2017
1-2월(합본호)

세 살 버릇 여든까지는 안 간다
리타 건터 맥그래스(Rita Gunther McGrath)

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Counterpoint

 

세 살 버릇 여든까지는 안 간다

리타 건터 맥그래스

 

 

객의 구매 결정이 충성도 보다는 습관과 구매 편의성과 더 밀접하게 관련돼 있다는 생각에 적극 찬성한다. 소비자 의사결정에 관한 연구에 굉장히 필요한 행동과학 분야의 통찰력을 제공해 주기 때문이다. 그리고 이번 호 스포트라이트에서 앞서 래플리와 마틴이 지적했듯이 이는 제품 개발과 브랜드 관리 방식에 큰 영향을 미친다. 고객의 무의식적인 생각이 의사결정 과정을 지배한다는 저자들의 의견에 전적으로 동의한다. 또 모든 기업이 고객이 내리는 일상적인 선택을 더 쉽고, 빠르며, 편리하게 만듦으로써 이익을 얻을 수 있다고 생각한다. 수많은 산업 영역에서 가입 모델이 엄청난 인기를 끈 데도 이런 이유가 한몫을 했다. 고객은 일상적인 구매를 할 때 의식적으로 결정을 내릴 필요가 없게 되고 공급자는 손쉽게 반복적으로 수익을 창출할 수 있을 듯한 유혹을 받게 되기 때문이다.

 

보스턴컨설팅그룹BCG의 마틴 리브스[1]와 그의 동료들이 전통적인 전략적 설정이라고 부르는 환경, 즉 산업 경계가 명확하게 정해져 있고 경쟁 기반이 안정적이며 큰 혼란이 잘 일어나지 않으며 한번 확보한 강한 경쟁적 지위는 유지하기가 쉬운 그런 환경에서라면누적우위이론은 잘 들어맞는다. BCG가 보고서를 통해 보여줬듯이 캔디와 초콜릿을 만드는 회사인 마스는 엄청나게 긴 제품 수명주기를 갖고 있다. 1930년에 시장에 나온 스니커즈와 1941년에 선보인 M&M은 현재 세계에서 가장 잘 팔리는 초콜릿·캔디류다. 프록터앤드갬블P&G의 타이드, 유니레버의 도브, 펩시코의 트로피카나 오렌지주스도 역시 오랜 세월에 걸쳐 사랑을 받아온 품목들이다.

 

하지만 점점 더 많은 기업들에 이런 일은 불가능해지고 있다. 이들에게 산업 경계는 명확하기는커녕 완전히 흐릿하다. 유통이나 엔터테인먼트, 통신 분야에 종사하는 아무나 붙잡고 물어보라. 그들이 둘러싸여 있는 환경은 안정적이지 않다. 클레이턴 크리스텐슨[2]교수가 지적한 바와 같이, 기업은 해당 산업 분야에 갓 진출한 신입생들에 의해 파괴될 수도 있지만 다른 비즈니스모델을 사용하는 경쟁기업이나 인접한 산업에서 이전해온 경쟁자들에 의해서도 파괴될 수 있다. 또 오랫동안 지속돼 온 경쟁우위라도 누군가가 오프라인 비즈니스를 디지털화해 버리거나(브리태니커 백과사전) 제품을 서비스로 만들어 버리면(집카, 에어비앤비, 우버 참조) 하룻밤 사이에 뒤집어 엎어질 수 있다. 애플과 구글은 그럴 생각이 별로 없었음에도 불구하고 디지털카메라나 내비게이션, TV광고 시장, 또는 날씨 전문 케이블방송인 웨더채널을 파괴해 버렸다.(미니박스언젠가는 통하지 않는 날이 온다: 끊임없이 변하는 경쟁우위의 본질참조)

 

언젠가는 통하지 않는 날이 온다:

끊임없이 변하는 경쟁우위의 본질

인과관계를 설명하고자 하는 모든 이론에는 일련의 제약조건이 달려 있다. 한 가지 조건에서 너무도 잘 들어맞는 이론이 다른 조건에서는 전혀 맞지 않는 건 이런 제약 탓이다.

