2015
11월호

고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다
마크 싱어(Marc Singer),데이비드 C.에델만(David C.Edelman)

img_20151028_1

고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다

 

한 걸음, 한 걸음마다 새로운 가치를 창조해야 한다.

 

Idea in Brief

 

문제점

각종 디지털 툴 덕분에 주도권은 쇼핑을 하는 고객들에게 넘어갔다. 그래서 그들은 상품을 손쉽게 검색하거나 비교한 뒤 주문한 상품을 자신의 집 문 앞까지 배달시킬 수 있게 됐다. 이런 변화 속에서 판매업자들은 고객이 자신들을 발견할 수 있는 곳에 자리를 잡으려고 서로 다투는 식으로 상당히 사후 반작용적으로 대응해 왔다.

 

해결책

기업들이 고객의 디지털 여정을 따라다니지 않고 여기에 선제적으로 대응하려면 새로운 기술이나 과정, 조직구조 등을 도입할 수 있다. 기업들은 여정을 매력적일 뿐만 아니라 고객 맞춤형이자 개방형 경험으로 만들어 소비자에게 구애할 수 있고 충성심을 얻어 경쟁우위를 차지할 수 있다.

 

전략

탁월한 고객 여정들은 자동화, 개별화, 상황에 맞는 상호작용, 지속적인 혁신이라는 공통된 특성을 갖고 있다. 이 모든 역량을 갖추려면 기업들은 여정을 마치 상품처럼 다룰 필요가 있는데, 이런 여정들은 해당 여정의 사업성과를 전적으로 책임지는 매니저가 이끄는 복합기능 팀에 의해 구축되고 지원된다.

 

지난 10여 년에 걸쳐 디지털 기술이 폭발적으로 발달하면서 도구나 정보 사용에 있어 능수능란한 전문가로서의권한을 가진소비자집단이 생겨났다. 이제 이 소비자들은 원하는 상품을 필요할 때 찾아낼 수 있고, 최저가에 구매해 자신의 집 문 앞까지 배달시키는 등 막강한 권력을 행사할 수 있게 됐다.

 

이에 대응하는 차원에서 소매업체들과 서비스 제공업체들은 소비자를 더 잘 이해하고 통제권을 되찾기 위해 빅데이터와 분석기술을 활용할 수 있는 역량을 앞다퉈 확보하려고 노력해 왔다. 이 기간 내내 기업들은 고객의 일거수일투족에 반응하는 자세를 취해왔다. 고객들이 구매를 고려하는 단계부터 실제 구매까지 이어지는 의사결정 여정을 거치는 동안 그들의 다음 행보를 예측하고 미리 그 길목에 진을 치고 있으려고 노력하면서 말이다.

 

이제는 새롭게 등장한 기술과 절차, 조직 구조 등을 지렛대 삼아 기업들이 힘의 균형을 회복하고 있다. 더불어 브랜드와 고객 모두를 위한 새로운 가치를 창출하고 있다. 이러한 전환의 핵심에는 새로운 사고방식이 자리잡고 있다. 기업들은 고객들이 직접 만들어낸 여정에 그저 대응만 하는 수준에 머물지 않고 스스로 경로를 만들어내고, 고객을 따라가기보다 주도적으로 이끌어간다. 점점 더 많은 마케터들이 제품을 관리하듯 고객 여정을 관리하고 있다. 따라서 고객 여정은 어떤 브랜드에 대한 소비자 경험의 중심이 돼가고 있을 뿐만 아니라 경쟁 우위를 제공하는 데 있어서도 제품 자체만큼 중요해지고 있다.

 

예를 들어, 오클랜드에 기반을 둔 태양열 에너지 전문기업인 선제비티는 이런 여정을 만드는 능력을 강화하기 위해 열심히 경쟁하고 있다. 언뜻 선제비티는 전형적인 주거용 태양열 패널 제공기업처럼 보인다. 하지만 자세히 들여다보면 이 회사가 패널의 생산과 설치는 물론 파이낸싱 업무와 서비스를 제공하는 기업들의 생태계에서 요구되는 사항들을 조율하면서 판매부터 맞춤 설치에 이르기까지 전 과정을 관리하는 사업을 하고 있음을 알 수 있다. , 선제비티의상품은 각 가정과 기업체가 지닌 태양에너지의 잠재력에 대한 혁신적인 데이터 관리를 기반으로 한, 매끄럽게 연결되고 개별화된 디지털 고객 여정이다. 선제비티의 고객 여정은 매우 설득력이 높아 일단 이 여정을 접한 고객 중 많은 이들은 경쟁업체에 대해선 고려조차 하지 않게 된다.

 

이 글의 필자 중 한 명(데이비드 에델만)도 선제비티의 여정을 직접 체험해 봤다. 그의 체험은에델만 가족이 태양열 패널을 이용해 에너지 비용을 얼마나 많이 절약할 수 있을지 알고 싶다면 이곳을 보세요라는 메시지가 담긴 메일을 받으면서 시작됐다. 첨부된 편지에는 데이비드가 사는 집 지붕에 태양열 패널이 엮어진 모습의 구글 어스 이미지로 연결되는 고유의 URL이 적혀 있었다. 한 번 더 클릭하자 선제비티가 추정한 데이비드 가족의 에너지 사용량과 지붕의 각도, 근처에 나무들이 있는지 여부, 지붕에 설치될 수 있다고 예상되는 23개의 패널이 생산해 낼 수 있는 에너지의 잠재력 등을 바탕으로 계산된 맞춤형 에너지 절약 계산표가 다음 페이지에 나왔다.

