2016
5월호

당신의 실패수익률(ROF)을 올려라
마틴 하스,줄리언 버킨쇼(Julian Birkinshaw)

hbr_110

 

당신의 실패수익률(ROF)을 올려라

 

유명 기업들이 성장하려고 노력하는 가장 중요하고도 뿌리 깊은 이유는 실패를 두려워하기 때문이다.

 

실제 2015년 보스턴컨설팅그룹이 실시한 조사에서 응답자 중 31%는 혁신을 가로막는 주요 장애물로 위험을 회피하는 문화를 꼽았다.

 

고위 경영진은 이 문제를 매우 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 윌리엄 맥나이트William McKnight는 일찍이 다음과 같이 말한 적이 있다. “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.” 픽사Pixar사장 에드 캣멀Ed Catmull도 비슷한 견해를 보인다. “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수조차 없죠. 새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치 있는 일로 봐야 합니다.”

 

한편, 예산과 자원 배분, 위험 관리에 대한 관리 프로세스는 예측 가능성과 효율성을 기반으로 한다. 경영진은 이런 일에 대한 관리 능력을 보임으로써 승진하게 된다. 그래서 사람들은 자신이 실수할 수도 있고 해야 한다는 것을 알면서도 실수를 방지하기 위해 모든 노력을 다한다.

 

하지만 이 어려운 문제를 해결하는 방법이 있다. 실패로부터 가치를 정밀하게 추출해 내면 된다. 그러면 실패수익률을 측정하고 개선할 수 있으며, 비용은 줄이고 혜택은 늘릴 수 있다.

 

실패수익률 공식에서 분모는 당신이 활동에 투자하는 자원이다. 수익률을 올릴 수 있는 한 가지 방법은 이 투자를 줄이는 방법이다. 아니면 불확실한 주요 사실이 명확해질 때까지 작은 투자부터 차례로 신중하게 하는 방법도 있다. 분자는 당신이 경험에서 얻는자산이다. 이 자산에는 고객과 시장, 당신 회사와 팀, 그리고 당신 회사의 영업활동에 관해 수집한 정보가 포함된다. 이런 자산을 증가시키는 게 수익을 높일 수 있는 다른 방법이다.

 

10년 이상 팀과 조직의 역학을 연구하고 10여 개 산업에 걸쳐 50개 이상의 기업들과 같이 일하면서, 필자들은 사람들이 올바른 사고방식을 채택하면 분모를 최소화하는 것만이 아니라 분자를 극대화해서 수익률을 높일 수 있다는 사실을 발견했다. 실패에서 시장 통찰력이라는 즉각적인 가치를 얻을 수 있다. 또 개인적으로나 조직적으로 주요한 발전을 이룩할 수 있는 폭넓은 교훈을 얻을 수 있다.

 

조직의 수익을 높이기 위해 취할 수 있는 세 가지 단계가 있다. 첫째, 실행되지 않은 개별 프로젝트들을 연구해 가능한 한 많은 통찰력을 얻는다. 둘째, 그런 통찰력을 구체화해 조직 전체에 확산시킨다. 셋째, 실패에 대한 전반적인 접근 방식이 기대한 대로 효과를 발휘하는지 확인하기 위해 전사 차원의 설문 조사를 시행한다.

 

 

1 단계 모든 실패로부터 배워라

 

맨 먼저 사람들이 실망스러웠던 프로젝트나 계획을 되돌아보게 하라. 물론 이것은 자연스럽게 되지 않는다. 과거의 문제를 검토하는 일은 단순히 지루한 정도가 아니라 고통스럽다. 우리는 대부분 미래를 위해 시간을 쓰려고 하지 과거를 돌아보는 데 쓰려고 하지 않는다. 사람들이 올바른 질문에 답할 수 있도록, 필자들은 실패한 프로젝트에서 발생할 수 있는 가치의 원천과 비용을 모두 분류해 놓은 예제를 개발했다(‘프로젝트의 실패수익률 평가박스 기사 참조). 필자들이 실제 기업들을 대상으로 이 테스트를 시작한 지는 얼마 되지 않았지만, 지금까지 훌륭한 결과를 낳고 있다(‘로슈의 실패 사례 검토 실험박스 기사 참조).

