 우리 쪽에 돈을 거시겠어요? 아마존 자체상표 제품의 매출은 2022년까지 250억 달러를 돌파할 것으로 예상됩니다.”

 

마크는 몸서리를 쳤다. “점심식사 전인데 이런 생각을 하니 우울하군요. 기존 경쟁에서 우리가 앞설 가능성은 얼마나 될까요?”

 

“우리 자전거들은 품질이 우수하지만, 아마존에서는 품질이 전부가 아닙니다. 어떤 제품이든 늘 더 싼 물건이 있고, 사람들은 대개 그 제품을 삽니다. 무엇이든 가격으로 직결되는 이 전쟁은 결코 끝나지 않습니다. 회사 입장에서는 사람들이 우리 브랜드를 가격경쟁에 연결 짓기를 바라지 않을 겁니다.4

 

마크는 천천히 고개를 끄덕이며 볼을 문질렀다. “중요한 지적이고 나도 이견은 없습니다. 하지만 기드온은 아마존 입점에 관심이 아주 크더군요.”

 

타마르는 다시 안경을 고쳐 썼다. “왜 그런지 이해합니다. 아마존은 더 많은 고객이 이용하고, 제품이 소비자 눈에 띄기도 쉽죠. 단기적으로는 자전거 판매에 도움이 될지도 모르지만, 장기적으로는 어떨까요?5아마존에서 우리 신제품을 구입하는 사람이라면 제조사와 판매사이트 중 어디에 충성도를 보일까요? 우리는 회사 웹사이트에서 고급 자전거를 판매하며 페달스파크 브랜드 이미지를 쌓았습니다. 이미 잘 굴러가고 있는데 왜 고치려고 하나요?”

 

 

새로운 시도

 

그날 오후 마크는 기드온에게 카페테리아에서 커피 한잔 하자고 했다. 기드온은 김이 모락모락 나는 커피에 우유를 붓고 빨대로 저으며 말했다. “아마존이에요, 마크. 제 생각 아시죠? 당신 생각은 어때요?”

 

“아직 모르겠습니다. 아마존에서 전기자전거를 판매하면 많은 위험이 따르지만 이점도 많죠.”

 

“맞습니다. 알고 계셔서 다행입니다. 연회비만 내면 2일 내 무료 배송을 무제한 제공하는 아마존프라임Amazon Prime서비스에 가입한 회원이 1억 명을 넘었고,6계속 늘어나고 있습니다. 그중 극소수가 우리 신제품을 주문한다고 했을 때 매출을 상상해 보세요. 2일 배송이 가능하다면 얼마나 많은 사람이 주문할지도요. 수요일에 전기자전거에 푹 빠진 사람이 금요일이면 자기 자전거를 갖게 되는 겁니다. 가능성은 무궁무진합니다.”

 

“기드온, 그런 상상은 즐겁지만, 우리는 더 많은 제품을 더 짧은 주문 처리기간 내에 감당할 준비가 돼 있나요? 우리 웹사이트를 통한 주문은 배송기간이 2주입니다. 나는 많은 신규고객에게 우리가 지킬 수 없는 약속을 하는 게 불안합니다.”

 

“하지만 그게 아마존의 장점입니다.“ 기드온은 신이 나서 목소리 톤이 올라갔다. “우리에게 선택권이 있습니다. 지금 마크 앞에서 주제넘은 이야기인 줄 알지만, 우리는 아마존에 제품을 팔고 그들이 재판매하도록 하거나, 또는 우리가 자전거를 판매하고 아마존이 물류와 배송을 책임지도록 하거나, 그도 아니면 제품을 아마존에 등록하고 우리가 직접 배송하는 방법 가운데 선택할 수 있습니다. 당신은 항상 소규모로 통제된 실험을 진행하는 게 가치 있다고 얘기하잖아요. 그러니까 어떻게 되는지 한번 시도해 봐요. 만일 잘되지 않으면 전략을 바꾸고 배우면서 조정해 나갈 수 있습니다.” 그는 싱긋 웃었다. “회사의 모든 직원이 우리 신제품이 우수하다고 생각합니다. 제가 바라는 건 되도록 많은 사람에게 이 자전거를 알리는 것뿐입니다.”

