2014
7-8월

변화 관리, 한 번에 하루씩
키스 페라지(Keith Ferrazzi)

 

기업 문화를 변혁하고자 하는 리더들은 중독 치료 프로그램이라는 뜻밖의 소스에서 교훈을 얻을 수도 있다.

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Illustration: Eiko Ojala

 

몇 년 전 한 고객사와의 사외 미팅에서 나는 어떻게 하면 기업 문화를 변혁할 수 있는가를 주제로 강연을 했다. 이 분야는 내 회사에서 다루는 컨설팅 업무의 핵심이다. 강연이 끝났을 때 한 남자가 조용히 다가오더니혹시 빌의 친구세요?” 하고 물었다. 어리둥절한 내 표정을 보고 그는 질문을 고쳐 다시 물었다. “ W.의 친구입니까?” “ W.가 누구죠?” 하고 나는 말했다. 그 남자의 설명에 따르면 빌 윌슨(Bill Wilson)익명의 알코올 중독자들 모임(Alcoholics Anonymous•AA)의 설립자인데 이 모임의 회원들은 지인에게 AA 소속 여부를 조심스럽게 물어볼 때빌의 친구입니까?”라는 질문을 사용한다고 했다. “아닌데요, 그런데 그걸 왜 물어보시는 거죠?” 하고 묻자 그는 변화 주도 방법에 대한 내 설명을 듣다 보니 AA가 사람들의 금주를 돕기 위해 사용하는 방법이 생각났다고 말했다. 그 기억이 하도 강렬하게 되살아나길래 혹시 내가 AA 12단계 금주 프로그램에 참여하고 있는 사람이 아닌지 궁금해졌다는 것이다. 나는 이때 나눈 얘기가 흥미로웠지만 당시에는 더 깊이 생각해보지 않았다.

 

얼마 뒤 다른 고객사의 한 고위 간부는 우리가 자기 팀을 코치하는 데 사용한 방법에 고무된 나머지 자신의 알코올 남용 문제에 스스로 맞서게 됐다고 나에게 말했다. 코칭을 하던 도중에 중독에 대해 이야기한 적이 없는데도 말이다. 이 일을 계기로 나는 호기심이 생겼다. 그래서 지난 몇 년간 우리 팀은 다양한 중독 치료 프로그램을 연구했다. 우리는 전통적인 12단계 프로그램의 방법과 성공률은 물론이고 그보다 덜 전통적인 방법, 이를테면 TV 프로그램도전! FAT 제로(The Biggest Loser)’의 식이요법, 문제아 심리 요법, 범고래 훈련 규정 등도 검토했다. 우리는 회의적인 태도로 이 연구에 착수했다. 얼핏 보기에 변화 관리와 중독 치료는 전혀 다른 일 같았기 때문이다. 하지만 시간이 지남에 따라 우리는 두 부류의 일에서 인간 본성을 이용해 행동 양식을 바꾸는 방식상의 여러 가지 유사점을 찾아냈다. 그리고 그 과정에서 변화 관리자가 자기 임무와 경영방식을 더 잘 이해하는 데 도움이 될 만한 흥미로운 관점과 의사소통 방식을 발견했다.

 

AA 치료 프로그램과 기업문화 변혁을 잇는 가장 단순한 수준의 비교(comparison)를 해보자면 다음과 같다. 조직체가 조직 문화를 바꾸려면 반드시 직원 개개인이 각자의 행동 방식을 바꿔야 하는데 행동 방식을 바꾸기란 쉬운 일이 아니다. 변화 관리 프로그램 가운데 상당수는 전략, 기술, 훈련을 제공하는 데 중점을 둔다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않은 경우가 많다. 몸에 깊이 밴 행동 방식을 바꾸는 일에 관해서라면 12단계 프로그램이 우수한 실적을 보유하고 있다. 이런 프로그램에서는 인센티브, 축하, 동료 압력, 새로운 습관 권장, 부정적 강화, 롤모델을 이용하는데 이 방법들은 조직체에서도 활용할 수 있다.

