2014
7-8월

“회사가 나를 필요로 했기에 돌아왔다.”
아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)

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PHOTOGRAPHY: LISSA GOTWALS

 

철학자 같은 인상을 풍기는 CEO들이 있는가 하면 어떤 CEO들은 그저 물건을 파는 일을 가장 좋아하는 것처럼 보인다. 중국의 거대한 컴퓨터 기업 레노버(Lenovo)를 이끄는 수장 양위안칭(49)은 후자에 속한다. 그는 그 방면에서는 최고다.

 

모국인 중국에서 컴퓨터 공학을 전공한 양위안칭은 2001년 레노버 창업자 류촨즈(柳傳志)가 회장이 되면서 CEO 자리에 올랐다. 그 뒤로 3년 동안 CEO로 일한 양위안칭은 류촨즈의 뒤를 이어 회장으로 취임했다. 이 두 사람은 2005 IBM PC 사업부를 인수하는 충격적인 행보를 보였다. 이 거래로 레노버(당시 명칭은 Legend)는 세계에서 세 번째로 큰 컴퓨터 제조업체가 됐다. 2009년 전 세계적으로 휘몰아친 불황으로 회사가 비틀거리자 레노버 이사회는 양위안칭에게 CEO 자리로 돌아올 것을 요청했다. 그는 그 이후 줄곧 CEO 자리를 지키고 있다.

 

양위안칭은 PC 시장의 핵심 영역을 지키는 한편 모바일이나 클라우드 같은 신성장 분야로 이동하는 이른바공격과 방어전략을 구사함으로써 사업을 호전시켰다. 올 초에는 한층 더 놀라운 두 건의 합병을 단행했다. IBM의 저가 서버 사업을 23억 달러에 인수하고 구글의 휴대전화 사업부인 모토로라 모빌리티를 29억 달러에 인수한 것이다.

 

양위안칭은 레노버의 서열을 과감히 타파하고 직위에 관계없이 직원에게 권한을 위임하는 리더로 잘 알려져 있으며 호방한 성품의 소유자로도 유명하다. 일례로 2012년 양위안칭은 자신이 받은 보너스 520만 달러의 절반이 넘는 금액을 직원들에게 나눠줬고 2013년에는 자신에게 할당된 423만 달러의 보너스 중 4분의 3이 넘는 금액을 직원들에게 베풀었다. 본지 편집장 아디 이그네이셔스가 레노버의 두 본사 중 하나가 있는 미국 노스캐롤라이나 주 모리스빌(다른 하나는 베이징에 있다)에서 양위안칭과 만나 담화를 나눴다.

 

HBR: 최근 레노버는 전 세계 PC 매출 1위를 기록했습니다. 정말 커다란 성과인데요, 하지만 세계 PC 시장이 축소되고 있는 현 상황을 고려하면 우려스럽기도 할 것 같습니다.

양위안칭: 10년 전 즈음 IBM PC 사업부를 인수했을 때는 이런 일이 가능하리라고는 전혀 예측하지 못했습니다. 꿈이 현실이 된 겁니다. 세상이 변하고 있다는 점을 우리도 잘 알고 있습니다. 지금은 더 이상 PC 시대가 아닙니다. ‘PC 플러스(+)’ 시대죠. 그래서 우리는 모바일이나 태블릿, 백엔드(back-end) 서버1]와 같은 다른 분야에서도 승리를 거두고 싶습니다.

 

그렇다면 ‘PC 플러스세상에서 가장 큰 경쟁자는 누구라고 생각합니까?

물론 애플과 삼성입니다. 지금으로서는 우리가 확고한 3위입니다만 여기서 멈추지 않을 겁니다. 앞으로 계속 도전할 겁니다.

 

애플과 삼성 같은 거대 혁신 기업들을 상대로 어떻게 도전할 생각입니까?