 

“세 가지 선택권이 있는 건 맞지만, 판매가 신통치 않으면 그들은 우리에게 많은 재량권을 주지 않을 겁니다. 우리는 자전거 가격을 조금 조정할 수 있겠지만 그렇게 많이 내리지 못하거나 또는 전혀 수익을 내지 못할 거예요. 게다가 우리 제품을 싸구려로 보이게 할 가능성도 있습니다. 나는 우리가 파는 자전거 소매가격이 더 높아야 한다고 생각합니다. 현재 아마존에서 판매하는 고급 브랜드들조차 오랫동안 소매가격 인상을 망설였어요. 우리도 왜 그런지 생각해 보는 게 좋을 것 같습니다. 그들이 아마존에 입점해서 이윤을 얻고 있는지 판단하기에는 아직 때가 이른 듯하군요.”

 

“아마존에 어떤 브랜드들이 입점했는지 아세요? 애플, 베르사체, 롤렉스, 지미추 등이 있어요. 지미추라고요, 마크. 그리고 더 많은 브랜드가 그 뒤를 따를 거예요. 어느 회사든 그렇게 하지 않으면 잘못된 선택이었다는 걸 깨달을 겁니다.”

 

“우리는 베르사체가 아닙니다, 기드온. 게다가 많은 유명 브랜드들은 극소수 제품만 아마존에서 판매하고, 대개 주력 상품은 팔지 않아요. 주력 상품은 자신들이 구매 경험을 제어할 수 있는 자사 웹사이트나 직영점을 위해 아껴둡니다. 우리는 최고급 브랜드로 인지도를 높이려 하고 있지 않습니까? 아마존 상품 목록에서 수십 가지 전기자전거 중 하나라면 우리 제품이 어떻게 보일까요?7

 

“그렇기는 하지만 고급 자전거는 우리 공식사이트에서 이미 잘 팔리고 있습니다. 그 부분은 손대지 않아야 한다는 데 동의합니다. 하지만 신제품은 모든 사람을 위한 것이고, 그 모든 사람은 아마존에 있습니다.8

 

마크는 커피를 한 모금 넘기며 잠시 생각했다.

 

“저, 걱정하시는 거 압니다.” 기드온이 말을 이었다. “그러면 수치를 따져볼게요. 경쟁사의 현황에 비춰볼 때, 우리가 신제품을 아마존에 내놓으면 1년에 1만 대는 팔릴 것으로 예상됩니다.”

 

“가격은요?”

 

899달러예요. 우리가 논의했던 금액보다 조금 높긴 하지만, 필요에 따라 가격을 낮출 여지를 남겨줍니다.”

 

“최근 우리 웹사이트에서 고급 자전거는 몇 대나 팔렸죠?”

 

“지난해 대당 4000달러에 200대가 판매됐습니다. 신제품을 아마존에서만 판매할 계획은 아니라는 것은 알고 계시죠? 우리 웹사이트에서도 판매할 겁니다.”

 

마크는 머리를 긁적였다. “우리에게 정말 필요한 것은 아마존이 전기자전거 시장에 진출할 가능성에 대비해 위험을 수치화할 방안입니다. 그것만 있으면 이 문제가 훨씬 쉬워질 텐데요.”

 

“그것은 도통 알 수 없습니다. 아마존은 모든 고객 데이터를 갖게 되겠지만 우리에게는 그 정보를 주지 않을 겁니다. 하지만 이렇게 생각해 보세요. 이미 많은 전기자전거 제품이 아마존에서 판매되고, 그들이 벌써부터 시장을 지켜보고 있다고요. 비록 그들이 자체 전기자전거를 생산할지라도 몇 년은 걸릴 겁니다. 그동안 우리는 새로운 고객을 찾을 수 있습니다. 사람들은 우리 자전거가 있는지도 모르면 구매가 불가능합니다.”

 

마크는 기드온을 빤히 쳐다보았다. “한 가지만 물어보죠. 이 모든 것을 어떻게 그토록 확신하죠?”

 

기드온은 웃으며 대꾸했다. “의구심이 들 때면 다목적 쿠커인 인스턴트팟Instant Pot을 떠올립니다. 이것은 아주 고급 제품은 아니지만 질 좋은 가전제품이고, 열성 팬이 형성됐고 아마존에서 유명합니다. 한때 이 제품 판매의 90%가 아마존에서 이뤄졌습니다. 올해 아마존프라임데이 행사 때 인스턴트팟이 얼마나 많이 팔렸는지 아십니까?”

 

“아니요. 기드온이 그런 걸 알고 있다니 놀랍군요.”

 

“저는 자주 요리를 합니다. 마크, 30만 개가 팔렸습니다. 36시간 만에요. 저는 우리 제품이 전기자전거계의 인스턴트팟이 될 수 있다고 봅니다.”