 

어떤 일이 계획대로 진행되지 않을 때야말로 기본 신념에 도전하고 그 결과에 따라 조정할 좋은 기회다. 프로젝트에서 배운 교훈을 글로 표현해 보기를 권장한다. 이런 교훈에는 고객 및 시장 역학, 당신 조직의 전략과 문화, 프로세스, 당신 자신과 팀, 그리고 미래 동향에 관한 것이 포함된다. 물론 이런 통찰력은 자산이다. 또한 필자들이 개발한 예제는 관련된부채항목들을 뽑아낼 수 있게 도와준다. 이 부채 항목에는 예컨대 평판과 같은 외부비용은 물론 지나친 관리 노력 같은 내부비용도 포함된다.

 

영국의 한 일간지 사례를 통해 이 접근 방식이 어떻게 작용하는지 살펴보자. 몇 년 전 이 신문사의 최고경영자(CEO)가 가장 뛰어난 젊은 편집자 중 한 사람에게 마케팅과 디자인, 기술 부문 동료들과 함께 새로운 타블로이드의 프로토타입을 만들어 고객들의 반응을 알아보라고 했다. 실험 결과 두 가지 중요한 사실이 밝혀졌다. 첫째, 시장조사에서 사람들이 뭐라고 말했건, 실제 사람들이 선호하는 건 기존의 보통 크기 신문이나 디지털 신문이었다. 둘째, 새로운 신문 개발 프로젝트를 추진하는 데에는 소규모의 다기능 팀이 매우 효과적이었다. 하지만 아마도 가장 큰 교훈은 개인 차원에서 일어났다. 프로젝트를 담당했던 젊은 편집자는 자신이 실패했다고 느꼈고, 결국 다른 곳에서 직장을 구했다. CEO는 이 유능한 인재의 손실을 부채 항목에만 기록한 채 넘어갈 수 있었겠지만, 이를 자산으로 만들었다. 자신이 어디에서 중대한 실수를 범했는지 인식하고 실패로부터 성장한 것이다. “그 젊은 편집자는 시장에서 잘 작동하는 시험 판pilot을 만드는 게 성공이라고 생각했습니다. 하지만 제 생각은 달랐습니다. 타블로이드 개발은 일종의 실험experiment이며, 실험의 성패는 가설을 확증하거나 반박할 수 있으면 되는 것이라고 생각했죠. 그에게 훨씬 더 명확하게 설명을 해야 했습니다.” CEO는 그 젊은 편집자가 떠난 데 대한 모든 책임이 자신에게 있음을 공개적으로 인정하고 앞으로 더 분명하게 의사소통하고 실험 문화를 장려하겠다고 약속했다.

 

두 번째 사례는 한 엘리트 컨설팅회사에서 있었던 일이다. 이 회사는 훨씬 명성이 없는 경쟁사에 정부에서 발주하는 매력적인 신규 프로젝트 계약을 빼앗겼다. 이는 예상치 못한 큰 타격이었다. 하지만 집행위원회에서 한 시간 동안 회의를 하는 등 공들인 검토 끝에 관련 팀 구성원들은 이 프로젝트의 실패수익률을 높였다. 그들은 정부의 선정 기준이 자신들의 예상과는 현저하게 달랐다는 사실을 깨달았다. 그리고 경쟁사는 필요한 사항을 훨씬 더 잘 이해하고 입찰을 담당하는 공무원들과 협력하고 있었다는 사실도 알게 됐다. 논의를 진행하면서 더 깊은 통찰력이 표면으로 떠오르기 시작했다. 팀은 자만에 빠져 기준을 잘못 판단했고, 정부가 원하는 바를 알아내는 데 시간을 들이는 대신 자기들 마음대로 추정했다. 심지어 회사도 그 프로젝트에 최상의 인력을 투입하지 않고 자사의 브랜드면 충분하다고 생각했다. “사실 우리는 전체 과정을 경쟁사만큼 진지하게 받아들이지 않았고, 그 결과 일을 그르치고 만 것입니다.” 한 임원이 실패 원인을 지적했다. 다시 말해 이 회사에 실패의 진정한 가치는 기회에 대응하는 방식을 극적으로 바꿔야 한다는 사실을 깨닫게 된 것이다.