 

 

데이비드가 또 한 번 클릭하자 이번에는 데스크톱 컴퓨터를 통해 자신과 같은 화면을 보고 있는 영업사원과 실시간으로 연결됐다. 그 영업사원은 데이비드의 질문에 전문성을 갖춘 대답을 했고, 리스 계약과 단순 구매의 경제적 차이와 설치 절차를 설명하는 비디오를 볼 수 있는 링크를 보내줬다. 그로부터 이틀 뒤, 선제비티는 자사 시스템을 사용하는 인근 주택 소유주들 중 추천인이 돼주기로 한 사람들의 이름과 연락처를 데이비드에게 이메일로 보내줬다. 데이비드는 이들과 연락해 본 뒤 선제비티의 웹사이트를 다시 방문했고, 한 번의 클릭으로 그가 여정의 어디에 있는지 정확히 알고 있을 뿐만 아니라 맞춤형 리스를 준비한 영업사원과도 연결됐다. 그 영업사원은 자료를 이메일로 보내주고 데이비드에게 설명했고 데이비드는 리스 계약을 위한 서류에 전자서명을 했다. 데이비드가 다음에 그 사이트를 다시 방문했을 때, 처음 마주친 랜딩 페이지[1]는 허가 · 설치 과정을 추적할 수 있을 뿐만 아니라 설치가 진행됨에 따라 새로운 알림을 계속 띄우도록 변경돼 있었다. 이제 선제비티의 고객으로서 데이비드는 자신이 소유한 패널이 생산하는 에너지와 그로 인해 절감되는 에너지에 관한 보고서를 정기적으로 받고 있다. 그리고 그의 집이 가진 특성을 바탕으로 에너지를 절감하는 방법과 요령에 대한 정보도 제공 받는다.

 

최초의 접촉에서 시작해 패널을 설치하고 지속적으로 관리하는 과정으로 연결하면서 선제비티는 여정의 각 단계를 맞춤형으로 만들었고 자동화했다. 선제비티가 이 여정을 너무나 단순하고 설득력 있게 만들었기 때문에 데이비드는 한 단계에서 그 다음 단계로 이동하면서 대체할 만한 다른 공급업체를 적극적으로 생각해 본 적이 없었다. 요약하자면, 선제비티는 (고객이 구매를 고려 중인) 상품 세트를 한 브랜드와 즉시 짝짓고, 평가 단계를 간소화함으로써 데이비드가로열티 루프’[2]로 바로 빠지도록 만들었고, 선제비티와 독점적이면서 범위가 정해지지 않은 개방형 약정관계를 유지하게 하는 식으로 고객 의사결정 여정의 고전적인 모델을 확 바꿔놓았다(‘의사결정 여정 간소화도표 참조). 선제비티의 이러한 여정 전략은 잘 먹혀들고 있다. 지난해 선제비티의 매출은 두 배로 증가해 6500만 달러를 넘어섰고, 성장목표를 초과 달성한 선제비티는 가정용 태양광 사업에서 가장 빠르게 성장하는 기업이 됐다.

 

의사결정 여정 간소화하기

 

고전적 여정

고전적 여정에서는 소비자들이 로열티 루프로 진입하거나 새로운 구매 고려 및 평가 단계로 나아가기 전에 확장된 구매 고려 및 평가 단계를 거치는데, 이는 추후에 다른 브랜드 구매로 이어질 수 있는 단계다.

 

새로운 여정

새로운 여정에서는 고객이 바로 로열티 루프로 진입하게 한 뒤 빠져나가지 못하게 하는 방식으로, 구매 고려 단계를 압축하고 평가 단계를 줄이거나 완전히 생략해 버리기도 한다.

img_20151028_2

 
선제 대응하기

 

맥킨지의 마케팅 · 영업 부서에서는 6년이 넘는 기간 동안 소비자들의의사결정 여정에 관해 연구했다. HBR 2010 12월호에 실린디지털 시대의 브랜딩에서 다뤄진 적이 있듯이 의사결정 여정이라는 용어는 넓은 의미에서는 사람들이 한 제품이나 서비스의 구매를 고려하는 단계에서 실제로 구매하는 단계로 어떻게 이동하는지, 그리고 그 이후에 해당 브랜드와 어떻게 결속하게 되는지를 설명해 준다. 더 좁은 의미로 보자면 케이블 서비스를 새로운 주소로 이전하거나 심지어 적당한 마스카라를 찾아서 사는 일까지, 소비자가 특정한 목표를 달성하기 전에 행하는 일련의 상호작용을 의미한다. 이제 많은 기업들이 자사 고객들이 택하는 여정을 이해하고 그 길을 따라가면서 개별적인 고객 접점에서 생기는 경험을 최적화하는 일에는 능숙해졌다. 한층 세련된 기업들은 통합된 여정을 지원하기 위해 기존 운영방식과 조직 구조를 변경하기도 한다(HBR 2013 9월호 ‘The Truth About Customer Experience’ 참조). 하지만 여전히 기업들은 기존 여정의 효율성을 개선하거나 그 안에서 불편사항들을 찾아내고 바로잡는 등 상황에 대처하는 자세를 주로 취해왔다.

 

이제 우리는 기업들이 주로 반사적인 대응을 하는 방식에서 공격적으로 선제 대응을 하는 방식으로 옮겨가는 중대한 전략적 변화를 목격하고 있다. 소매업, 금융업, 여행업, 홈 서비스업과 그 외 다른 산업 분야에 걸쳐 기업들은 소비자를 유인하고 잡아두기 위해 고객 여정을 디자인하고 가다듬어가고 있다. 고객의 경험을 매우 정밀하게 맞춤형으로 조율함으로써 일단 그 여정에 들어선 소비자들이 저항하지 못하고 영구적으로 그곳에 머무르게 되도록 만들면서 말이다. 고객이 이탈하지 못하도록 기업들이 10여 년 전에 사용했던 억압적인 여정 전략(휴대폰 서비스 약정 계약을 떠올려 보라)과 달리 오늘날의 최첨단 여정은 고객을 위한 새로운 가치를 창조하기 때문에 성공을 거둔다. , 고객들은 여정 자체가 혜택을 제공하기 때문에 계속 머무른다는 얘기다.

 

우리는 그 동안 50여 개가 넘는 기업들에 여정 설계, 인프라스트럭처, 조직 설계 등에 관한 자문을 제공해 왔고, 수십 명의 최고디지털책임자들, 그리고 100명이 넘는 전 세계의 디지털 비즈니스 리더들과 깊은 업무적 관계를 맺었으며, 디지털 역량 구축에서 최고의 모범 사례를 구축한 200개 이상의 기업을 대상으로 리서치를 수행했다. 이런 경험을 통해 우리는 변화의 물결이 일렁이기 시작하는 것을 목격했다. 그리고 다소 이르긴 하지만, 우리는 고객 여정을 창조하는 능력이야말로 앞으로 경쟁우위를 확보하는 결정적인 원천이 되리라 믿는다.