 

비유(analogies)란 결코 완벽하지 않다. 그런 식의 비교가 유효하지 않은 지점들이 어디엔가 분명히 있다. 예컨대 AA는 영성에 많이 의존하는 단체로 참가자들에게 신을 믿고 자신의 무력함을 인정하라고 말한다. 하지만 그런 감정적인 접근방식은 일반적으로 기업의 변화를 유도하는 일에는 부적절하다. 그럼에도 불구하고 이베이, 다우케미컬, 액센츄어, AOL, 링컨파이낸셜 같은 고객사들과 일하면서 우리는 AA-기업문화 변혁 방식의 비교가 유용하다는 사실을 깨달았다. 12단계 프로그램에 참여해본 적이 전혀 없는 사람들도 이미 대중문화에서 자주 다뤄진 이 프로그램의 기본 원리는 어느 정도 알고 있다. 따라서 아래에 소개된 통찰에서 나타나 있듯이 AA프로그램의 유사점을 명백하게 밝히면 기업 문화 변혁의 난제와 해결 방안을 이해하는 데 보탬이 될 것이다.

 

변화하려는 자발적 채비를 갖추지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다.탁월한 변화 관리 전문가 존 코터(John Kotter)는 이렇게 쓴 바 있다. “사람들은 각오가 서기 1분 전까지도 변화하지 않는다.” AA 규준에서는바닥 치기가 변화의 기폭제가 되는 경우가 많다고 하지만 기업의 변화 의지를 불러일으키는 데 반드시 실패가 필요하지는 않다. 때로는 리더가 자신의 취약점을 인정하는 것이 다른 사람들이 각자의 결점을 인정하고 고치는 데 도움이 되기도 한다. (AA 모임에서 이뤄지는 경험의 공유에 대해 생각해보라.) 사람들을 억지로 변화시킬 수는 없다. 스스로 변화하고 싶어지도록 그들을 도와줄 수 있을 뿐이다. AA 프로그램에서는 그런 진실을 인식하고 있지만 변화 관리자들 중에는 그것을 인식하는 사람이 별로 없다.

 

오래된 습관을 새로운 습관으로 바꿔야 한다. 담배를 끊은 사람들 가운데 상당수는 껌이나 이쑤시개를 씹는다. AA는 참석자들에게 그들이 끊은 술 대신 마실 거리를 주기 위해 커피를 제공한다. 변화 관리의 목표는 부정적인 습관을 긍정적인 습관으로 바꾸는 데 있다. 한 레스토랑 체인의 경우 점장들이 전날 영업과 관련된 숫자들을 훑어보는 일로 하루를 시작하곤 했다. 숫자 분석은 본질적으로 잘못된 일이 아니지만 보통 사무실에서 문을 닫고 하는 고립적인 행동이다. 그리고 데이터만으로는 매출이 늘거나 줄어든 이유를 설명할 수 없는 경우가 많다. 그래서 우리는 점장들이 하루를 다른 일과로 시작하도록 도왔다. 직원들과 이야기를 나누면서 전날 특이한 일이 일어나지 않았는지 알아본 다음에야 숫자들을 검토하도록 것이다. 그 결과, 점장들이 영업 실태를 더 잘 파악하게 되고 직원 참여도가 높아지면서 매출이 올랐다.

 

동료에 대한 지원과 압력은 변화를 유도한다.인간의 행동 방식을 바꾸는 최상의 방법 한 가지는 비슷한 문제를 안고 있는 사람들을 한데 모으는 것이다. 1905년 조지프 프랫(Joseph Pratt)이라는 보스턴의 의사가 이 점을 가장 먼저 인식했다. 그는 휴식, 맑은 공기, 적절한 영양의 필요성을 강조하는 결핵 환자 모임을 만들었다. 지난 세기의 연구 결과에 따르면, 지원 집단은 다양한 육체적정신적 문제가 있는 사람들에게 유익하다. 우리가 컨설팅 일을 하면서 알아낸 바로는 직원들을 모아 동료 집단을 이루고 기업 문화 변혁 운동에 대해 이야기를 나누게 하면 책임감, 상호 관용, 무비판적 태도를 고양하고, 변화를 꺼리는 직원에게 좀 더 압력을 가할 수 있다.