 

지난 몇 년 동안 기업들이 전략적으로 가치 있는 지위를 창출하는 방식이 체계적으로 바뀌는 모습을 봐 왔다. 작동하는 시스템 내부의 제약에 의해 이 지위는 강화되는 일이 잦았다. 예를 들면 1900년대 초반에는 대량생산을 통해 범위의 경제와 규모의 경제를 갖춘 기업들이 득세했다. 2차 세계대전이 끝난 직후까지 이들의 우세함은 계속됐다. 1970년 포천 500대 기업 목록을 보면 진짜로 제너럴모터스와 제너럴일렉트릭, 엑손모빌, 유니온카바이드와 같은 미국 산업의 기반이 되는 거대 기업들이 지배를 하고 있음을 알 수 있다.

 

통신과 전산기술의 출현으로 정보기술을 활용해 제품뿐 아니라 서비스까지 제공하는 기업과 제품 스펙과 기능에 더해 정보 활용에 가치를 둔 모델이 전략적 우위를 점하기 시작했다. 공업 기반의 거대 산업체들이 오랫동안 우위를 유지하기는 했지만 1995년에 이르러서는 월마트와 AIG, 엔론, 시티그룹과 같은 기업들이 포천 500대 기업 목록에 이름을 올렸다.

 

경쟁우위의 역학관계는 오늘날 다시 한번 바뀌었다. 기업들은 자산에 대한 소유권보다는 접근권으로 우위를 얻고 있다. 게다가, 구글과 애플, 페이스북과 같은 완전히 새로운 범주의플랫폼기업들이 등장했으며 이들은 고객 규모 자체가 워낙 큰 덕분에 선순환구조를 강화할 수 있다. 이를네트워크 효과라 부르는데, 이런 역학관계는 기업이 고객의 수가 많으면 많을수록 추가 고객에게 더 많은 가치를 준다는 의미다. 이런 경우 시장을 선도하면 엄청난 우위를 점할 수 있다.

 

핵심은 모든 이론에는 제약이 따른다는 사실이다. 그런 조건을 벗어나 적용해 보려는 시도를 하다가는 재앙을 초래하는 수가 있다.

 

 

 

[1] BCG 뉴욕사무소의 선임파트너 겸 총괄이사(Managing Director)

[2]저서 <Innovator’s Dilemma>로 잘 알려진 하버드대 경영대 교수

 

 

전략적 변곡점

전통적인 진입장벽이 무너지고 있거나 신기술 덕에 제약이 사라지고 있는 환경에서는 전략에 대한 새로운 사고방식이 필요하다고 나는 계속 주장해 왔다. 인텔의 최고경영자를 지냈던 앤디 그로브[3]가 활용했던변곡점이라는 단어는 이 상황을 훌륭하게 담아낸다. 그는 변곡점이사업의 본질이 막 바뀌려는 순간이라고 말했다. 변곡점은 기존의 전략도구로는 대응하기가 어렵다. 보통 처음에는 그다지 중요해 보이지 않기 때문이다. 라이트 형제는 1903년에 안전하게 비행하는 일이 가능하다는 걸 보여줬다. 그런데 1908년까지 이 사실을 진지하게 받아들인 사람은 아무도 없었다. 심지어 첫 번째 상업비행이 이뤄진 1914년에조차 비행기가 철도와 증기선, 소포 배달과 같이 다양한 산업을 뒤집어 놓을 것이라고 깨달은 사람은 거의 없었다.

 

래플리와 마틴이 제대로 지적했듯이 소비자의 습관은 경쟁우위를 유지하는 데 강력한 도움을 줄 수 있다. 그러나 다른 환경 요소들과 마찬가지로 습관 역시 변할 수 있다. 특히 신기술 덕분에 새로운 비즈니스 모델이 가능해지면 습관은 매우 빠르게 변하기도 한다.