 

네 가지 핵심 역량

 

가장 효과적인 고객 여정을 만들어내는 기업들은 상호 연결성을 지닌 네 가지 역량에서 최고의 실력을 뽐낸다. 자동화, 능동적(선제적) 개인화, 상황에 맞는 상호작용, 여정의 혁신이 바로 그 역량들이다. 이 각각의 역량들은 고객 여정을더 끈끈하게만든다. 다시 말해, 고객들을 끌어들이고 영원한 포로로 잡아둘 수 있는 흡인력을 높인다는 얘기다. 이 역량들은 모두 복잡한 정보기술(‘새로운 여정 테크놀로지참조)에 의존하고 있기는 하다. 그렇지만 우리가 앞으로 살펴볼 창조적인 디자인 씽킹과 참신한 경영학적 접근방식에 대한 의존도 역시 그에 못지 않다.

 

새로운여정테크놀로지

 


전례 없는 소비자 행동 추적과 개인별 맞춤형 상호작용을 가능하게 하는 새로운 프로그래밍, 데이터 접근성 및 유저 인터페이스 기술 등이 경쟁력 있는 여정의 등장을 뒷받침하고 있다. 예를 들면, 원인 귀속attribution 툴은 소비자의 의사결정에 가장 강력하게 영향을 미치고 구매로 이어지게 하는 채널이 무엇인지 밝혀낼 수 있게 도와준다. 소비자가 쇼핑을 할 때 채널과 디바이스 사이를 넘나드는 이유와 시점을 식별할 수 있는 다른 기술도 있다. 그런 다음, 이 프로그램들은 소비자의 여정에 보조를 맞춰 따라다니는 개인화된 메시지를 전달하게 할 수도 있다. 인터페이스를 디자인하는 툴들은 한 고객이 여정에서 자리한 위치에 따라 모바일 앱이나 웹사이트의 기능 및 외형을 변경하도록 할 수 있다. 특히 다음 세 가지 핵심기술의 발전은 기업들이 고객과 연결하는 방식을 다시금 정의했다.

 

연결성을 지속할 수 있는 역량. 연계된 스마트한 상품들은 기업과 고객 사이에 영속적으로 열려있는 연결고리를 만들어낸다. 이 고리는 개인들이 어떻게 그 상품을 사용하는지에 대한 지속적인 데이터의 흐름을 기업에 제공하고, 기업은 문제점을 해결하거나 역량을 추가하는 방식으로 상품들을 고객 맞춤형으로 만들고 업그레이드하도록 돕는다.

 

새로운 여정 분석 및 관리 도구. 고객분석 서비스 업체인 클릭폭스ClickFox나 그와 유사한 시스템들은 온라인과 오프라인 상의 고객 접점들을 넘나들면서 고객의 행동을 추적하고 기업이 여정을 설계하고 최적화하도록 도와준다. R과 같은 기계학습 전용 소프트웨어를 통해서는 방대한 양의 고객 데이터를 수집 분석하고 행동을 예측할 수 있는 반면, 데이터 분석 기업인 클라우데라Cloudera 같은 플랫폼은 기업들이 조직되지 않은 데이터를 분석하도록 해준다. 페가Pega를 비롯해 그와 유사한 관리 도구들은 채널들이 지속적이고 개인화된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 해준다. 그리고 어도비Adobe나 다른 기업들은 복잡한 업무절차를 관리하고 시행할 수 있는 툴을 제공한다.

 

API의 광범위한 도입. 응용 프로그램 인터페이스API[3]는 서로 다른 회사들이 만든, 공통점이 없는 애플리케이션들이 서로 커뮤니케이션할 수 있도록 해준다. API가 우리 곁에 있어온 지 상당한 시간이 지났지만 기업들은 지금에 와서야 API를 수용하고 통합된 여러 기업을 아우르는 고객 여정을 구축하기 시작했다. 델타항공의 여행관리 앱의 예를 들자면, API가 고객이 우버 서비스에 매끄럽게 연결할 수 있게 해준다.

 

자동화 역량.자동화에는 과거에 수동으로 이뤄진 여정의 단계들을 디지털화하고 간소화하는 일이 포함된다. 수표를 은행계좌에 입금하는 아날로그적 과정을 생각해 보라. 과거에는 그런 일을 위해 은행을 방문하거나 ATM을 찾아야만 했다. 하지만 디지털 자동화가 구현되는 세상에서는 단지 스마트폰으로 수표의 사진을 찍은 다음 전용 앱을 활용하면 손쉽게 입금할 수 있다. 유사한 예를 들자면, 새로 나온 TV를 검색한 뒤 구매하고 배송시키는 일도 원스톱 디지털 프로세스로 해결할 수 있다. 자동화는 소비자들로 하여금 과거에는 복잡했던 여정을 빠르고 쉽게 수행하도록 도와줌으로써 끈끈한 고객 여정을 위한 핵심적인 토대를 만들어낸다. 이런 상황은 이미 자명하게 보일지 모르지만, 사실 기업들은 최근에야 고객 여정을 개선할 목적으로 디자인된 강력한 자동화 플랫폼을 구축하기 시작했다. 그리고 고객들은 누가 이 업무를 잘 수행하는지 쉽게 알아볼 수 있다. 고도의 기술력으로 무장한 우수한 자동화 시스템은 복잡하기 짝이 없는 백엔드[4]작업을 점점 더 앱을 기반으로 하는 단순하고 매력적인 프론트엔드[5]경험으로 변신시키는, 그야말로 예술로 여겨질 만한 역량이다.

 

[1]검색엔진, 광고 등을 경유해 접속하는 사용자가 최초로 보게 되는 웹페이지 - 편집자 주

[2]제품에 대한 경험을 바탕으로 새로운 제품 구매를 고려하는 시점에서 별도의 평가 단계를 거치지 않고 바로 구매를 결정하는 단계 - 편집자 주

[3]응용 프로그램을 개발하기 위한 함수의 집합 - 편집자 주

[4]사용자가 눈으로 볼 수 없는 업무를 위한 비즈니스 로직 프로그래밍을 뜻한다 - 편집자 주

[5]웹사이트 등 주로 사용자에게 보이는 클라이언트 측면의 프로그래밍 - 편집자 주

 

 

 

무선으로 연결 가능한 지능형 음악 시스템인 소노스가 셋업[6]과정을 어떻게 자동화했는지 살펴보자. 셋업 과정은 보통 집 전체에 전선을 주렁주렁 매달거나 컴퓨터에 스피커를 연결하고 음악을 제공하는 서비스업체에 별도로 온라인 계정을 만드는 일 등을 포함했다. 소노스는 버튼만 누르면 연결되는 무선스피커로 셋업 과정을 단순화했고, 앱을 활용해 몇 번의 탭만으로 음악 스트리밍 소스를 추가할 수 있을 뿐만 아니라, 사용자가 음악을 선택하고 볼륨을 조절하며, 어떤 방에서 어떤 음악을 틀지 정할 수 있게 했다. 이 모든 기능을 모바일 기기 한 대로 작동시킬 수 있다.