 

스폰서십은 몰입도를 높이고 성과 산출을 촉진한다. AA는 일대일 지원을 위해 경험 많은 회원, 즉 스폰서와 신입 회원을 짝지어주는데 연구 결과에 따르면 그런 롤모델 관계는 양쪽 모두의 금주 지속 능력을 높여준다. 이런 효과의 기업 버전이라고 할 수 있는 동료 코칭(peer coaching) 혹은 멘토십은 그동안 널리 채택돼왔다. 예를 들면 <포천> 500대 기업 중 70%는 동료 코칭을 판매원들에게 적용하고 있다. 우리가 알아낸 바로는 기업이 권장하는 행동 방식을 빨리 받아들인 직원들을 찾아내 칭찬해주면 긍정적인 파급 효과를 일으킬 수 있다. 이런 롤모델들을 적응이 더딘 동료들과 함께 짝지어주는 것이 외부 전문가의 코칭보다 훨씬 더 효과적일 수도 있다.

 

서열이 없는 공동체는 변화를 촉진한다. AA는 지역 모임들을 자치적으로 운영하는 조직 구조로 잘 알려져 있다. 중독 전문가들은 이따금 치료사나 그 밖의 공식 리더가 없는 집단은 전문성이 부족하지 않을까 우려를 제기하기도 하지만 연구 결과에 따르면 그런 구조는 회원들의 상호 의존 관계를 돈독하게 하며 마음을 더 편안하게 해준다. 기업에는 항상 위계 질서(서열)가 필요하겠지만 조직에 변화를 꾀할 때 동료를 롤모델로 활용해 프로젝트를 성공적으로 이끌 수도 있다.

 

동료를 보면 그 사람을 알 수 있다.연구 결과에 따르면, 과음을 하는 가까운 친구나 친척을 둔 사람은 술고래가 될 가능성이 50%나 더 높다고 한다. 바로 이런 이유에서 AA는 회원들에게 예전의 술친구들과 어울리지 말라고 충고한다. 이와 비슷한 맥락에서 비만인 친구를 두면 자신도 비만에 걸릴 가능성이 높아지고, 한 사람의 소득은 가까운 친구 다섯 명의 소득을 평균함으로써 추산할 수 있다. 이런 지식은 변화 관리자에게 길잡이가 될 수 있다. 변화 관리자는 특정 직원이 다른 직원들에게 미칠 파급 효과를 고려해 그 직원의 행동 변화를 돕는 일이 얼마나 효율적인지 평가해야 한다. 컨설팅 업무를 진행할 때 우리는 초기에 영향력 있는 직원을 찾아내려고 애쓴다. 그 일은 직원들에게 동료 가운데 비공식적 리더가 누구냐고 물어보기만 하면 될 만큼 간단할 수도 있다. 그런 영향력을 미묘하게 활용할 수 있는 경우도 많다. 이를테면 직원들이 앉는 자리의 위치를 바꿈으로써 조직 곳곳에 영향력 있는 직원을 심어둘 수도 있다.

 