 

마크는 커피를 저으며 말했다. “기드온은 흥분을 잘하는 편인데 그게 전염성이 있군요. 다만 우리가 아마존에 한번 문을 열어놓으면 다시는 닫을 수 없으리라는 불안을 떨칠 수 없습니다.”

 

기드온은 커피잔을 들어올리며 건배하는 시늉을 했다. “아주 살짝 문을 열고 그 뒤에 무엇이 있는지 보기 위하여.”

 

 

해답을 검색하다

 

마크는 일과가 끝나갈 무렵 사무실에서 다시 컴퓨터를 보고 있었다. 타마르와 기드온은 무엇을 해야 할지 확신하는 듯했지만, 마크는 마음을 정하기 위해 안간힘을 썼다.

 

노트북 컴퓨터 화면에 떠 있는 아마존 웹사이트에는 여전히 전기자전거가 가득 차 있었다. 마크는 한숨을 내쉬며 구글을 열고 검색창에아마존 입점에 따르는 위험은?”이라고 타이핑했다. 그 물음에 25000만 개의 대답이 돌아왔다.

 

“실패 스토리가 많은지 성공 스토리가 많은지 알 수가 없군.” 마크가 중얼거렸다. “자전거가 제 스스로 팔리지는 않아. 어느 쪽이든 내가 결정해야 해.”

 

 

 

탤리스 테이세이라(Thales Teixeira)는 하버드경영대학원 조교수이며 Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption의 저자다.

 

HBR의 가상 사례연구는 실제 기업에서 리더가 직면한 문제를 제시하고 전문가의 해법을 제공한다. 이 사례는 하버드경영대학원 탤리스 테이세이라와 데이비드 로페즈-렌고프스키의 ‘Selling on Amazon at Tower Paddle Boards(case no. 517047-HCC-ENG)’를 기반으로 하며, 원문은 HBR.org에서 볼 수 있다.

 

 

1.전기자전거 판매 대수는 2023년이면 4000만 대에 이를 것으로 예상된다. 그중 3400만여 대가 중국에서 팔릴 것이다.

2.아마존은 그들 사이트에서 입점업체들보다 훨씬 유리한 위치에 있다. 마크와 페달스파크의 운영진은 성공 가능성을 높이기 위해 그 밖에 무엇을 고민해야 할까?

3.아마존 자체상표는 간단한 전자제품부터 의류, 애완동물 사료, 가구에 이르기까지 약 130가지가 있다.

4.페달스파크가 가격경쟁을 해야 한다면 브랜드 이미지는 어떻게 될까?

5.전기자전거 시장이 꾸준히 성장하고 성숙해짐에 따라 회사의 성공과 실패를 결정하는 요인은 무엇일까?

6.연소득이 15만 달러 이상인 미국 소비자의 70%가 아마존프라임 회원이다.

7.아마존 입점은 고급 브랜드로서의 페달스파크 이미지에 어떤 도움이나 피해를 줄까?

8.온라인으로 제품을 검색하는 소비자의 절반 이상(54%)이 먼저 아마존을 찾는다.

 

 

 

페달스파크는 저가의 새 자전거를 아마존에서 판매해야 할까?

전문가 의견

 

 

페달스파크는 도움이 되는 한 아마존에서 판매해야 한다. 아마존은 페달스파크를 비롯한 입점업체들이 더 이상 필요치 않을 때까지 이용하므로, 페달스파크도 똑같이 아마존을 이용해야 한다. 유통환경이 끊임없이 바뀌고 있으므로 2019년에 아마존에서 판매하는 것은 2년 전과 상황이 매우 다르다. 2년 뒤에는 상황이 또 달라질 것이다.

 

마크와 동료들은 지금 아마존을 통한 판매가 수익성이 충분하다고 판단한다면 이 판매 사이트를 테스트해도 좋을 것이다. 아마존은 거래수수료를 꽤 많이 떼어가고, 브랜드를 사이트에 노출시키는 것만으로 돈을 요구하므로 회사의 이윤은 적을 수 있다. 하지만 아마존에 더 많이 노출됨으로써 보상이 될 것이다.

 

하지만 마크는 자신의 산업분야가 아마존에서 어떻게 진화하는지, 시간이 지날수록 이윤이 어떻게 바뀌는지 주의 깊게 주시해야 한다. 아마존에서 판매하는 것이 수익성이 없을 때는 아마존에서 제품을 철수하고 페달스파크 홈페이지에서만 판매할 수 있다.

 

페달스파크가 무엇을 하든, 아마존은 전기자전거에 관한 엄청난 데이터를 수집해 결국 자체상품으로 시장에 뛰어들 것이다. 이 회사는 아마존베이직스라는 상표로 알려졌지만, 다른 첨단기술 분야의 자체상표도 보유하고 있지만, 대다수의 소비자는 이 사실을 모르는 채 그들 제품을 구입한다.