 

필자들은 사람들에게 이런 방법으로 프로젝트에 관해 이야기하도록 격려하면 그 후 대화가 분명해진다는 사실을 발견했다. 이는 자신들이 배운 모든 교훈과 그 교훈들이 자신들을 앞으로 나아가게 하는 방법, 그리고 그 경험으로부터 얻어지는 모든 긍정적인 부수적 효과에 대해 생각하게 만들었다.

 

Idea in Brief

 

문제점

리더들은 혁신과 성장을 추구하면서 실패를 용납하고 포용해야 한다는 걸 안다. 하지만 여전히 실패를 피하려고 자신들이 할 수 있는 무슨 일이든 하려고 한다.

 

해결책

실패수익률을 개선해 실패를 더 잘 수용하게 하라. 망쳐버린 프로젝트의 혜택을 정밀하게 추출해 문서로 만들어라. 그 혜택에는 소비자와 시장, 팀과 관련 인사, 미래의 동향, 조직의 구조와 프로세스, 문화에 관한 통찰력이 포함된다.

 

가치 부가

수익을 확대하기 위해 이러한 교훈이 그룹이나 부서 간에 공유되고 있는지 확인하고, 실패에 대한 전반적인 접근 방식을 정기적으로 검토해 올바른 균형을 달성하고 있는지 확인하라.

 

 

2단계 교훈을 공유하라

 

개인적인 실패를 돌아보는 것도 유용하지만, 진정한 효과는 실패의 교훈을 조직 전체에 전파할 때 나타난다. 한 임원이 피력한 대로, “당신은 이 교훈이 더 폭넓은 대화에 반영되도록 검토 사이클을 만들 필요가 있다.” 한 사업 영역에서 실패한 프로젝트에서 얻어진 개선 정보와 아이디어, 기회가 다른 사업 영역으로 전달되면 그 혜택은 확대된다.

 

프로젝트의 실패수익률 평가

 

심지어 계획이 실패하더라도 원인을 신중하게 검토해 중요한 교훈을 얻으면 당신의 조직에 엄청난 가치를 제공할 수 있다.

 

다음 질문에 답을 해보면 실패한 프로젝트의 혜택과 비용에 대한 전체 상황을 파악할 수 있다.

 

자산

1고객의 요구와 기호, 현재 시장에 관해 무엇을 배웠나? 우리의 가정을 바꿔야 하나?

2미래 동향에 관해 어떤 통찰력을 얻었나? 우리의 예측을 어떻게 조정해야 하나?

3협업하는 방법에 관해 무엇을 알게 됐나? 우리의 조직 프로세스와 구조, 문화는 얼마나 효과적인가?

4우리는 개인적으로나 팀 차원에서 어떻게 기량을 키워왔나? 프로젝트가 신뢰와 신용을 증가시켰나? 어떤 점을 계발해야 한다는 니즈가 두드러졌나?

 

부채

1 재료비와 노무비, 생산비 등 직접비용은 얼마나 들었나?

2 외부비용은 무엇인가? 시장이나 고객의 평판에 손상을 입거나 경쟁적 지위가 약화되지는 않았나?

3내부비용은 무엇인가? 프로젝트가 팀의 사기를 떨어뜨리거나 너무 지나치게 주의를 끌지 않았나? 조직의 불화는 없었나?

 

최종 결산

비즈니스를 위한 주요 통찰력과 소득은 무엇인가?

당신의 팀이 실패한 프로젝트에서 교훈을 얻는 데 사용할 수 있는 워크시트를 내려 받으려면 HBR.org에서 이 글을 찾아보세요.

 

공유 학습은 또한 미래 사업의 가능성을 증가시킨다. “리더로서 당신이 범할 수 있는 가장 치명적인 실수는 정작 책임 있는 사람이 아니라 나쁜 소식을 전한 사람을 나무라면서 악재(惡材)를 묻어버리는 것입니다라고 한 임원이 말했다. 긍정적인 면을 반영함으로써 당신은 신뢰와 신용을 구축하고 다른 사람들이 더 위험한 아이디어에 착수하는 길을 열게 된다.