지속적인 반성이 성공의 열쇠다. AA 프로그램 초기 단계에서 회원들은 자신의 과거 행동을 돌이켜본 뒤 습관을 바꾸려고 노력하기 시작한다. AA는 도덕적인 반성을 지속적으로 하는 이점에 대해 얘기하는데, 우리는 조직 변화를 위한 기업의 효과적인 노력에서도 이런 면모를 볼 수 있다. 세계적으로 휘몰아친 금융위기를 겪으며 파산 보호를 신청했던 제너럴모터스(GM)가 바로 이런 종류의 밀도 높은 내부 검열을 실시한 좋은 예다. 이 회사는 관행의 결함을 발견하고 종합 품질 관리의 경험을 살려 딜러들과의 관계를 개선했다. 금융위기가 일어나기 전에는 달랐다. 딜러들과의 관계를 관리할 때 체크리스트, 명세서, 규정된 조치에 많이 의존했다. 하지만 이제 GM (업계 프랜차이즈 시스템에서 고객층의 일부인) 딜러들에게 신뢰받는 조언자로서 경청하는 자세와 문제 해결에 대한 협조적인 태도에 새롭게 중점을 두기로 약속하고 이를 실행으로 옮겼다. 그 결과 더 나은 해결책을 얻었고 매입 실적을 향상시켰다. 이 같은 새로운 접근법은 GM이 최근의 리콜 문제를 다루는 데에도 도움이 되고 있다.

 

습관의 변화는 큰 진전을 나타내기도 한다. AA 프로그램에서 큰 변화가 일어나는 것은 참가자가 죄책감, 수치심, 후회, 분개의 감정적 틀에서 벗어나 긍정적이며 낙관적인 마음가짐을 지향할 때다. 하지만마음가짐은 평가하기가 어렵고, 마음은 바꾸기가 힘든 법이다. 그러므로 컨설팅 업무를 수행할 때도 우리는 확인 가능한관행변화에 초점을 맞춘다. 우리는 이를테면 비용 절감보다 성장을 중요시하는, 혹은 수익보다 수익성을 높이는 새로운 관행 내지 습관을 코치한다. 그런 변화를 포착하면 아낌없이 축배를 들어라. 발전을 나타내는 중요한 지표이니까 말이다.

 

자잘한 성공도 인정해줄 만한 가치가 있다. AA는 회원들에게 절대로 다시는 술을 마시지 말라고 말하지 않는다. 아마도 도달하기 불가능한 목표로 여겨질 것이기 때문이다. 그 대신 AA는 회원들에게그날에는술을 마시지 말라고 말하고, 술을 마시지 않은 기간을 기념하는금주 코인(sobriety coins)’을 다달이 수여함으로써 자잘한 성공을 인정해준다. 변화 관리자는 이러한 관행을 거울로 삼아 직원들이 점진적인 성취를 입증하고 축하할 방법을 찾아내야 한다. 코터에 따르면 조직의 변혁이 실패로 돌아가는 큰 이유 가운데 하나는 관리자들이단기적 성공을 체계적으로 계획하고 실현하지못하기 때문이다.

 

목표는 완벽이 아니라 진전이다.알코올 중독에서 회복되고 있는 사람들 가운데 90%는 어느 시점에 이르면 다시 예전의 나쁜 버릇으로 돌아간다. 이는 별로 놀라운 일이 아니다. 갓 술을 끊은 사람들은 맥주 냄새, 건배할 때 술잔 부딪히는 소리 등 자신의 중독 상태를 연상시키는 온갖 감각적 자극에 휩싸인다. 조직에서도 변화가 항상 일직선으로 진행되지는 않는다. 하지만 바로 이 부분이 우리가 많은 12단계 프로그램들과는 다른 방향으로 갈라지는 지점이다. AA는 술을 다시 마신 회원의 금주 코인을 벌칙으로 모두 압수해버리지만 우리는 사람들에게 걸림돌을 넘어 다음 번의 성공을 향해 전진하라고 코치한다. 그리하여 재발(relapse)을 다시 극복하는역전(reversal)’, 다시 말해 술 마시는 버릇으로 회귀했지만 오뚜기처럼 재도전해 금주 습관을 고착시키는 성공을 축하하게 되면 바람직한 행동 방식에 다시 탄력을 붙이는 데 도움이 될 수 있다.