 

사실 페달스파크는 원래의 고급 제품을 아마존에서 판매해야 한다. 새로운 저가 자전거의 이윤은 낮을 수밖에 없으므로, 기존 고급 제품을 아마존에 등록하고 신규고객에게 선보이는 게 어떨까? 그로 인해 매출이 일부 잠식될 수 있지만, 그 상황은 아마존의 다른 유사제품들도 마찬가지일 것이다. 하지만 아마존은 기하급수적으로 성장하고 있는 시장이다.

 

만일 저가 자전거 먼저 아마존에 입점하면 고객들은 그 이미지를 회사의 브랜드와 연결 지을 것이다. 마크와 CEO가 정말 그것을 바랄까? 그들은 장기적인 관점에서 생각해야 한다. 앞으로의 판매를 위해 고객들을 회사의 홈페이지로 데려올 요량으로 아마존을 활용해 우선 페달스파크의 브랜드를 구축해야 한다. 아마존을 현명하게 이용하면 단기적인 거래량만 늘어나는 게 아닐 것이다.

 

이 가상 케이스 스터디는 TV프로그램샤크 탱크Shark Tank’[1]에서 투자 유치에 크게 성공한 스타트업인 타워패들보드의 설립자로서의 내 대략적인 경험을 토대로 한다. 하지만 우리가 아마존에서 판매를 시작한 2012년만 해도 아마존은 새로운 형태의 판매시장이었고, 경쟁자가 적었으며, 남들 눈에 띄기 위한 광고는 불필요했고, 이윤은 훨씬 높았다. 성공하기가 쉬웠다는 얘기다.

 

 

아마존에 고급 제품을 내놓으면 어떨까?

 

아마존은 진화해 갈수록 생산 원가에 마진을 추가해 가격을 책정하는 전통적인 마크업 방식으로 이윤을 추구하는 온라인 편의점처럼 보인다. 여기에는 없는 게 없지만 점점 너무 번잡해지고 있다. 나는 최근 우리가 그랬듯이 다수의 최고급 브랜드들이 아마존에서 제품을 철수하고 소비자 직거래 방식으로 돌아가리라고 내다본다. 장기적으로 소비자에게 최고의 가치는 소비자와 직거래만 하는 브랜드에서 물건을 구입하는 것일 수 있다. 우리는 새로운 방식의 광고와 판매를 시도하고, 아마존 없이 잘 꾸려나갈 수 있는 미래를 계획하고 있다. 내게 훌륭한 제품이 있고 그것을 어떻게 팔아야 하는지 알고 있다면, 고객들은 그것이 어디에 있든 찾아낼 것이다.

 

 

 

페달스파크는 아마존 입점을 고려하기 전에 고객에게 알릴 브랜드 이미지를 먼저 구축해야 한다. 그렇지 않으면 그들의 전기자전거는 아마존에서 유사제품의 홍수 속에 그냥 떠내려갈 것이다.

 

창업 초기 소비재 제조업체의 성공은 차별화, 즉 어떻게 남들 눈에 띄느냐에 달렸다. 페달스파크는 자사 홈페이지에서 사용자 경험을 제어하고 판매의 모든 과정을 알 수 있다. 고객 정보를 보유하고, 고객 충성도를 높일 수 있으며, 제품의 유통경로를 제한함으로써 희소성을 조장할 수 있다.

 

아마존에서는 그렇게 하는 게 거의 불가능하다. 최근 아마존은 기본적으로 제품 검색엔진 역할을 한다. 소비자들이 아마존을 좋아하는 이유는 이 사이트가 가격과 품질 비교를 쉽게 하고, 결제 프로세스가 간단하고, 고객 응대가 즉각적이며, 배송이 신속하고 저렴하기 때문이다. 고객은 자신이 구입하는 브랜드가 아니라 아마존에 충성스럽다. 고객의 데이터를 보유하고, 고객과 판매자의 관계를 제어하는 주체도 아마존이다. 업체들은 고객 정보를 거의 알지 못하며, 고객에게 접촉해 비싼 제품을 사도록 설득할 길도 없다.