 

2004년에서 2007년 사이에 개발된 개별적으로 운영되지만 서로 연결돼 있는 4가지 사업이 일으킨 강력한 파장을 한 번 살펴보자. 2004년 페이스북이 창업했고 2005년 유튜브가 설립됐으며 2006년에는 아마존이 아마존웹서비스AWS를 시작했다. 2007년에는 애플의 아이폰과 구글의 안드로이드 운영체계가 상업적으로 출시됐다. 기술분석가 벤 톰슨이 지적한 대로, AWS는 온라인사업을 저렴하고 손쉽게 시작할 수 있게 해줬고 유튜브는 싸고 쉽게 동영상을 올릴 수 있게 해줬으며 페이스북은 이 같은 동영상 콘텐츠를 공유할 수 있는 편리한 채널을 제공했다. 그리고 여기에 더해 스마트폰 열풍으로 인해 보통 사람들도 이런 서비스를 모두 이용할 수 있게 됐다. 이제는 아이디어가 있고 프로그래밍 기술만 활용할 수 있다면 몇몇의 인력만으로도 몇 달이나 몇 년이 아니라 며칠, 또는 몇 주 안에 글로벌 대기업과 대적할 수 있게 됐다. 사실상 아무런 자산이 없이도 말이다.

 

질레트 대 달러셰이브

2012년 런칭한 달러셰이브클럽닷컴이 이와 정확하게 일치하는 예다. 이 브랜드가 추구하는 바는 단순하다. 저렴한 가입비만 내도 불필요한 거품을 뺀 품질 좋은 면도날을 때가 되면 알아서 집으로 배달해 주는 것이다. 돈을 아낄 수 있을뿐더러 가게에 직접 가서 구매하거나 면도날이 떨어질 염려를 할 필요가 없다. 비싸고 훔치기 쉬운 면도날을 매장에서 쉽게 들고 나가지 못하게 자물쇠로 잠가 놓고 파는 것이 보편화되고 이로 인해 사람들의 습관적인 면도날 구매가 방해를 받게 되면서 달러셰이브 모델은 더욱 매력적으로 다가온다. 달러셰이브클럽은 현재 30억 달러 규모의 미국 면도기·면도날 시장에서 8%의 점유율을 차지하고 있다. 그러나 이보다 더 중요한 숫자는카트리지 점유율이다. 최근의 한 조사에 따르면 놀랍게도 전체 판매 카트리지의 15%가 달러셰이브 제품으로 나타났다.

 

2010년 질레트는 세계 면도기·면도날 시장의 70%를 장악하고 있었다. 수많은 충성고객들은 가격을 높인 차세대 신제품이 나올 때마다 충실하게 돈을 더 내고 제품을 사줬다. P&G 2005 570억 달러에 질레트를 인수했다. 전형적인 높은 시장점유율과 고품질을 자랑하는 사업이었다. 지금까지의 기록으로는 질레트와 P&G 모두 고객들이 습관적으로 물건을 사게 하는 데 상당히 뛰어났다고 말할 수밖에 없다. 강력한 누적우위가 분명히 존재했다. 하지만 그걸로는 충분하지 않았다. 사업이 변곡점을 맞았기 때문이다.

 

2016 7월 유니레버는 달러셰이브클럽을 약 10억 달러의 현금을 주고 인수하기로 합의했다. 창업자도 좋고, 투자자도 좋고, 의심의 여지 없이 고객에게도 좋은 일이다. 시장에 자리잡고 있는 기존 기업들에는 어떨까? 그다지 좋지는 않을 것 같다. 월스트리트저널에 따르면 남성 면도기·면도날 시장에서 P&G의 점유율은 2015년에 59%로 떨어졌다. 이에 대한 대응책의 하나로 P&G는 질레트셰이브클럽을 시작했다. 기존 고객의 습관을 파괴해 버리는 가입방식 모델의 위력을 실감한 P&G는 이제 비싼 타이드 포드를 비롯해 다른 제품들에 대한 가입·배달 서비스를 제공하고 있다.

 

20년 전만 해도 TV를 비롯해 기타 광고매체에 엄청난 지출을 쏟아붓지 않고 수주 만에 2000만 명의 사람들에게 마케팅 메시지를 전달하는 일은 상상도 할 수 없었다. 그러나 달러셰이브클럽은 재미있는 런칭 동영상과 소셜미디어 채널에서의 홍보, 아무런 보수 없이 제품의 기반을 다져준 열성적인 브랜드 홍보대사들로 그 일을 해냈다.