 

변화는 어려운 일이다.몸이 갈망하는 화학 물질과 관련된 경우에는 특히 더 그렇다. 신경 과학에서 입증된 바에 따르면, 사람들이 업무에 정서적으로 반응하면 몸에서 화학 반응이 일어나 아드레날린, 도파민, 세로토닌 같은 강력한 신경 전달 물질이 분비된다. 우리는 성공적인 변화에도 긍정적인 방식으로 중독될 수 있다. 기존의 비즈니스 관행에 아무리 익숙해졌더라도 직원들은 새로운 업무 방식에 적응할 수 있다.

 

조직 문화를 바꾸려면 습관을 바꿔라

HBR: 습관이 어째서 그렇게 중요할까요?

버킹엄:조직에서는 다분히 역기능적인 습관이 배양될 수 있습니다. 예를 들면, 2008년에 링컨파이낸셜에 입사했을 때 저는 회의가 대부분 5분 늦게 시작되고 사람들이 다른 사람의 프레젠테이션 중에 스마트폰을 종종 사용한다는 걸 알아차렸습니다. 일을 늦게 시작하면 생산성이 떨어지고, 멀티태스킹을 하면 인간 관계가 나빠질 수 있지요. 그래서 우리는 그런 행동들을 박멸했습니다. 이제 회의는 제시간에 시작되고 휴대폰을 확인해야 하는 사람은 회의실에서 나갑니다. 이런 일들은 작은 습관이지만 우리 조직 문화에 큰 변화를 가져오지요. 저는 AA의 금주 프로그램이나 웨이트 워처스(Weight Watchers)의 체중감량 프로그램에 참여해본 적이 없지만 그런 단체들의 방법론이 기업 문화 변혁 운동에 적용되는 방식에 대한 필자의 통찰은 정말 의미심장합니다. 개개인의 행동이 바뀌지 않고서는 조직 차원의 변화가 일어날 수 없으니까요.

 

응집력 있는 팀을 구축할 때 12단계 프로그램과의 유사점으로 또 어떤 것들이 보이던가요?

서포트 그룹들은 사람들이 진심을 털어놓을 수 있는 편안한 환경을 조성합니다. 우리도 그처럼 하려고 노력합니다. 사람들이 마음을 툭 터놓고 솔직해질 수 있게 하려고 애를 쓰지요. 예컨대 우리는퍼스널 & 프로페셔널 체크인(personal and professional check-in)’으로 회의를 시작합니다. 몇 분 동안 각자 요즘 어떻게 지내고 있는지에 대해 얘기를 나누는 것이지요. 그러다 보면 마음을 활짝 열어야 하고, 이런 과정은 하나의 팀으로서 인간 관계를 구축해나가는 데 도움이 됩니다. 그리고 우리가 서로를 어떻게 도울 수 있을지 물어볼 기회도 많이 생기지요.

 

자잘한 성공을 어떤 식으로 인정해줍니까?

우리는 매번 시간을 조금씩 내서 성공을 축하하려고 노력합니다. 우리 매니저들 중에는 손으로 감사 편지를 써서 보내는 사람도 많아요. 우리는 축하 e메일을 팀원 개개인과 CEO에게 보내기도 합니다. 그런 편지를 받으면 사람들은 자기가 인정받고 있다고 느끼게 됩니다. 경쟁업체에서 그들을 스카우트해 가려고 할 때는 이처럼 인정받는다는 점은 중요하지요. 우리는 감사를 표하려고 노력합니다. 어느 날 소중한 직원에게 꽃을 보내는 것도 결코 나쁜 아이디어가 아닙니다.

 

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HBR은 최근에 필자 키스 페라지의 클라이언트인 링컨파이낸셜의 인사 담당 최고 책임자(CHO) 리사 버킹엄(Lisa Buckingham)과 인터뷰했다.

 

키스 페라지

키스 페라지(Keith Ferrazzi)는 연구 기반의 컨설팅코칭업체 페라지 그린라이트(Ferrazzi Greenlight) CEO이자 <혼자 밥 먹지 마라(Never Eat Alone, 2014)>의 공저자이며 <혼자 일하지 마라(Who’s Got Your Back, 2009)>의 저자다.

 

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