 

선제적 개인화를 위한 역량.자동화 역량을 구축한 기업들은 과거에 어떤 소비자와의 상호작용이나 기존에 보유한 소스에서 정보를 얻으면 즉각적으로 그 소비자의 경험을 개별화하는 데 사용해야 한다. 아마존의 추천 엔진이나 당신이 사용하는 프린터의 잉크를 인지하는 등의 인공지능 재구매 알고리즘은 우리에게 친숙한 사례들이다. 하지만 고객의 취향을 기억하는 일은 그저 시작에 불과하다. 개인화 역량은 고객의 여정에서 다음 단계를 (고객이 선호하는 방향으로) 최적화하는 영역으로 확장된다. 예를 들어, 고객이 메시지에 응답하거나 앱을 작동시켜 서비스에 참여하는 순간, 회사는 그 고객의 행동을 분석하고 다음 번 상호작용을 적절하게 맞춰나가야 한다. 고객관계관리CRM 솔루션 개발업체인 페가, 컨설팅 업체 맥킨지가 지분을 소유한 고객분석 서비스 업체인 클릭폭스와 같은 기업들은 고객들이 무엇을 하고 있으며, 그 결과 어떤 일이 발생할지에 대한 단일한 시각을 만들어내기 위해 거래 기록과 검색기록, 고객 서비스 상호작용, 제품 사용 등 복수의 소스에서 나온 데이터를 융합하면서, 다양한 채널을 통해 고객을 추적하는 애플리케이션을 제공한다. 이처럼 고도로 지능화된 시스템은 고객 행동에 대한 실시간 통찰을 얻게 해주고(사실상 고객 여정에 기업이 영향을 미칠 수 있는 순간들을 분리해 내는 작업이나 다름없다), 맞춤형 메시지나 기능을 구현하는 일도 가능하게 한다(예를 들면, 중요한 여행객을 즉시 좌석승급 대상 리스트에 올려놓는 일 등이다). 소매유통업체인 케네스 콜의 경우에는, 자사 홈페이지를 방문한 사람이 시간이 지나면서 어떤 상호작용을 펼치는지에 따라 웹사이트 구성을 변경한다. 어떤 사람들은 제품 리뷰를 더 많이 찾아보는 반면 어떤 사람들은 이미지나 비디오, 또는 특가 상품을 더 많이 찾아본다. 이 기업의 알고리즘은 어떤 콘텐츠와 화면 구성이 각각의 방문자에게 가장 효과적인지를 끊임없이 학습해 그 결과에 따른 맞춤형 웹사이트를 실시간으로 제공한다.

 

로레알의 메이크업 지니어스라는 앱은 이런 역량을 한 단계 더 발전시켜 소비자들이 가상으로 메이크업을 하도록 해주고, 훨씬 더 개인화된 방식으로 실시간 대응을 하고 있다. 이 앱은 고객의 사진을 찍은 뒤 60개 이상의 특성을 분석하고, 어떻게 하면 다양한 자사 제품과 음영의 조합을 활용해 그 고객의 외모를 색다르게 변신시킬 수 있을지 알려주는 각종 이미지들을 보여준다. 고객은 자신이 좋아하는 외모를 선택할 수 있으며 그 제품을 바로 온라인으로 주문하거나 오프라인 매장에서 구입할 수 있다. 이 앱은 고객이 앱을 어떻게 사용하고 어떤 제품을 구입하는지 추적해 나가면서 그 고객의 취향을 학습하고 유사한 고객들의 선택을 바탕으로 추론을 한다. 그리고 이를 바탕으로 맞춤형 결과물을 내놓는다. 로레알은 구매를 고려하는 시점부터 실제로 구매하는 시점까지의 경로를 따라 신속하고 매끄럽게 고객을 이끌어 간다. 그뿐만 아니라 개인화 수준이 높아짐에 따라 로열티 루프로 끌어들일 수도 있는 즐거운 경험을 만들어냈다(‘로레알의 앱은 고객이 다시 돌아와 구매하게 만든다도표 참조). 이미 1400만 명이 사용하는 로레알의 앱은 고객을 참여시킬 수 있는 브랜드 채널인 동시에 마치 소방용 호스처럼 소비자들이 참여하는 방식에 대한 정보가 유입되는 창구로서 자리잡으면서 회사의 핵심자산이 됐다.

 

상황에 맞는 상호작용을 이끌어내는 역량.또 다른 핵심 역량에는 현실 세계에서의 고객 위치(호텔에 들어갈 때) 혹은 가상 세계에서의 고객 위치(제품 리뷰를 읽고 있을 때)에 대한 정보를 활용해, 회사 입장에서 고객이 추구하기를 바라는, 다음 단계의 상호작용으로 그 고객을 이끄는 일이 수반된다. 이는 중요한 단계를 거친 뒤 나타나는 스크린의 모습을 바꾸는 일일 수도 있고, 고객이 처한 현재 상황을 감안해 작성한 적절한 메시지를 제공하는 일일 수도 있다. 예컨대 항공사의 앱을 이용해 공항에 들어갈 때 보딩패스를 보여줄 수 있고, 소매 사이트에서는 홈페이지에 접속하는 순간 당신의 최근 주문 내역을 알려줄 수도 있다.

 

보다 수준 높은 버전이라면 여기서 더 나아가 여정의 경험을 더 완성도 있게 빚어내거나 강화시키는 일련의 상호작용도 가능하게 해준다. 스타우드 호텔의 사례를 예로 들자면 투숙객이 호텔로 들어가는 순간 방 번호를 고객에게 문자로 전송해 주고, 스마트폰의 엄지손가락 지문 스캔으로 체크인 할 수 있으며, 전화기를 객실 문을 열 수 있는 가상의 키로 활용할 수 있게 하는 앱을 선보였다. 이 앱은 그 다음에는 적절한 시간대에 엔터테인먼트와 레스토랑 정보를 맞춤형으로 제공해 준다.