 

새롭게 변신을 꾀하면서도 익숙함의 미학을 활용하기

이 이야기의 초점은 P&G처럼 잘나가는 대기업도 불의의 일격을 당할 수 있다는 점이다. 여기서 잘 생각해봐야 할 까다로운 질문을 하나 던지겠다. 기업 임원들은 종종 브랜드와 결부되는 누적우위와 습관의 엄청난 힘, 그리고 기존 접근방식을 새로 고쳐야 할 필요성 사이에서 어떻게 균형을 유지해야 할까?

 

한 가지 실용적인 전략은 조직의 핵심기술이나 역량을 새로운 형식으로 활용하는 것이다. 미국의 대형 유통기업 타깃이 그 생생한 예다. 이 기업은 데이턴에서 데이턴허드슨을 거쳐 현재는 마셜필드로 거듭난 전통적인 백화점에 그 뿌리를 두고 있다. 1960년 경영진은 성장하고 있는 듯 보이지만 기존 포맷으로는 좀처럼 성공적인 비즈니스를 하기 힘들었던 시장 세그먼트를 공략할 수 있는 기회를 포착했다. 이 세그먼트는 좋은 디자인과 적당히 즐거운 쇼핑 경험의 진가를 아는, 가치에 민감한 소비자로 구성돼 있었다. 당시에는 잘나가고 있던 백화점 브랜드를 보호하기 위해 새로운 사업은 별도의 브랜드로 시작했다. 상징적인 과녁 모양의 로고는 편리함과 가격, 고객 경험이라는 표적을 모두 맞추는 개념을 나타내기 위해 고안됐다.

 

1970년 중반에 이르자 타깃 점포들은 백화점 매장보다 많은 물건을 팔았다. 데이턴허드슨은 2000년 새로운 핵심사업의 현실성을 반영하기 위해 이름을 타깃으로 바꿨다. 회사는 2004년 백화점 브랜드를 매각하면서 이 특별한 유통적 변신을 마무리했다.

 

 

[3]인텔을 세계 최고의 반도체기업으로 이끌었다는 평가를 받고 있는 인텔의 전 최고경영자

 

 

모기업의 핵심기술을 활용해 흥미로운 변신에 성공한 다른 예로는 끊임없이 디지털화를 추구한 노르웨이의 신문사 십스테드를 들 수 있다. 십스테드는 다른 신문사들과는 달리 구인·구직·부동산·유실물 등 개인들이 내는 작은 광고 시장의 디지털화로 인한 시장 잠식을 위기가 아닌 기회로 여겼다. 1990년대 후반부터 경영진들은 적극적으로 개인 광고의 광고주들에게 디지털광고를 내달라고 호소했다. 이는 하나의 운동으로 번졌다. 전략·국제논설담당 전무EVP로 일하고 있을 때 스베르 뭉크가 깨달은 바와 같이인터넷은 개인광고를 위해, 개인광고는 인터넷을 위해 만들어진 것이나 다름없었다. 오랫동안 전통적인 미디어기업이었던 덕분에 십스테드는 광고주들과의 깊은 유대관계를 활용할 수 있었고 이 과정에서 자사의 미디어브랜드 전반에 걸친 각종 홍보(편집·커뮤니케이션) 활동에 규모의 경제를 허용한 모델을 이용했다. 여기에 미디어사업의 핵심에 기술적인 역량을 도입하겠다는 강력한 의지가 더해졌다. 덕분에 기존 편집 절차와 디지털로의 변환 논리 사이에서 계속돼 온 줄다리기를 끝낼 수 있었다.

 

기업체 임원들은 어떻게 누적우위의 가공할 힘과 자신들의 접근방식을 새로 고쳐야 할 필요성 사이에서 균형을 유지할 수 있을까?

 

안정성과 역동성 사이의 균형

나는 2012 HBR ‘How the Growth Outliers Do It’이라는 제목의 글을 쓴 적이 있다. 2000년부터 2009년까지 10년간의 순이익 자료를 바탕으로 분석을 했는데, 그 결과 시가총액이 10억 달러가 넘는 상장기업 2347개 중 단지 10개 기업만이 해당 10년 동안 매년 순이익을 5% 이상 늘리는 데 성공했다는 사실을 알아냈다.(성과는 여러 방법으로 측정 할 수 있지만, 지속 가능한 우위라는 개념을 일관성 있게 시험하는 데는 이 방법이 적절해 보인다.) 첫 번째 결론은 명백하다. 꾸준하고 지속 가능한 이익의 증가세는 달성하기가 어렵다는 점이다. 특히 2008년의 대대적인 불황을 포함하는 기간이라면 더더욱 그렇다. 그러나, 두 번째 결론은 어떤 기업은 비교적 오랜 기간 동안 이를 달성한다는 점이다. 이런 기업들은 안정적인 요소(문화와 관계, 리더십, 심지어 전략까지 포함될 수 있다)와 역동적인 요소(신속한 자원의 동원과 시장에서의 실험, 인적자원의 이동)가 균형을 이루고 있다는 점을 알게 됐다.