우리도 혁신 기업이고 나름의 성공 공식을 갖고 있습니다. 우리는 명확한 전략과 실행을 추구합니다. 효율적인 비즈니스 모델을 갖고 있고 제품과 기술에 대한 혁신을 실행하고 있습니다. 다양성이 뛰어난 팀과 문화도 갖고 있습니다. 혁신은 우리 유전자 속에 있습니다. 레노버의 PC 브랜드인 싱크패드(ThinkPad)는 커머셜2]시장에서는 상징적인 존재로 자리매김했습니다. 또 요가 PC와 태블릿 시리즈3]를 선보여 일반 소비자 시장에까지 혁신의 영역을 확대했지요.

 

사람들은 애플이 가장 이상적인 혁신 기업의 모범 사례라고 말합니다. 레노버가 애플보다 더 잘하는 것은 무엇입니까?

우리는 혁신과 효율성의 균형을 맞출 줄 압니다. 어떤 기업에서 혁신은 값비싼 제품을 의미합니다. 레노버의 철학은 다릅니다. 우리는 대다수 고객들이 감당할 수 있는 수준의 혁신을 원합니다. 물론 우리 회사에도 프리미엄 제품이 있습니다만 레노버 제품들은 대부분 엔트리급과 메인스트림 제품군4]을 찾는 소비자층을 타깃으로 삼고 있습니다.

 

애플의 경우 제품 수가 아주 적고 제품 범위가 비교적 한정돼 있습니다. 레노버는 다양한 시장 영역에 걸쳐 아주 많은 제품들을 보유하고 있습니다. 접근법을 바꿀 계획이 있습니까?

아니오, 없습니다. 우리는 모든 가격대에 걸쳐 풍부한 제품군을 제공해 더 많은 소비자들이 레노버 제품을 사용하기를 원합니다.

 

[1]프런트엔드 서버에서 처리된 입력 데이터를 바탕으로 연산, 저장 등을 주관하는 서버. 각종 입력을 처리하며 사용자와 가깝게 통신하는 서버를 프런트엔드 서버라 한다 - 편집자 주

[2]관공서, 일반 기업 등의 고객

[3]노트북PC와 태블릿을 결합한 컨버터블PC의 대표주자

[4]가격 기준으로 초중급 - 편집자 주
 

 

앞으로 5년 동안 베스트셀러가 될 제품은 무엇이라고 생각합니까?

현재는 PC가 전체 사업의 84%를 차지하고 있습니다. PC가 계속 핵심 사업 부문으로 유지될 것이라고 봅니다. 태블릿이 PC 시장의 일부라고 볼 때요. 하지만 다른 두 개의 시장들, 다시 말해 스마트폰과 엔터프라이즈 사업5] PC 사업보다 빠르게 성장할 것이라고 생각합니다. 그래서 5년 뒤에는 좀 더 균형 잡힌 사업 구조를 갖추게 되기를 바라고 있지요.

 

구글의 모토로라 사업부를 인수한 결정에 대해 얘기해보죠. 왜 구글이 성공할 수 없다고 생각했습니까?

하드웨어는 구글의 강점이 아닙니다. 구글은 광고나 앱 같은 에코시스템 비즈니스를 하는 기업입니다. 구글이 모토로라를 인수한 이유는 주로 IP(지적재산) 포트폴리오 취득을 위해서였으며, 따라서 하드웨어에 초점을 맞추지 않았습니다.

 

첫 번째 임기 중에는 다방면으로 사업을 추진했습니다. 동시에 너무 많은 일들을 시도하는 바람에 핵심 역량을 잊어버렸지요.

 

거래는 어떻게 시작됐습니까?

2012년 구글이 모토로라를 인수한 직후에 구글의 에릭 슈밋 회장과 우리 집에서 저녁식사를 함께한 적이 있습니다. 당시 저는 이렇게 말했습니다. “정말 하드웨어 사업을 해낼 수 있다고 생각하십니까? 만약 감당할 수 없게 되면 그냥 제게 연락해 주십시오. 저희가 모토로라를 사겠습니다.” 그로부터 1년 반쯤 뒤에 그가 전화를 해왔고 우리는 신속하게 합의에 이르렀죠.

