2014
9월

공유경제, 신생 기업만의 영역은 아니다
레이첼 보츠먼(Rachel Botsman)

 

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ILLUSTRATION: MATT DORFMAN

 

메리어트, GE, 그리고 여타 전통적인 대기업들이 습득하고 있는 공유경제의 미학

 

2년 전 메리어트 호텔 아시아태평양 영업 및 마케팅 최고책임자 페기 팡 로(Peggy Fang Roe)는 실망스러운 현상을 목격했다. 호텔 회의장이 꽤 비어 있는데도 고객들이 조용히 일할 공간을 찾아 로비와 레스토랑을 돌아다니는 모습이 자주 눈에 띄었던 것이다. 페기는 말했다. “우리 고객들조차 호텔 내 빈 공간에 쉽게 접근하기 어렵다니 말도 안 된다고 생각했어요.” 그리하여 2012년 메리어트는 시간이나 하루 단위로 유연하게 활용할 수 있는 업무 공간을 빠르게 예약해주는 온라인 서비스 회사 리퀴드스페이스(LiquidSpace)와 파트너십을 구축했다. 그리고 페기의 계획 아래 워싱턴 D.C.와 샌프란시스코 내 40개 지점에서 파일럿 테스트를 시행했다.

 

(테스트 결과) 우리 호텔에 묵고 있는 고객들만 이 서비스를 예약하는 게 아니었습니다. 변호사, 개인사업가, 컨설턴트 등 현지 지역 주민들도 이용하더군요.” 페기에 따르면 현재 총 432개의 메리어트 지점 회의장들이 리퀴드스페이스에 등록돼 있다. 리퀴드스페이스를 통해 예약하는 고객들 중 많은 이들이 숙박객이 아니었기 때문에 메리어트는 이를 계기로 새로운 고객들에게 접근할 수 있었다. 현재 이 서비스를 총괄하고 있는 글렌 하벨(Glen Harvell)은 이렇게 말했다. “온디맨드(on Demand, 맞춤형) 작업실 서비스는 호텔에 대한 고정관념을 깨겠다는 메리어트의 의지를 보여주는 사례입니다.”

 

공유경제(collaborative economy)를 눈여겨보기 시작한 기존 기업이 메리어트만은 아니다. 공유경제라 하면 사용하지 않는 집이나 아파트, 방 등을 잠시 빌릴 수 있게 해주는 사이트 에어비앤비(Airbnb), 필요할 때만 이용할 수 있는 온디맨드 자동차 서비스 우버(Uber) 같은 신생 기업들만 떠올리는 사람이 많다. 하지만 대기업 중에도 공유경제 개념을 도입하고 자동차나 빈방뿐 아니라 무형자산에까지 적용하는 사례가 생겨나고 있다. 공유경제는 사업 모델과경쟁의 장인 시장을 더 효율적이고 접근하기 편하게 변화시킴으로써 온갖 종류의 자산들이 지닌 잠재 가치를 끌어내고 활성화시키는 시스템을 말한다. 기술부터 설비, 시간에 이르기까지 그러한 자산의 범위는 점점 넓어지고 있다. P2P 금전 거래 서비스인 렌딩클럽(Lending Club, 최근 평가에 따르면 기업 가치가 38억 달러에 이른다)이나 온라인 공개수업(MOOC·massive open online course) 서비스 코세라(Coursera), 반려동물과 산책하거나 놀아줄 사람을 구할 수 있는 신개념 서비스 버로우마이도기(BorrowMyDoggy) 같은 공간들이 그 예다.