 

최근 정보기술서비스·컨설팅회사 코그니전트의 고위임원인 맬컴 프랭크와 대화를 나눈 적이 있다. 코그니전트는 내가 작성한 원래 목록과 2015년 말에 업데이트한 목록 둘 다에 이름을 올린 기업이다.(2015년 업데이트에는 수정된 기준을 적용했는데, 그 이전 10년 동안 1년이라도 기준점을 넘으면 리스트에 포함시켰다. 이로 인해 기업 수는 약 5300개가 됐다.) 프랭크는 많은 경우에 있어서 경쟁우위가 지속되지 못할 것이라는 생각을 자신의 회사는 신봉한다고 말했다. 그는우리에겐 5년 전의 천장이 5년 뒤에는 바닥이 될 수도 있다고 말했다. 코그니전트는 성장이 느리거나 성과가 부진한 사업에서 손을 뗄 때도 절제력을 발휘한다. 그러나 엄청나게 안정적이다. 프란시스코 드수자는 2007년부터 쭉 최고경영자CEO로 있으며 리더십 팀에 임원으로 합류한 시점은 2005년이었다. 코그니전트의 기업문화 역시 리더들이잘 정립된 일련의 문화적 가치라고 부르는 부분을 잘 반영하고 있다. 이는 기업문서와 공개성명서, 시장진출 전략에 잘 나타나 있다.

 

이제 다시 래플리와 마틴 주장의 토대가 되는 매우 중요한 통찰로 돌아가보자. 대부분의 경우, 우리 모두는 우리가 하는 선택의 뒤에 숨어 있는 진정한 동기에 대해 잘 모른다. 전략가와 마케터가 이런 동기를 더 잘 이해할수록 소비자들 사이의 습관적인 행동을 성공적으로 구축할 가능성이 더 높다. 그리고 이와 똑같이 중요한 부분인 습관이 어떻게 변화할지를 예상할 수 있을 가능성 역시 높아진다. 클레이턴 크리스텐슨의해야 할 일(jobs to be done)’ 이론이 여기서 도움이 될 수 있을 것 같다. 그는 우리가 제품을 살 때 사실은 우리를 위해 일을 하도록 그 제품을고용하는 것이라는 유명한 말을 했다. 그렇게 구매한 제품들 대부분이 근본적으로 하는은 놀랍게도 똑같다. 통신을 예로 들어 보자. 봉화부터 포니 익스프레스[4]를 거쳐 전보와 전화에서 오늘날의 통신기술에 이르기까지 우리가 하는 근본적인 일, 즉 타인에게 메시지를 전달한다는 점은 변함이 없다. 그러나 그 일이 행해지는 방식은 엄청나게 변했다. 현재의 기업들이 이 시점에서 일이 어떤 방식으로 이뤄지는지에 대한 세부사항에 신경 쓰지 않고 그 일 자체에 집중한다면 경쟁자들보다 한 발 앞서 더 나은 방법을 고안할 수 있을 것이다.

 

기업을 이끄는 리더들은 이 점을 잘 놓친다. 고객은 언제라도 주어진 작업을 더 잘 수행하는 다른 해결책을 쉽게고용할 수 있다. 엄청나게 많은 사람들이 회원제 면도날 배송 서비스를 이용하고 있는 것처럼 말이다.

 

 

번역: 김선우

리타 건터 맥그래스는 컬럼비아경영대학원의 매니지먼트 교수다.

사내 기업가정신에 중점을 둔 전략과 혁신, 성장 분야에서 세계적으로 인정받는 전문가다.

 

 

[4] 1860년대 미국의 동부와 서부를 이어주던 말을 이용한 편지·소포 배달 서비스

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