 

레노버에 모토로라의 가치는 무엇입니까? IP인가요? 브랜드인가요?

둘 다입니다. 모토로라라는 브랜드는 북미와 남미 시장에서 대단히 중요합니다. 중국에서도 마찬가지입니다. 지금은 모토로라를 거의 볼 수 없는데도 그렇습니다. 우리는 이 브랜드를 중국으로 다시 가져올 계획입니다. 세계적 기업이 되기 위해서는 모토로라 같은 IP가 필요합니다. 성숙한 시장에서는 특히 그렇습니다. 게다가 모토로라는 통신업체들, 그리고 소매 유통망과도 강한 유대관계를 갖추고 있다는 이점이 있지요.

 

최근에는 IBM 서버 사업부도 인수하셨습니다. 인수 대상을 선택할 때 취하는 당신의 전략은 어떤 것인가요?

우리 내부에서삼각형 프로세스(triangle process)’라고 부르는 전략을 활용합니다. 어떤 사업을 전개할지 여부를 결정할 때는 시장이 충분히 큰지, 또는 충분히 매력적인지, 그 사업이 우리의 핵심 사업과 잘 맞는지, 그리고 사업을 성공시키기 위해 부족한 점을 보완할 자원이 우리에게 있는지를 고려합니다.

 

레노버는 건강한 기업 문화를 유지하는 좋은 사례로 종종 언급됩니다. 비결이 무엇인가요?

세 가지 요소에 초점을 맞춥니다. 첫 번째는 주인의식을 고양시키는 문화입니다. 우리는 직원들이 스스로 생각하고 스스로 결정을 내릴 수 있도록 권한을 위임하려고 노력합니다. 모든 직원들이 저마다 기동성 있는 기관차가 되는 셈이지요. 두 번째는 헌신하는 문화입니다. 어떤 일에 전념하고자 한다면 반드시 그 일을 해내야 하지요. 세 번째는 개척자 문화입니다. 우리는 직원들이 혁신적인 인재가 되도록 적극 장려합니다.

 

실제로 어떤 식으로 혁신적 행동을 장려하십니까? 적절한 인센티브를 제공하는 건가요?

여러 가지 방법이 있습니다. 예를 들어, 저는 매월 R&D 팀과 브레인스토밍 회의를 합니다. 회의 때마다 한 가지 주제에 초점을 맞춥니다. 제품이 될 수도, 서비스나 기술이 될 수도 있지요. 예산을 이용하는 방법도 있습니다. 우리 회사는 R&D 직원들이 예산의 20%를 융통성 있게 사용할 수 있도록 뒷받침합니다. 그러면 어떤 분야에 집중할지, 무엇을 개발해나갈지를 직원들이 스스로 결정할 수 있으니까요.

 

[5]서버, 스토리지, 네트워트 장비 등 기업 데이터센터를 구성하는 IT자원 - 편집자 주


 

당신은 경영학 이론을 신봉하는 리더인가요? 아니면 직관에 충실한 편인가요?

저는 그때그때 배워나가는 편입니다. 회사에서 경험을 쌓으면서 배웁니다.

 

레노버에서 실수를 통해 교훈을 얻은 적이 있나요?

, 있습니다. 레노버 CEO를 맡았던 첫 번째 임기 중에 PC 사업부를 다각화하기로 결정하고 인터넷 서비스, IT 서비스, 위탁 생산, 전화 등 다방면으로 사업을 추진했습니다. 그런데 동시에 너무 많은 일들을 시도했기 때문에 핵심 역량을 잊어버렸습니다. 제 실수였고, 그 결과는 실패로 돌아왔습니다. 하지만 덕분에 제대로 된 전략을 찾는 법을 배울 수 있었죠.

 

2009년에 CEO로 돌아온 이유는 무엇입니까?