 

지난 5년 동안 나는 전 세계에 걸쳐 공유경제에 기반한 500개 이상의 신생 기업들을 연구해왔다. 이와 더불어 기존 기업들이 공유경제를 통해 사업 기회를 잡을 수 있도록 도와주는 혁신 프레임워크를 개발했다. 이 연구에서 나는 기존 산업 질서가 파괴(disruption) 국면에 이르게 할 가능성이 큰 다섯 가지 문제점을 알아냈다. 바로중복, 무너진 신뢰, 제한된 접근, 낭비, 복잡성이다. 또 각각의 문제점을 해결하기 위한 혁신 원칙도 함께 제시했는데, 이 원칙은 기업들이 파괴 상황에 대처하고 새로운 가치를 창출하기 위해 활용할 수 있는 핵심 아이디어다. 바로단순 명료함, 솔직함, 권한 이양, 효율, 단순함이다. 이 개념들을 활용해 기업들은 어떤 상황에서 파괴 국면에 맞닥뜨릴 가능성이 가장 높은지, 그리고 어떤 지점에서 새로운 시장에 진출하기 위해 자발적으로 파괴적 혁신을 주도해야 하는지 파악해낼 수 있다.

 

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진출의 발판 마련하기

기존 기업들이 공유경제에 발을 들이는 가장 쉬운 두 가지 방법은 직접 투자와 기업 인수다. 실제로 렌터카 업체 에이비스(Avis)는 기존의 사업 부문을 활용해 카셰어링(car-sharing) 서비스에 대항하는 대신, 시간제 렌터카 서비스 집카(Zipcar) 2013 5억 달러에 인수했다. 구글은 렌딩클럽에 12500만 달러를, GE는 크라우드소싱 분야의 발명 아이디어들을 거래하는 마켓플레이스 쿼키(Quirky) 3000만 달러를, GM P2P 카셰어링 전문업체 릴레이라이즈(RelayRides) 300만 달러를 각각 투자했다. BMW 산하 벤처 캐피털 업체인 BMWi는 주차 공간이 필요한 사람에게 주변 주차 공간을 연결해주는 서비스 파크앳마이하우스(ParkatmyHouse)와 전기차 충전장치를 가진 집주인과 전기차 운전자를 연결해주는 서비스 차지앳마이하우스(ChargeatmyHouse)에 돈을 쏟아부었다.

 

공유경제 분야에서 기존 기업과 신생 기업이 협력하는 사례 역시 늘어나고 있다. 온라인 심부름 대행 서비스 태스크래빗(TaskRabbit)은 펩시, GE, 그리고 잡화와 약품을 판매하는 월그린(Walgreens) 같은 기업들과 협력하고 있다. 월그린이 운영하는 가게들은 태스크래빗과 협력해 독감 유행철에 의약품을 배달해주는 서비스를 시행했다. 아파서 집에 있을 때 태스크래빗 홈페이지나 애플리케이션의 월그린 버튼을 누르면 다른 사람이 약을 배달해준다. 태스크래빗 마케팅 최고책임자 제이미 비지아노(Jamie Viggiano)는 말했다. “이런 협력 사례들은 회사 브랜드 인지도를 높이고, 소비자에게 서비스를 사용하는 구체적인 예를 보여줄 수 있다는 점에서 참 좋았습니다.”

 

이미 인지도를 굳히고 있는 기존 브랜드들에게 가장 중요한 도전 과제는 단순히 투자나 단기 마케팅 계획을 세우는 수준에서 벗어나 비즈니스 모델을 근본적으로 재평가하는 일이다. 몇몇 대기업의 경우 이미 대담한 실험을 시작했다. 예를 들어 세계적인 물류업체 DHL은 다수의 신흥시장에서 자사를 비롯한 많은 회사들이 최종 목적지까지 물품을 배달하지 않는다는 사실을 발견했다. 사람들은 지정된 장소로 직접 가서 배달물을 받아야 했고, 이는 꽤 불만스러운 고객 경험이었다. 앞서 언급한, 파괴적 혁신을 꾀해야 할 다섯 가지 약점에 비춰보자면 DHL은 그 중 두 가지 요소인제한된 접근복잡성을 안고 있었던 것이다. 그리하여 2013 9 DHL은 최종 목적지까지 배달을 원하는 고객(발송자 또는 수령인)과 배달하고자 하는 사람을 연결해주는 모바일 애플리케이션 마이웨이(MyWays)를 선보였다. 그리고 스웨덴에서 30~150크로나(4~20달러에 해당) 정도의 비용을 받는 파일럿 테스트를 실시했다. DHL 화물(DHL Freight)의 스웨덴 지사 CEO 피터 헤슬린(Peter Hesslin)은 말했다. “마이웨이는 유연한 배송 서비스를 원하는 소비자뿐만 아니라 택배를 배달해 조금이나마 부가 수입을 얻고자 하는 이들을 위한 서비스이기도 합니다.”