 

우리는 한 단위 조직 또는 전 조직의 고위 리더들이 모여 각자의 실패담을 이야기하기를 권장한다. 이런 검토는빠르고(fast)’ 간결할 때, ‘자주(frequently)’ 할 때, 그리고 교훈을 얻는 데 역점을 두고미래 지향적(forward-looking)’일 때 가장 효과가 있다. 우리는 이것을 ‘3F 검토라고 한다.

 

칼 파텔Kal Patel은 베스트바이의 아시아 본부장으로 취임했을 때 이 방법을 시행했다. 이 회사는 그보다 몇 년 앞서 중국 유통업체 파이브스타Five Star를 인수해 잘 운영하고 있었다. 하지만 베스트바이 브랜드를 내건 매장들은 어려움을 겪고 있었다. 파텔은 매장 관리자들이 레이아웃이나 공급자들과 협력하는 방법, 가격 책정 모델 등에 많은 변화를 시도하도록 독려하고 매주 사업부 단위로 회의를 실시했다. “매주 금요일 아침에 검토 회의를 했습니다. 무엇을 배우려 했고, 실제 무엇을 배웠으며, 그 대가로 어떤 일을 겪어야 했는지 등에 대해 5~10분 정도 이야기한 후 곧바로 다음 팀으로 넘어갔죠.” 결과적으로 그는 중국의 모든 베스트바이 매장의 문을 닫을 것을 권고했다. 하지만 그는 파이브스타 체인도 감독하고 있었다. 그래서 베스트바이 매장 운영에서 얻은 많은 통찰력을 이전하고 대부분 직원을 계속 유지할 수 있었다. 그는 또한 자신이 얻은 교훈을 리더십 팀의 다른 구성원에게도 전달했다.

 

다른 사례는 낙농식품 제조회사에 관한 것이다. 실패한 기술 프로젝트를 검토한 결과, 문제가 두 달 만에 표면화됐지만, 투자위원회가 프로젝트 중단 결정을 내리는 데는 다시 넉 달이 더 걸렸다는 사실이 밝혀졌다. 해당 팀 리더가 동료와 상사에게 이 문제를 지적하면서 앞으로 실패한 프로젝트는 더 빨리 중단하도록 더 빠른 주기로 검토하는 계기가 됐다.

 

심지어 실패 교훈을 모든 직원과 공유하기 위해 공식 기구를 만든 조직들도 있었다. 전 세계적으로 열악한 여건에 처한 공동체의 삶의 질을 개선하기 위해 노력하는 비영리단체인국경 없는 공학자회Engineers Without Borders International’가 그런 조직 중 하나다. 이 조직의 임원들은 자신들의 다양한 계열 조직 간 지식 공유가 제대로 되고 있지 않은 데 대해 실망했다. 그래서 모두가 볼 수 있도록 가장 실패한 프로젝트들을 공개하는 ‘실패 보고서를 매년 발행했다.

 

하지만 비공식적 접근이 효과가 없는 것은 아니다. 핵심은 관련 교훈을 격언이나 이야기로 만들어서 눈앞의 프로젝트 범위를 넘어 기업의 전통 문화로 자리 잡게 하는 것이다. 영국 신문사의 사례에서 CEO가 시험과 실험을 구별한 사실은 이 회사에서 두고두고 사람들의 입에 오르내렸다. 엘리트 컨설팅회사가 입찰 기회를 놓친 사례는 자만하는 동료들에게 자신들의 자만을 일깨워주는 간편한 수단이 됐다. 코카콜라에서는 뉴코크New Coke의 실패에 관한 이야기가 30년째 계속되고 있다.

 

 

3단계 당신의 실패 유형을 검토하라

 

세 번째 단계는 조직 전체를 한눈에 관찰하면서 실패에 대한 전반적인 접근 방식이 잘 작동하는지 스스로 묻는 것이다. , 성공적이지 못했던 모든 시도에 대해 빠짐없이 배우고 있는지, 거기서 배운 교훈을 조직 내에서 공유하고 있는지, 그 교훈이 전략과 실행을 개선하는 데 도움이 되는지를 물어야 한다.