 

고객 여정을 혁신할 수 있는 역량.혁신은 효과적인 고객 여정에 필수적인 네 가지 역량 중 마지막 요소다. 혁신은 고객과의 관계를 확장할 기회를 모색하면서 고객의 니즈, 기술, 서비스를 지속적으로 실험해 보고 적극적으로 분석하는 과정에서 이뤄진다. 그 궁극적인 목표는 회사와 고객 모두를 위한 새로운 가치의 원천을 찾아내는 일이다.

 

 

img_20151106_1_800 copy
 


최고의 전문가들은 얼마든지 중간에 조정할 수 있는 개방형 테스트가 가능한 고객 여정 소프트웨어를 디자인한다. 이들은 어떤 버전이 더 잘 작동하는지 알아내기 위해 메시지 시안과 디자인 인터페이스를 대체 버전과 비교하는 A/B 테스팅
[7]을 끊임없이 실시한다. 그리고 단순히 기존 여정을 개선하기 위해서가 아니라 확장하려는 목표를 내걸고 새로운 서비스의 프로토타입을 만들고 그 결과를 분석한다. 유용한 단계와 사양을 추가해 가면서 말이다.

 

여정을 혁신하는 작업은 비교적 단순한 수준의 일일수도 있다. 스타우드 호텔은 게스트가 예전에 했던 룸 서비스 주문을 기본 옵션으로 세팅해 두었다가, 객실키를 사용하면 자동으로 주문되는 시스템을 도입했다. 혹은 여러 가지 서비스를 하나의 고객 경험으로 통합시킴으로써 여정을 확장하는 작업처럼 한층 복잡하고 정교한 일일 수도 있다. 예를 들어, 델타항공의 모바일 앱은 항공편 예약과 보딩부터 기내 엔터테인먼트 리뷰, 비행기가 이륙한 뒤 우버 자동차 서비스를 주문하는 일에 이르기까지 항공 여정의 거의 전 과정을 관리하는 전천후 도구로 자리매김했다. 대형 식품기업 크래프트는 식품 배송 서비스 업체인 피파드와 완벽하게 연계된 쇼핑 목록을 만들어내면서 자사의 레시피 앱을 식료품 관리 툴로 확장시켰다. 이처럼 여정이 성공적으로 확장되려면 타 서비스 제공업체들과의 통합이 중추적인 역할을 하는 경우가 많다. 이러한 통합 과정이 여정의 가치를 높이기 때문에 고객들을 신중하게 다른 업체로 넘겨주는 일은 그 여정의끈끈함(흡인력)’을 더욱 더 강화시킬 수 있다.

 

[6]컴퓨터 시스템에 새로운 소프트웨어나 하드웨어를 장착해 실행 가능한 상태로 설정해주는 작업 - 편집자 주

[7]서로 다른 두 버전을 만들어서 불특정 다수의 사람들에게 보여준 후

그 반응에 따라 더 나은 버전을 선택하는 테스트-역주

 

 

최고 전문가들의 목표는 기존의 여정을 개선하는 데 그치지 않고 유용한 단계나 기능을 추가함으로써 여정을 확장하는 일이다.

 

현장에서 네 가지 역량 활용하기

 

그렇다면 이제 선제비티 사례로 돌아가 스스로 진화하는 가치 있는 여정을 만들어내기 위해 그 회사가 이 네 가지 역량을 어떻게 통합했는지 살펴보자.

 

맨 처음 고객을 접촉했던 시점부터 제품 설치, 그리고 그 이후 단계까지 선제비티는 여정의 대부분을 자동화했다. 여기에는 고객 데이터를 수집해 통합하고, 에너지 사용량을 계산하고, 지붕에 설치된 패널들에 대한 개인별 맞춤형 이미지 자료를 만들어내는 일이 포함된다. 여기서 핵심은 한 고객에 대한 큰 그림을 완성하기 위해 API(어플리케이션 인터페이스)를 능수능란하게 사용함으로써 구글 어스나 부동산 서비스업체 트룰리아 같은 다른 서비스 제공업체들로부터 데이터를 끄집어내는 데 있다. 데이비드를 공략 대상으로 한 선제적인 개인화 작업이 가능했던 것은 데이터 분석 기술 덕분이었다. 이메일을 비롯해 선제비티의 사이트, 고객 접점에 있는 영업사원 등 다양한 채널을 통해 비용이나 일정, 예상 손익분기점과 에너지 절감 효과 등 개별화된 맞춤형 정보를 제공할 수 있었기 때문이다.

 

그리고 선제비티는 상황에 맞게 상호작용할 수 있는 역량을 갖춘 덕분에 데이비드가 보인 모든 반응에 대해 적합한 채널을 통해 적절한 콘텐츠를 제공할 수 있었다. 예를 들어, 선제비티의 현지 고용업체들이 맡은 패널 설치 작업의 진행 상황을 추적하기 위해 API를 사용하거나 데이비드가 처음 접속하는 랜딩페이지에 최근 현황을 주기적으로 업데이트 하는 일 등이다.

 

선제비티는 에너지 저장과 절감 서비스를 사용하는 수준으로까지 여정을 확장하기 위해 고객에 대한 지식과 정보를 활용해 가면서 지속적으로 여정 혁신을 추구하고 있다. 얼마 전까지만 해도 이런 활동은 새로운 서비스를 호들갑스럽게 선전함으로써 특정 고객 세그먼트를 압도하는 업셀 전략[8]에 불과했을 수도 있다. 하지만 요즘은 (선제비티가 시도했던 것처럼) 단지 한 명의 개인을 대상으로 고객 접촉 활동을 벌일 수도 있다. 전략도 단순히 다른 제품을 판매하려는 목적이 아니라 고객을 자신의 개인화된 여정에서 다음 단계로 이동하도록 끌어당기기 위해 활용될 수 있다. 선제비티는 각 가구의 에너지 사용과 습성에 대해 세분화된 데이터를 바탕으로 에너지 소비 관리방법을 일대일로 조언해 줄 수도 있고, 송전선망에 대한 의존을 줄이고 절감효과를 거두는 일을 돕는 차원에서 제품과 서비스의 맞춤형 패키지를 추천해 줄 수도 있다. 이를 목적으로 선제비티는 조만간 태양열 패널에서 생산되는 잉여의 전기를 저장할 수 있도록 독일 공급업체인 손넨배터리가 제조하는 배터리를 제공할 예정이다. 또 에너지 생산과 사용 현황을 추적하는 고객용 계기판도 만들고 있다. 궁극적으로 선제비티는 자사 서비스를 가정관리 네트워크와 통합해 각각의 고객들과 공동으로 개발한 의사결정 규칙에 따라 에너지 절감을 자동화(조명이나 난방을 조정하는 등의 방법으로)할 계획이다. 또 다른 프로젝트로는 에너지 절감을 주제로 소비자 커뮤니티를 구축하는 일이 있다.