 

위협요인 평가하기

공유경제로 인한 파괴가 특히 더 잘 이뤄지는 분야들도 있다. 다섯 가지 파괴 요인을 모두 지닌 금융 서비스 부문을 예로 들어보자. 금융산업에 넘쳐나는 중개인들과 영업 지점 과잉 현상은중복을 보여주는 사례다. 시스템에 대한신뢰역시 낮다. 은행 계좌, 벤처 펀딩, 대출 서비스에 접근하는 것조차 제한받는 사람들이 많다. 이자율이 거의 0에 가깝지만 한 번도 가치를 창출해본 적이 없는 자산들을 지닌 경우가 많은데, 이것도 일종의낭비라고 볼 수 있다. 수수료 산정과 서비스 이용 절차가 복잡한 경우도 많다. 새로운 플랫폼이 뉴스와 음악의 유통 방식을 바꿨듯이, 킥스타터(Kickstarter)를 비롯한 각종 크라우드펀딩 플랫폼, 렌딩클럽 같은 소셜 대출 시스템, 트랜스퍼와이즈(TransferWise)를 위시한 P2P 자금 이체 플랫폼들은 금융 산업의 주도권을 공유경제 모델로 이동시키고 있다.

 

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PHOTOGRAPHY: MEGAN NADOLSKI

 

페기 팡 로(Peggy Fang Roe)는 메리어트 호텔 아시아태평양지부 영업 및 마케팅 최고책임자다. 메리어트의온디맨드 작업 공간(Workspace on Demand)’ 파일럿 테스트에 대해 답해주었다.

 

어디서 아이디어를 얻으셨나요?부분적으로는 밀레니엄 세대를 연구하면서 아이디어를 얻었어요. 일과 삶에 대한 시각에서 밀레니엄 세대는 기성세대와는 다르지요. 그들은 이동성이 높고 시내에 있는 공동 작업 공간을 이용합니다. 우리는 그들이 로비에서 룸서비스를 이용한다는 사실을 알아냈어요. 객실이 아닌 바깥에서 일하는 걸 선호하기 때문이죠. 우리 호텔엔 빈 회의실이 많았지만 고객이 회의실을 예약하려면 영업부 직원에게 말한 뒤 계약서를 작성하고, 필요한 음식물은 호텔 케이터링 서비스를 이용하는 데 동의해야만 했어요. 한번은 일부러 고객들과 똑같은 절차를 거쳐 저희 팀 회의 장소를 스스로 잡아봤습니다. ‘대체 왜 이렇게 복잡하지?’라는 생각이 들었죠. 그래서 좀 더 간단하고 수요에 신속하게 대응할 수 있는 온디맨드식 해결책을 찾아 나서기 시작한 것입니다.

 

파일럿 테스트의 목표는 무엇이었나요?단순히 매출 창출을 겨냥했다기보다는 정말로 수요가 있는지, 실행 가능한지 알아보는 게 목표였어요. 개인적으로는 우리 호텔을 보는 고객들의 인식을 바꾸고, 요즘 사람들이 일하고 생활하는 방식에 맞춰보고자 한 일이기도 했고요. 리노베이션을 통해 많은 지점의 인테리어(특히 로비 인테리어)를 바꿨지만 호텔에 들어와보지 않으면 알 수 없는 법이지요. 몇몇 지점은 사람들이 들어와 둘러볼 수 있도록 업무 공간을 무료로 제공하기도 했어요.