회사가 저를 필요로 했기 때문입니다. 2008~2009년에 금융위기가 발생했을 때 레노버의 실적이 심각한 수준으로 떨어졌습니다. 한 분기에 입은 손실이 무려 2억 달러나 됐으니까요. 아주 위험한 상황이었습니다. 다른 방법이 없었습니다. 이사회가 제게 CEO 자리를 다시 맡아줄 것을 요청했습니다.

 

미국 기업이 중국 기업에서 배울 점은 무엇일까요? 중국 기업이 미국 기업에서 배울 점도요.

양국의 기업들이 모두 우리 회사로부터 배울 수 있다고 생각합니다. 우리는 미국 기업도, 중국 기업도 아닌 글로벌 기업이니까요. 레노버의 최고위급 임원진에 속한 10명은 서로 다른 6개국 출신들입니다.

 

레노버에는 해외 주재원이 많지 않은 것으로 압니다.

사실입니다. 우리는 직원들을 다른 나라에 파견하지 않고 현지에 있는 인재에 의존합니다. 그렇게 하는 것이 신뢰가 바탕이 되는 문화를 형성하는 데 도움이 되고 다양한 시장과 산업을 이해하는 데도 보탬이 됩니다. 레노버 직원 54000명 중 자국외 거주자는 단지 50명 수준입니다.

 

주가를 얼마나 중요하게 생각하십니까? 레노버의 경영 성과를 측정하는 좋은 도구라고 생각하나요?

우리는 회사 주가에 대해서는 잘 얘기하지 않는 편입니다. 주가는 시장이 우리를 어떻게 생각하는지 보여주는 거울입니다. 그런데 최근 두 건의 인수가 단행된 이후에 주가가 어느 정도 하락했습니다. 투자자들은 우리가 모토로라 사업을 호전시킬 수 있을지, IBM 서버 사업에서 수익을 키워낼 수 있을지 염려합니다. 우리는 충분히 그렇게 할 수 있다는 점을 증명할 필요가 있지요.

 

어떤 분석가들은 당신의공격과 방어전략에 대해방어는 잘하고 있지만공격은 잘하지 못한다고 평가하고 있는데요.

그렇지 않습니다. IBM PC 사업 부문을 인수했을 때 레노버의 매출 규모는 30억 달러였습니다. 올해 우리 회사 매출은 400억 달러 가까이 됩니다. 우리가방어만 하려고 했다면 결코 이 수준에 이르지 못했을 겁니다. 원래 우리는 IBM의 커머셜 PC 사업만 인수했습니다. 그런데 제가 CEO로 돌아온 뒤에 컨슈머 시장도 공략하기로 결정했지요. 그리고 불과 5년 만에 세계 1위 자리에 올랐습니다. 몇 년 전에는 제 전임자가 매각했던 전화 사업도 되찾아왔습니다. 현재 우리는 중국에서 스마트폰 2위 사업자이며 세계에서는 4위 사업자입니다. ‘공격전략을 보여주는 뚜렷한 사례들이지요.

 

사람들은 중국 기업 가운데 진정한 글로벌 브랜드는 없다고 말합니다. 레노버가 애플이나 코카콜라 같은 글로벌 브랜드가 됐다고 생각합니까?

아직은 그렇다고 말할 수 없습니다. 하지만 우리는 개척자입니다. 중국에서 출발해 세계적 브랜드로 성장한 기업들 중 하나지요.

 

 

몇 년 전에 가족과 함께 노스캐롤라이나로 이사하셨는데요. 미국에서 가장 놀란 점은 무엇인가요?

교육 제도가 인상적이었습니다. 중국 아이들은 시험에서 높은 점수를 얻기 위해 공부합니다. 미국에서는 아이들에게 좋아하는 것을 배울 여지를 주더군요. 일과 삶의 균형이 갖는 가치도 발견하게 됐습니다. 중국에서는 일과 삶의 균형을 추구할 수 없습니다. 언제나 일만 하니까요.

 

 

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