 

고객 여정을 전담하는 상품 매니저의 부상

 

경쟁력을 지닌 데다 발전을 거듭해 나가는 여정을 디자인하는 데 있어 기술적 우수성은 필요조건이긴 하지만 충분조건은 아니다. 기업들에는 새로운 조직 구조와 경영방식도 필요하기 때문이다. 우리는 시작 단계부터 효과적인 여정을 만드는 데 최적화된 조직을 구축할 수 있는 풍요로운 여건을 누려온 다수의디지털 네이티브형 기업들과 함께 일했는데, 그들의 경험은 전통적인 기업에도 적용될 수 있는 교훈을 준다. 우리는 전통적인 기업들이 선별한 고부가가치 여정에 집중하면서 기업 내의 다양한 기능 부서에서 뽑은 사람들로 그 여정을 지원하는 전담팀을 구성할 경우 성공 가능성이 더 높다는 사실을 알게 됐다.

 

상품 관리 여정을 위한 조직 모델은 매우 다양한 편이지만(그리고 이에 관여하는 임원들의 직함도 다양하다) 대체로 그 구조는 유사하다(‘새로운 여정 관리 조직도표 참조).

 

기업에서 고객과의 모든 상호작용을 감독하는 임무는 대개 최고경험책임자 역할을 하는 임원이 맡는데, 이는 C-레벨의 최고경영진에 속하는 새로운 직위라고 할 수 있다. 최고디지털책임자 역시 이처럼 경영 수뇌부 수준에 맡는 책임을 지기 시작했다. 통상적으로 이 임원에게 보고하는 사람은 여정을 전담하는 전략가다. 어떤 여정 투자와 고객 세그먼트에 중점을 둬야 할지 의사결정을 내리는 일을 돕는 인물이다. 이 전략가는 디지털 개발에 초점을 맞춰 현재 고객 여정의 우선순위를 정하고 새로운 여정을 위한 기회를 포착한다.

 

주어진 여정을 위한 실행업무의 중심에는 새로운 유형의 리더인여정 상품 매니저가 자리하고 있다. 이 역할을 맡은 사람들은 종종솔루션 매니저’, ‘경험 매니저’, ‘세그먼트 매니저라고 불리는데 경제적인 측면뿐만 아니라 창의적인 측면에서도 여정의 집사 역할을 한다. 이들은 상품을 관리하듯이 여정을 관리하며 해당 여정의 사업성과를 궁극적으로 책임진다. 그리고 다른 상품 매니저들과 마찬가지로 여정의 투자수익률ROI을 포함한 상품에 특화된 평가기준의 조합을 얼마나 잘 충족했느냐에 따라 평가를 받는다(‘여정 관리자의 책임참조).

 

이 매니저들은 시장 점유율이나 매출 증가, 고객만족도 개선 등 어떤 기업의 사업 우선순위에 따라 자신이 맡은 여정을 확대 · 최적화하고, 보다 끈끈하게 만들며, 새로운 사업 파트너를 끌어들이거나 경쟁자를 물리치기도 한다. 특히 이들은 수동화된 과정을 디지털화함으로써 비용을 절감할 수 있는 방법을 모색한다. 좀 더 운영적인 관점에서 보자면, 고객들이 자신이 맡은 여정을 어떻게 헤쳐나가는지 이해하고, 비정상적인 고객 행동(핵심적인 고객 접점에서 우회하거나 빠져나가는 등의 행동)을 포착하며, 새로운 고객들을 끌어들이는 매력이 무엇인지를 발견할 뿐만 아니라 고객의 참여를 방해하고 단념하게 하는 요소가 무언인지 파악하는 일도 이들의 몫이다.

 
[8]판매량을 늘리려고 관련 제품이나 서비스, 더 비싼 제품을 구매하도록 고객을 설득하는 마케팅 기법 - 역주

 

여정 상품 매니저들은 성공적인 여정을 구축하기 위해 IT, 애널리틱스, 운영, 마케팅 등의 다양한 부서에 걸쳐 흩어져 있는 전문가들로 이뤄진스크럼 팀에 의존한다. 이 팀들은 실행 중심적이고, 빠르고 기민한 데다 개선 사항을 끊임없이 테스트하고 반복한다. 팀 구성원들은 여정의 각 단계에서 고객의 요구와 니즈를 이해하고 다음 단계가 의미를 갖도록 힘을 합쳐 일한다. 이들은어떤 유형의 기능, 룩 앤드 필[9], 그리고 메시지가 고객들을 여정의 다음 단계로 움직이게 유도할까’, ‘디지털 메시지를 보내는 타이밍이 고객 반응에 어떤 영향을 미치는가같은 질문들을 던진다. 이런 질문들에 대한 답을 얻으려고 애쓰면서 스크럼 팀원들은 여러 단계로 진행되는 개발 작업에 착수한다. 디지털 여정 프로토타입을 반복적으로 시험하고, 운영 데이터와 고객 사용 데이터를 세밀하게 분석한 다음, 그 여정을 수정할 경우 소비자 행동에 미칠 영향을 측정하는 방식으로 말이다.