 

아마존이 다른 방식으로는 닿을 수 없는 거대한 신흥시장에 접근 가능하게 한다는 기드온의 말은 옳다. 이것은 기틀이 확립된 브랜드에 아주 효율적인 유통경로일 수 있다는 데 의문의 여지가 없다. 하지만 페달스파크는 유리한 입장에서 사업을 이끌 수 있도록 브랜드 이미지를 쌓아야 한다. 그들은 고객이 그냥전기자전거가 아니라페달스파크 전기자전거를 검색하도록 만들어야 한다. 최고급 브랜드들은 아마존에서 판매해도 무방하다. 사람들이 단순히 카테고리를 탐색하는 대신 이를테면 아이폰이나 베르사체 선글라스 등 구체적인 제품을 찾기 때문이다. 안경업체 와비파커Warby Parker, 남성복업체 보노보스Bonobos, 애완동물 용품업체 바크박스BarkBox같은 스타트업은 소비자에게 직접 판매하는 방식으로 매우 큰 성공을 거뒀다.

 

내가 몸담고 있는 넥타슬립은 고급 매트리스를 아마존에서 판매했지만, 그 시기는 아마존에서 성공할 수 있을 만큼 우리 브랜드가 견고해진 뒤였다. 사람들은 우리 제품을 검색하고 호의적인 구매후기를 남긴다. 그러므로 우리는 자체상표를 단 매트리스를 판매하는 아마존을 상대로도 경쟁에서 버틸 수 있다고 생각한다. 우리가 더 나은 소비자 경험을 제공하려 애쓰는 자사 홈페이지에서 대다수의 판매가 이뤄진다. 우리에게 직접 구매하는 고객은 365일 내에 언제든 제품을 무료로 반품할 수 있고, 평생품질보증 등 다른 혜택도 제공받는다. 가장 중요한 것은 우리가 그들 정보를 알 수 있고, 그들이 좋아할 만한 다른 제품을 소개할 수 있다는 점이다.

 

페달스파크는 자사의 온라인 유통경로를 잘 운영하고 있는 것처럼 보이지만 늘 개선의 여지는 있기 마련이다. 사용자 경험을 강화하거나, 특정 소비자를 겨냥한 할인 혜택을 제공하거나, 소셜미디어에 더 자주 노출시키거나, 게릴라 마케팅을 시도해볼 수 있다.

 

 

고객은 자신이 구입하는 브랜드가 아니라 아마존에 충성적이다

 

 

회사의 목표가 현금 유동성을 강화하는 신속한 판매라면 아마존에서의 판매가 효과적일 것이다. 하지만 반드시 장기적 성장과 수익성으로 이어지지는 않을 것이다. 아마존에서 판매함으로써 성장한 강력한 소비자 직판 브랜드는 유례를 찾을 수 없다. 페달스파크는 아마존에 큰 모험을 걸기 전에 자사 전기자전거에 대한 고객 충성도와 브랜드 가치를 구축하는 게 현명할 것이다.

 

 

번역 정유선 에디팅 고승연

 

 

길 에프라티Gil Efrati는 넥타슬립Nectar Sleep의 최고마케팅책임자다.

 

스테판 아르스톨Stephan Aarstol은 타워패들보드Tower Paddle Board와 노 미들맨 프로젝트the No Middleman Project의 창업자이자 CEO.

 

 

 

[1]기업가들이 상어 분장을 한 투자자들 앞에서 사업을 설명하고 투자를 유치하는 미국 리얼리티 TV

 

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

실제 위험은 크지 않다

페달스파크는 제품을 더 폭넓게 노출시킬 수 있는 아마존에서 새 전기자전거를 팔아야 한다. 혹여 아마존이 자체 전기자전거를 만든다고 하더라도 페달스파크의 최대 시장인 중국에는 영향을 끼치지 않을 것이다. 중국에서 아마존은 영향력이 약하기 때문이다.

 

프란체스코 루이기 밀로네Francesco Luigi Milone, 토리노공대Politecnico di Torino공학 및 경영학 석사 과정

 

 

이점이 별로 없다

아마존에서의 판매는 기회보다 위험요인이 더 많아 보인다. 아마존의 정책은 판매자가 아니라 자신들에게 유리하다. 상품목록에서 가장 눈에 잘 띄는 맨 윗자리를 차지하기 위해 비용을 지불하지 않는 이상, 사람들은 제품이 많이 팔릴 때까지 당신 제품이 거기 있는지도 모를 것이다.

 

요제프 로젠펠트Josef Rosenfeld,헬스 플레이버스Health Flavors대표

 

 

너무 이르다

아마존에 입점한 대기업들은 모두 유명 브랜드를 보유하고 있다. 페달스파크는 아직 규모가 작고 서서히 열성팬을 늘리고 있으므로 아마존에 뛰어드는 것은 너무 이르다.

 

최성웅, 롯데마트 매장 직원

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