 

벤처캐피털 회사는 이런 방법으로 자신들의 검토 프로세스를 검사하는 훈련이 매우 잘돼 있다. 혹스턴벤처스Hoxton Ventures의 예를 들어 보자. 파트너들은 분기마다 한나절 동안 앉아서 자신들이 투자한 기업들을 검토하면서 자신들이 근본적으로 잘못하고 있는 것은 없는지 질문하며 패턴을 찾는다. “한 번의 큰 성공이나 실패로 인해 흔들리기 쉬워요. 그래서 우리는 이런 검토를 체계적으로 하도록 스스로 독려하고 있습니다.” 이 회사 파트너인 후세인 칸지Hussein Kanji의 말이다. 2008경영의 미래콘퍼런스에서 실리콘밸리 투자자 스티브 저벳슨Steve Jurvetson은 다음과 같이 말했다. “수많은 의사결정 가운데 좋은 결과를 낼 수 있는 의사결정 프로세스를 얻기 위해 노력해야 합니다. 이건좋은 의사결정인가?’의 문제가 아니라통계적으로 효과적인 의사결정 프로세스를 거치고 있는가?’의 문제죠.”

 

이러한 논의는 당신이 겪고 있는 실패율이 너무 높거나 낮은지, 아니면 딱 적당한지 결정하는 데 도움이 될 것이다. 필자들이 긴밀하게 협력했던 광산회사를 생각해 보자. 2000년대 초 이 회사는 투자 사후 검토 절차에 대한 강박관념이 있었다. 긍정적인 수익을 내지 못한 프로젝트들을 신중하게 분석하고 또 분석했다. 하지만 2000년대 중반 자원산업 붐이 일어나는 동안 이 회사는 과신에 찬 나머지 이러한 검토에 대한 열정을 버렸다. 여전히 검토는 했지만 일관되지 않았다. 이 회사는 그 후 아주 형편없는 두 건의 인수를 추진했다. 이는 대규모 평가절하와 경영권 변화로 이어졌다. 새로운 CEO는 당연히기본으로 돌아가라고 지시했다. 여기에는 투자 사후 검토 과정을 부활하는 조처도 포함됐다.

 

다른 사례들에서 기업 차원의 검토 결과는 직원들이 실패에 대해 더 개방적인 자세를 가지도록 당신이 노력해야 한다는 것을 보여준다. 우리는 여러 기업이 실패를 축하하는 상을 만든 것을 본 적이 있다. 뉴욕의 광고 에이전시 그레이Grey영웅적인 실패(Heroic Failure)’상을 만들었고, NASA앞으로 넘어지기(Lean Forward)’상과영리하게 실패하기(Fail Smart)’상을, 그리고 인도의 타타 그룹은 2013년에 240개 후보 등록을 받은감히 도전하기(Dare to Try)’상을 만들었다. “우리는 사람들이 실패를 두려워하지 않고 대담해지길 바랍니다.” 타타 품질관리 서비스 책임자인 수닐 신하Sunil Sinha 2009 <블룸버그 비즈니스위크>와의 인터뷰에서 한 말이다.

 

실패는 거기에서 최대 가치를 뽑아낼 때 덜 고통스럽다. 크고 작은 모든 실패에서 교훈을 얻고, 그러한 교훈을 공유하며, 이러한 프로세스가 당신 조직이 올바른 방향으로 더 효율적으로 움직이는 데 도움이 되는지 주기적으로 확인한다면, 당신의 실패수익률은 하늘 높이 올라갈 것이다.

 

로슈Roche의 실패 사례 검토 실험

 

제약회사는 위험이 큰 환경에서 운영된다. 혁신에 성공하면 그 보상이 엄청나지만, 신약 개발 프로젝트는 대부분 실패한다. 업계 선두주자로서 로슈는 위험 감수와 경계의 올바른 균형을 유지할 수 있게 하는 업무 방식을 채택하는 데 항상 주의를 기울인다.

 

실험이 주는 혜택을 알아보기 위해 로슈의 교차사업팀(cross-business team) 2015년 개별 프로젝트들의 실패 사례를 검토하는 계획에 착수했다. 회사의 다양한 부문에서 일하는 6~15명으로 구성된 10개 팀을 선정해 각 팀의 리더에게 3개월짜리 파일럿 프로젝트를 수행하도록 요청했다.