 

노드스트롬 백화점도 이 같은 스크럼 팀 접근방식을 사용했던 회사들 중 하나다. 예를 들어, 선글라스 쇼핑을 위한 여정의 가치를 높이기 위해 노드스트롬의 스크럼 팀은 한 소매업체의 플래그십 매장에 임시 텐트를 설치하고 새로운 앱을 완벽한 상태로 선보이기 위해 일주일에 걸쳐 여러 차례 실험을 진행했다. 이 앱은 자신의 얼굴 특성과 선호도에 맞춰 선글라스를 고르고 있는 고객들을 도와주려는 차원에서 고안된 것이다. 노드스트롬 팀원들은 매장 안에 실물 크기의 종이로 된 앱 프로토타입을 만들어놓고, 쇼핑을 하는 사람들이 어떻게 그 앱을 마치 실제 버전처럼 사용하는지 조사했다. 그 과정에서 그들은 앱의 구성 중 어떤 부분이 유용하거나 쓸모가 없었는지 혹은 주의를 집중시키기 어렵게 만드는지 쇼핑객들에게 물어봤다. 고객의 피드백을 바탕으로 해당 팀의 코딩 담당자는 고객들이 테스트할 수 있는 앱의 실제 버전을 만들었고, 더 많은 조언을 받아 실시간으로 앱을 개선하는 작업도 병행했다. 일주일 간의 수정 작업이 끝나자 팀원들은 완성된 앱을 태블릿에 장착해 그 매장의 영업사원들에게 제공했다. 물론 영원사원들은 고객들이 선글라스를 고를 때 이 앱을 활용했다.

 

통상적으로 여정 매니저들은 노드스트롬처럼 판매현장이나 디자인 경연을 위한 비상상황실war room에 스크럼 팀을 데리고 간다. 이곳에서 스크럼 팀원들은 새로운 여정의 경로와 특성에 대한 프리젠테이션을 하게 한 다음, 개발하고 테스트하고 프로토타입의 크기를 조절하는 작업을 하게 된다. 랜딩 페이지를 디자인하거나 영업사원과 실시간 대화를 구상하는 일에서부터, 백앤드 절차를 최적화하고 고객이 한 여정에서 다른 여정으로 어떻게 이동하는지를 의미하는경험 플로우’를 개선하는 일까지 실험의 초점은 어떤 영역에 대해서든 맞춰질 수 있다.

 

img_20151028_4

 

최고의 여정 상품 매니저들은 이런 방식으로 일하면서 기존 고객 여정을 부단히 향상시킨다. 그러나 이들은 한편으로는 더 큰 그림을 바라보고 있기도 하다. 여정을 더 확대하고 그 가치와 끈끈함을 증가시킬 더 큰 규모의 혁신을 도입하기도 하면서 말이다. 우리의 고객사인 모 글로벌 소비자 가전 기업이 신제품으로 기획한 주방 조리대 부착용 쿠커(조리 기구)를 어떻게 개발하고 마케팅하는지를 하나의 예로 살펴보자. 이 제품은 앱으로 통제할 수 있는, 프로그래밍 가능한 부품들로 만들어져 있기 때문에 고객이 원한다면 이 쿠커로 동시에 다른 종류의 음식을 조리할 수 있다. 이로써 고객이 이 쿠커에서 최대한의 가치를 얻도록 돕는 서비스를 다양하게 선보일 수 있는 기회가 창출되는 것이다.

 

이 회사는 오랫동안 제품 디자인을 해온 경험이 있긴 하지만 신제품에연결성이라는 요소를 추가하기 시작하면서 제품의 가치를 높이는 서비스를 창출하는 일에 대해선 상대적으로 거의 알지 못한다는 사실을 깨달았다. 그런 서비스를 디자인하고 관리하려면 새로운 조직이 필요하다는 점을 인식한 이 회사는 글로벌 경험 · 혁신 팀을 만들고, 신규사업 개발 담당 임원에게 그 팀의 리더 역할을, 그리고 제품 디자인 담당 임원에게는 지원 역할을 맡겼다. 이 임원들은 새롭게 구상한 서비스를 이끌어가는 공동 최고경험책임자로 일하면서 커넥티드 기기와 관련된 회사의 모든 계획을 감독하고 그런 프로그램들을 책임지는 여정 상품 매니저(또는혁신 리더’)들을 관리하고 있다.

 

새로운 쿠커를 담당하게 된 여정 상품 매니저는 식단을 계획하거나 식재료를 구매하고 식사를 준비하는 등 다양한 관련 서비스들을 만들어내고, 그런 서비스들을 실제로 제공할 수 있는 고객 여정을 구축하는 임무를 맡았다. 이 매니저는 디자이너, 프로그래머, 운영 담당 매니저, 마케터들로 구성된 스크럼 팀과 함께 쿠커의 앱을 통해 레시피를 제공하고, 소비자들이 어떤 요리를 만드는지 추적하며, 시간이 경과함에 따라 개개인을 위한 맞춤형 제안을 내놓는 서비스를 개발하는 작업을 이끌어 왔다. 현재 이 팀은 주 단위 식단을 짜기 위한 전용 앱을 개발하고 있으며, 식품기업들과 파트너십을 맺어 레시피를 만들어내고 핵심적인 식재료의 할인 쿠폰도 제공하고 있다. 이 팀의 궁극적인 계획은 구성원들이 자신들만의 레시피를 만들어 공유하는 고객 커뮤니티를 지원하는 것이다.

 

이 모든 계획을 실행하기 위해 이 팀은 앱에서 나오는 데이터를 면밀히 검토한다. 몇 퍼센트의 소비자가 앱을 다운로드했으며, 얼마나 많은 사람들이 등록을 했는지, 얼마나 많이 그리고 자주 앱을 사용하는지, 쿠커가 어떻게 사용되는지, 지역별 식사 유형, 앱의 사용을 중단한 사람들의 경우 어떤 시점에 그 앱을 폐기했는지 등의 다양한 데이터가 그 대상이다. 이런 데이터에서 고객들의 지속적인 참여를 유도하기 위해 기업이 제공하는 식단 아이디어 및 인센티브뿐만 아니라 앱의 내비게이션과 메시징 기능을 조율하는 정보를 얻을 수 있다. 더 광범위한 작업그룹에 속한 분석 전문가들은 보다 좁은 범위의 사용자 기반에 집중하는데, 사용 패턴이 어떻게 변하는지 이해하기 위해 대개 다른 국가들에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이 같은 추적 업무는 개인 수준으로 확장돼 어떤 특정 고객이 어떤 레시피를 시도하는지, 얼마나 자주 그 조리기구와 앱을 사용하는지, 또는 앱의 어떤 기능들을 사용하는지 밝혀낸다. 이 모든 활동으로 인해 지속적인 혁신과 여정의 개인화가 가능해지는 것이다.