 

그렇다면 브랜드 가치가 큰 대기업들이 공유경제가 제공하는 엄청난 혁신 기회를 빠르게 포착하지 못한 이유는 무엇일까? 한 가지 이유는 공유경제 모델을 떠받친 초기 아이디어 중 대부분이 비주류에 속하거나 심지어는 완전히 멍청한 것처럼 보였기 때문일 것이다. 2008년 사업을 개시했을 때 에어비엔비는낯선 사람의 거실에 놓인 공기주입식 간이침대 자리를 거래하는 마켓플레이스라고 자사 서비스를 내세웠다. 그 시절엔 에어비앤비에 대해 설명할 때마다 이런 질문을 받아야 했다. “그런 걸 누가 쓰려고 하겠어요?” 하지만 몇 달 지나지 않아 에어비엔비에서 거래되는 숙소의 종류가 늘어났고, 현재 빈방이나 휴가용 별장은 물론 성(castle)과 개인 소유의 섬까지 대여 목록에 올라 있다. 2013년까지 192개국 65만 개의 방이 에어비앤비에 등록됐는데, 이는 힐튼 호텔이 창립 이래 93년간 지은 객실 수보다도 많다. 2013년 한 해 동안 600만 명 이상이 에어비앤비에서 구한 숙소를 이용했으며, 현재 누적 이용객 수는 1500만 명에 이른다.

 

기존 기업들은 공유경제 세계의 신생 기업들이 품고 있는 원대한 포부를 항상 염두에 둬야 한다. 샌프란시스코에 위치한 에어비앤비 본사에 가면 집주인과 숙박객들의 경험담을 전부 프레임 단위의 그림으로 담은 커다란 스토리보드 두 개를 볼 수 있다. 에어비앤비의 공동 창업자이자 CEO인 브라이언 체스키(Brian Chesky)가 픽사(Pixar) 애니메이터에게 맡겨 제작한 작품이다. 이런 전시물을 제작한 목적은 직원들로 하여금 에어비엔비가 사람들의 삶에서 해야 할 역할을 생생하게 자각하고 고객과 공감대를 느끼도록 하기 위해서였다. 스토리보드를 보면 객실 예약에만 서비스를 한정할 필요가 없다는 점을 알 수 있다. 궁극적으로는 공연예약금 지급부터 시내-공항 간 이동에 이르기까지 여행에서 겪는 모든 부분들을 혁신적으로 변화시킬 잠재력을 지닌 에어비앤비의 모습이 담겨 있다. 에어비앤비의 존재에 위협을 느끼는 산업은 호텔업만이 아니다. 에어비엔비가 접객업(hospitality sector) 전체를 겨냥하기 시작했기 때문이다.

 

온디맨드 주문 방식으로 자동차, 명품, 작업 공간을 필요할 때만 이용할 수 있다면 소유에 대해 우리가 생각하는 방식은 어떻게 변하게 될까? 개인 간 택배 배달 서비스는 지역 내 물품 이동 방식에 어떤 영향을 줄까? 온디맨드 카셰어링은 이동성에 대한 우리의 인식에 어떤 영향을 미칠까? 심부름 서비스와 기술 인력을 거래하는 마켓플레이스는 미래의 노동 형태를 제안할 수 있을까? 공유경제의 진정한 힘은 사회, 환경, 경제적 가치를 바라보는 관점을 변화시키는 줌 렌즈와 같은 역할을 할 수 있다는 데 있다. 수많은 자산들 중 어느 것에서든, 이전에는 전혀 존재하지 않았던 규모와 방식으로 창출될 수 있는 가치를 말하는 것이다. 이러한 변혁의 과정 속에는 위기와 엄청난 기회가 공존하고 있다.

 

레이첼 보츠먼

레이첼 보츠먼(Rachel Botsman)은 협력연구소 (Collaborative Lab) 설립자이자 <위 제너레이션 (모멘텀, 2011)>의 공동 저자다. 본문에 언급된 신생 기업 중 일부에 투자하고 있기도 하다.

 

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