킥오프 미팅에서 각 그룹에 실패에서 얻는 교훈의 중요성을 상기시키고 최근에 실패한 프로젝트를 논의하도록 했다. 두 번에서 네 번에 걸친 후속 회의에서 자신들이 실패했던 사례를 더 많이 공유하도록 팀 구성원들을 독려했다.

 

참가자들은 조심스럽게 프로세스를 받아들였다. 한 팀 리더가 설명한 대로첫 모임에서는 일부 구성원들이 너무나 방어적인 태도를 보였지만, 두 번째 모임부터는 분위기가 훨씬 나아졌고 모임 시간도 계획보다 오래 지속됐다고 한다. 하지만 다른 리더는 파일럿 프로젝트가 진행됨에 따라사람들이 서로에게 얼마나 솔직한지 놀랐다고 했다.

 

이 검토는 많은 참가자가 실패로부터 개인적으로 성장했음을 인식하는 데 도움이 됐다. 한 매니저는 자신이 다른 이해관계자들의 지지가 없는 가운데 너무 밀어붙이는 바람에 프로젝트가 궤도를 벗어나 버렸다고 반성했다. 다른 참가자는 새로 맡은 리더로서의 역할을 잘해내려고 너무 집착한 나머지 자신의 팀 구성원이 가지고 있던 문제를 알아채지 못했다며 실패담을 토로했다. 두 사람 모두 그런 사건들에서 교훈을 얻고 그에 따라 자신들의 전술을 바꿨다.

 

다른 참가자들은 자신들의 고객이나 시장에 대해 새로운 통찰력이 생겼다고도 했다. 한 팀은 자신들의 의제에 너무 집중한 나머지 고객의 요구를 듣고 해결하는 데 소홀해서 주요 판매 기회를 잃어버렸다는 사실을 깨닫게 됐다. 다른 사례에서는, 팀이 고객 조직에서 실제 의사결정 권한이 있는 사람이 누군지 분별하지 못해 실패했다. 그들이 주로 접촉했던 사람이 입찰을 담당하는 것으로 보여 정보를 줬지만 정작 그 사람은 그다지 영향력이 없었다고 했다. 이러한 논의는 로슈가 핵심 관계를 관리하는 방법을 개선하는 데 도움이 됐다.

 

다른 일반적인 장점은 팀 빌딩이다. 한 리더는새로 형성된 팀이 더욱 힘을 합쳐 일하게 해준 매우 좋은 기회였어요라며 실패 검토의 장점을 말했다. “이 과정이 그룹 내 긴장을 완화하는 데 도움이 됐습니다라며 다른 사람도 동의했다.

 

프로세스에 대한 개선 제안도 나왔다. 예를 들어, 한 팀 리더는 직접 관련이 있는 권장사항이 나올 수 있게 최근 프로젝트를 대상으로 구체적으로 논의할 것을 제안했다. 그는 다음과 같이 지적했다. “어떤 사람들은 약간 방어적이어서 몇 년 전에 일어났던 일에 관해 이야기 합니다. 당신이 팀의 공유 문화를 개선하려 한다면 괜찮지만, 시장에 대한 통찰력은 더 제한될 수밖에 없습니다.”

 

하지만 모든 팀 리더가 구조화되고 준()공식적인 실패 사례 리뷰가 유익하다는 데 동의했다. 참가자 중 한 사람이 다음과 같이 결론을 말했다. “실패를 공유하는 일은 자연스럽게 되지는 않습니다. 사람들에게 시간을 줘야 합니다. 따라서 정기적인 모임의 일부로 이 일을 하기는 정말 어렵습니다. 이런 일이 일어날 수 있는 공간을 별도로 마련하고 필요한 시간을 일정에 반영해야 합니다.”

 

번역: 손용수

 

줄리언 버킨쇼, 마틴 하스

 

줄리언 버킨쇼(Julian Birkinshaw)는 런던 경영대학원 전략·기업가정신 교수다.

마틴 하스(Martine Haas)는 펜실베이니아대 와튼스쿨 경영학 부교수다.

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2016년 5월(품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

재무회계 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내