 

단순히 제품을 판매하는 수준에서 벗어나 영속적으로 고객 여정을 관리하는 수준으로 발돋움하려면 지금까지 소개한 네 가지 역량을 필수적으로 획득해야만 한다. 이 네 가지 역량을 두고 모든 기업들은 앞다퉈 경쟁을 펼쳐야 할 것이다. 구체적으로 예를 들자면, 앱으로 쿠커를 통제하는 능력에 해당하는 자동화, 맞춤형 레시피를 제공하는 능력에 해당하는 개인화, 소비자가 재료 구매 단계에서 요리 단계로 옮겨갈 때 앱의 인터페이스를 바꾸는 능력에 부합하는 상호작용, 그리고 새로운 레시피나 온라인 구매 역량, 커뮤니티 부가 능력 등에 해당하는 여정 혁신이 그 네 가지 역량에 속한다.

 

[9]단순한 편의성뿐만 아니라 화면 디스플레이와 영상적 배열, 사용자의 상호작용 등전체적인 외양과 느낌을 중요시하는 컴퓨터 사용자 환경을 뜻한다 - 편집자 주

 

이러한 역량들을 완벽한 수준으로 갈고 닦으면서 이 기업은 연속적인 고객 여정이 제품 그 자체 만큼이나 브랜드의 일부로 스며들도록 만들었다. 또 가치를 만들어내는 중요한 원천으로 자리잡도록 했다. 이 기업은 이 같은 여정 중심의 새로운 관리 구조를 지렛대처럼 활용하면서 이제 다른 홈 헬스(가정 보건) 제품과 가정 관리 제품들을 위한 서비스 기반의 여정을 개발하고 있다.

 

고객 여정을 하나의 제품으로 인식하는 관점으로 인해 어떻게 제품에 대한 투자를 결정하고, 우선순위를 정하며, 자금을 조달하고 평가해야 할지 등의 이슈들을 둘러싼 중대한 변화가 일어나고 있다. 점점 더 많은 기업들이 자신들의 투자가 어떻게 매출을 증대시키고 비용을 절감할지보다는 어떻게 제품 배송을 위한 자본 조건을 향상시키고 특정 고객 세그먼트를 겨냥한 여정을 개선시킬 것인지, 그리고 고객의 참여도를 얼마나 강력하게 높일 것인지에 집중하게 될 것이다. 특히 소비재 생산업체나 B2B 기업들처럼 고객 직거래 방식에 다소 거리를 둔 기업들의 경우, 이런 변화를 위해 다각도로 노력을 기울일 필요가 있다. 예컨대 고객 데이터를 수집하고 분석할 수 있는 근본적으로 새로운 기술과 기업구조를 개발해야 하고, 고객과 활발히 상호작용해야 하며, 제품 디자인은 물론 경험 디자인과 창의적인 디자인 작업을 하는 데 집중해야 할 필요가 있다. 오늘날 잘나가는 브랜드들의 성공 비결은 단지 그들이 판매하는 제품의 품질과 가치만이 아니라 그들이 창출하는 여정의 우월함에 그 뿌리를 두고 있다.

 

여정 관리자의 책임

 

일반적인 상품 매니저들이 신중하게 선택된 측정지표를 활용한 면밀한 추적에 의지하듯이 고객 여정에 대한상품 관리는 진행 상황과 성과를 평가하는, 익숙하면서도 특화된 추적 작업을 필요로 한다. 적합한 측정지표는 여정에 대한 투자와 투자수익률에 관해 많은 정보를 제공할 뿐만 아니라 책임을 부과하는 일을 가능케 한다.

 

여정 매니저는 다음과 같은 재무 관련 질문들에 대답할 수 있어야 한다. 우리는 여정을 개발하는 데 얼마나 투자할 수 있는가? 새롭게 창출해야 할 매출과 수익은 어떤 것인가? 여정마다 우리가 감당할 수 있는 고객당 또는 건수당 변동비는 얼마인가? 아울러 여정 매니저들은 전체 여정뿐만 아니라 특정 고객 접점에서의 상호작용에 대한 고객 만족도가 얼마나 되는지 측정할 필요가 있다.

 

개별 고객 접점들은 서로 다른 기능이나 파트너에 의해 관리된다. 예를 들어, 전자기기 판매 업무는 관계사 대리점 매장, 콜센터 영업직원, 신용제공업체, 그리고 설치업체 등이 관여한다. 따라서 이들 관련 업체의 성과 역시 각자 책임을 지는 방식으로 추적하고 측정돼야 한다. 또 다른 측정지표들은 특정 여정을 제공하는 비용, 여정이 창출하는 매출과 이익, 여정에 대한 지속적인 혁신이 가져오는 효과 등을 계산함으로써 해당 여정의 투자수익률을 추적할 수 있어야 한다.

 

우리와 함께 일을 하는 어떤 항공사는 비행편이 취소됐을 때 고객이 재예약을 하거나 여행을 계속하기 위한 여정 탐색과정을 도와주는 데 있어 효율성을 측정한다. 항공사는 자사의 모바일 앱을 다운로드한 사람들의 비율, 그리고 그 중에 현장에서 도움을 받지 않고 새로운 항공편에 탑승한 사람들의 비율 등을 포함해 재예약한 고객들에 대한 풍부한 데이터를 수집한다. 또 이 항공사는 핸드폰 번호나 이메일 주소를 제공한 사람들의 비율과 그 사람들 중 재예약된 항공편에 대한 통지를 열어본 사람의 비율, 그리고 해당 세부 그룹에서 어떠한 도움도 없이 탑승한 사람들의 비율을 확인한다. 그뿐만이 아니라 이 항공사는 자사가 제안받은 최초의 대체 항공편에 탑승한 고객의 비율을 계산한다. 이 팀은 각 고객에 대해 이 여정과 관련된 비용과 수입을 최적화하기 위해 이러한 각각의 측정지표를 상용 고객(프리퀀트 플라이어)의 등급별 가치와 항공권 가격에 따라 분석한다.

 

데이비드 C. 에델만은 맥킨지에서 디지털 마케팅과 영업 분야의 글로벌 리더를 맡고 있으며, 마크 싱어는 맥킨지의 글로벌 고객 참여 부문의 디렉터를 맡고 있다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015년 11월호 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

마케팅 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내